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第10章 走出单纯追求做大的误区

丰田的一贯作风就是稳扎稳打,不热衷于急速发展。在丰田看来,开展业务就像盖楼一样,只有基础部分建好以后,才会一层一层地向上盖。也会有人说,丰田可以把发展速度再加快一点,但我们的这种文化已经根深蒂固了。

——矶贝匡志

快速成长是许多公司经理人的理想,跨越式发展、扩张、规模、多元化成为一些经理人的口头禅。但是,一口吃个胖子往往很难实现。于是我们看到,有的公司一开始很风光,可是几年后就因为盲目追求做大而陷入困境。

山东小鸭集团有25年发展历史,形成了家用电器、商用电器、新事业、海外事业和辅助产业五大产业格局。

20世纪80年代,小鸭率先引进意大利洗衣机先进技术与设备,是第一个进入滚筒洗衣机市场的国内品牌。后来,小鸭开始从滚筒洗衣机扩展到波轮全自动洗衣机、双缸洗衣机,又进入热水器、空调、灶具、小家电等市场,踏上了多元化的发展道路。

在追求做大的基础上,小鸭的多元化之路并不平坦。在滚筒洗衣机市场上,小鸭被海尔击败了,此后在其他家电市场也遭遇了挫折。2003年4月,在连续亏损两年多之后,小鸭集团的上市子公司“小鸭电器”(证券简称)变更为“ST小鸭”。不久,“小鸭电器”又被暂停上市,最终卖壳退市,并被中国重汽收购股权。

作为中国滚筒洗衣机市场的先驱,小鸭电器为什么会走向覆灭呢?归根结底,还是“做大”这种根深蒂固的经营理念在作怪。让公司发展壮大,本身没有错,问题是不能盲目、单纯强调做大,而是忽视了把公司做强。许多经理人为了“做大”而做大,强调占有率要位居市场第一、销量要年增长××%、营业额力争突破××亿……类似的口号让人眼花缭乱,于是陷入了盲目做大的误区。

盲目“做大”的经营理念是一种危险的战略选择。许多公司经理人认为:通过不断扩大占有率,必然能够持续扩大经营规模;随着经营规模的扩张,必然轻松赢得经营利润。如此循环往复,公司越做越大,最终必然成为市场强者。然而,这种做法存在着很大的风险:

(1)不能建立有竞争优势的业务,很难为公司增加价值。

经理人必须明确这样一点,多元化只是发展的手段,最终的目标是获取利润。因此,追求做大不是终极目标,更不能成为决策的依据,经理人必须权衡“做大”能否给公司带来最大收益。

美国安然公司盲目进入新领域——风能源、水能、宽带、纸、金属、数据存储、广告等行业,每个季度都像是个新的公司,业务品种一度共有1400多种。当公司经营的产品品种过多的时候,公司本应用于核心业务的精力就会被分散到其他业务领域,很多业务都没有实现盈利,累计亏损造成公司破产。安然公司破产的时候,据估计财务亏损大约170亿美元。

(2)缺乏科学合理的管理控制系统,“做大”会失去控制。

执行多元化的做大策略,就容易使公司的发展速度过快,如果缺乏相应的控制系统,公司就很容易陷入急功近利的陷阱,使多元化扩张变成盲目扩张,最终走向失败。一些追求盲目做大的公司管理者遭遇失败后承认,在面对众多机遇的时候,公司有点贪多求快,以至对宏观环境的变化预计不足。特别是当公司内部利益发生矛盾、理念不一致的时候,很容易出现各自为政的局面,公司缺乏统一调配和指挥,非常容易使经理人对公司失去有效控制。

(3)单纯追求做大还容易带来资金链断裂的危险。

在管理学界,有这样一个公认的观点:“长寿”公司必然是财务稳健的。并且,这也是一个被世界众多公司证明了的基本原则。一般来说,称职的经理人都会坚持开源节流、勤俭办公司的方针,任何时候都把现金流和创造利润放在经营工作的首位,使之成为衡量公司经济效益好坏和经营水平高低的主要标准。

许多公司发生倒闭的直接原因就是没有平衡好短、中、长期资金计划及其战略资源的储备,而这与公司领导者追求“做大”有很大关系。盲目追求做大,就容易使公司面临经营风险,出现“大而不强”的局面。最危险的是把“战线”拉得过长,会给公司带来巨大的资金压力,甚至发生资金链断裂的危险。

暴利行业越来越少,微利时代已经到来。时代要求经理人必须调整思维,克服盲目和躁动,作出理性决策,其中一项重要内容就是“不要盲目铺摊子”。“做大”是有条件的,它必须建立在“做强”的基础上才有意义。一些公司在不具备条件的时候,在市场环境恶劣的时候,在不具备经营能力的时候,盲目追求做大,最后只能掉进陷阱里。

市场是吃人的老虎。先把公司做强,充分保证产品和服务的竞争力,才能让公司生存下来,才有可能继续发展下去。单纯追求做大,明知山有虎偏向虎山行,而你又不能保证一定能战胜老虎,结果就会很危险。

经理人习惯说,“这个事情可以挣钱,我有资源,为什么不做?”但是,做决策不是拍脑袋那么简单,仅仅要做是不够的,还要考虑是不是该做——公司发展的长期战略目标是什么,是否有独特的能力优势,是否能建立公司的长期竞争优势。只有这样,经理人才能在做大面前保持清醒的头脑,专注于把公司做强。

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