一时间，公司乱象不断，为查处员工上班吃糖，保安员经常会守在员工身边长达半小时；为查处员工上班看手机，保安员追着员工在车间转圈……保卫科渐渐演变成了“东厂”，与员工的矛盾急剧尖锐，这种情形让我与其他管理人员忧心忡忡。现在，我们该对KPI进行怎样的调整，才能在坚持总部“严律出效率”的思路下，既让保安人员能执行纪律监督，同时又避免出现他们与员工之间的对立，不让公司纷乱不堪？
——尹威某台资制造加工企业总经理
跨越制度的鸿沟
管理是艺术，只有当员工从内心深处愿意接受并乐意身体力行管理规范时，管理层的目标与员工的行为习惯才会融为一体。事实上，上面案例中的企业应该对KPI进行如下调整：
一是避免制度成为冷面杀手。该企业在设计员工日常管理规范和管控方式时，要多注重制度和规范的实际效用，不能一味口号式地强调“严律出效率”，而忽略了管理的艺术性和柔性因素。要通过多种途径向员工进行宣传和培训，让员工了解管理制度与规范的来龙去脉，并留下相关记录信息，这样才能保证制度的有效贯彻，并通过事后检验和调整不断保证它的效果和活力，而不是固守一成不变的条款，使其变成冷面杀手。
二是明确规范分类管理。在建立员工管理制度和纪律规范等约束性条款前，该企业应当确立共同行为规范和价值观，及时收集、反馈员工表现行为，使其明确企业支持和反对什么，并对其进行分类、分级，相应地设立不同级别，建立对应的奖惩标准，最终形成制度。
三是齐抓共管促改进。员工管理是各部门、各级领导齐抓共管的过程，员工归属职能管理部门的部门主管应当是员工管理的第一责任人，而不是保安；员工的主管领导可以通过保安人员的监管，来发现和解决员工管理的问题，预防管理空白地带所造成的工作损失。如果员工的直接管理者不面对问题，而由保安人员长期担任警察角色，久而久之，直接主管的管理公信力和管理职能会被淡化，造成员工归属感的降低，进而形成职能管理者的职责缺失。因而，应当将员工管理纳入职能管理者的考核当中，并将发生次数等纳入绩效改进当中，形成共管局面，而不是以保安人员单一的处罚为主。
四是通过奖励来强化宣传效果。采取奖惩并行的方式，反复强调执行力和军事管理这种企业文化转变的必要性，多做制度的宣传和培训，增加员工对制度的敬畏意识和自律意识。同时将罚金累进相关奖池当中，对日常表现优异的员工作为奖励对象，在员工当中树立正面的影响力和模范效应。
系统性破解困局
总部通过所谓的KPI指标改变了管理模式，把保安归到总部直管，由保安监督员工的行为。这种模式的改变体现了总部对分公司管理层的不信任，也增加了管理的难度。
在这种情形下，分公司负责人到底该作何感想？是一味地按照惯性方式进行管理，被动接受总部直管的保安部门监督，还是求变，真正体现价值？事实上，以上问题才是本案例中，分公司管理层该思考的核心问题所在，而不是什么调整KPI指标。
因而，要从根本上破局，制订系统解决方案，建议考虑以下四点：
其一，分公司与总部相关部门和负责人沟通，了解他们对分公司的不满在什么地方，结合总部的要求，对分公司目前存在的问题系统梳理归类，聚焦核心问题，找到问题症结所在。
其二，针对问题症结，制订系统的解决办法。比如，假设问题症结是管理层作为不力，那么管理层该相应地进行整改。
其三，解决问题要从头抓起，先抓干部的思想，必要的话，组织管理人员分批到总部学习。干部的思想提升了，局面才能逐渐打破和好转。
其四，通过一个阶段的齐抓共管，再对问题做一次梳理，向总部做汇报。必要的话，再由保安科根据总部的要求跟踪一段时间，把过程中存在的问题上报总部，由总部下达分公司负责人，再做具体调整。这样持续坚持几个阶段，局面一定会大改变，同时也会有效地降低保安和员工之间的直接冲突。
以人为本，以事为先
企业效率改善是一个长期的过程，需要大量的现场改善动作为支持，并依靠合理的奖罚激励来实现长期坚持。就拿本节事例中提到的企业来说，该企业通过突击性、运动式的整改行为，带给企业的是短期效率提升的假象，摧毁的却是企业立业求存的根基——人心。
另外，该企业要根本解决问题，可以设立稽核部，通过这个部门来觉知企业所有的运转动作。稽核部是情报部门，稽核员的权力是发现问题而不是解决问题。不同于“东厂”似的保安科，稽核部需要拥有一套完整的稽查考核体系，每一次稽核行为都是按照多重计划“定点定时定责”执行，是一系列常规性的长期动作：
第一，稽核任务的形成。稽核要有周计划、日计划，必须明确：这一周要查什么？这一天要查什么？
第二，稽核的动作必须标准化，要有严格的作业指导书。
第三，稽核的结果，要及时总结和公示。
第四，稽核发现重大问题必须做案例分析。这是稽核动作里最重要的动作，只有把一个点上的问题拿给大家摊开看，才能够真正震撼人。
第五，稽核的奖罚必须高频率进行，做得好奖励，做得差要依据明确的规章制度惩罚。每次的罚款不必高，目的是让员工认识到自己做错了。
3.该放弃不受欢迎者吗？
对于我们来说，如何活下去是根本问题，所以，在我们公司里，业务是第一位。销售团队里，有位销售骨干小A，她在团队中算得上是超级明星，这一评价来自于她出色的销售业绩和充满激情的工作态度。但小A却是一个大麻烦，一个“不受欢迎者”，因为她很难与其他同事合作。这主要表现为：处事自我，在团队中喜欢事事以自我为先，团队一同做事时喜欢将自己的意志强加在其他人身上，如果不按其意愿来完成，她会很不合作，甚至消极抵抗。因此，没有人愿意与她合作。小A的很多单子也都是由我出面帮助协调做的。
最近，小A和销售团队的几个同事因为组织市场活动，再次发生冲突。小A出言不逊，对其他同事大加指责，积怨已久的同事也不甘示弱，纷纷与小A理论。情急之下，这几位同事找到我，提出集体辞职。原因很简单：不能让一只老鼠糟蹋了一锅粥，要么小A走，要么他们大家走。
这已不是个人问题了，影响到公司业务的发展了。我很为难，辞退小A我有些舍不得，毕竟她工作有激情且认真投入，业绩也很棒，最近还在跟一个大单；但如果不辞退，这么多销售人员集体辞职，对公司也将是一个很大的打击。我一时踌躇，到底该不该辞退小A以平息众怒？或者有更好的办法吗？
——袁小彤 海豚会会员，创业型公司的CEO
防微杜渐，见微知著
《心法》有一句：愿意放下我现在所拥有的。意思是，要想突破现在，改变当下困扰，就必须有舍有得，放下一些有好处的东西。比如创业，要放下打工时收入很高又相对舒适的工作；比如提升业绩，经常要变换招数重组资源，而不得不放弃原有的一些收入。如果我们纠结于得失，瞻前顾后，导致的可能是想不到的损失。
以上逻辑同理于本节案例中关于小A事件的处理。小A看起来是搞独立竞赛，如球类单打、田径单项等，但现代企业信息高度发达，联接极其快速，互联网的“联”字就充分体现了工作与生活的互动特性和快速特点，任何企业，销售团队的整体作用和整体成就远远高于个人单打独斗。
因此，我建议放弃小A。理由如下：
第一，领导人必须有“放下”的心态，不能狐疑不定，要果断处理，否则总是不能突破困局；
第二，从效果上讲，团队的力量必将远远大于个人的力量，即使偶尔有团队力量不敌个人力量的情况，也许，改变这一情况只是需要一点点时间；
第三，从企业文化上讲，创业初期最好能建设“共赢共生、荣辱与共、齐抓共管”的氛围，树立“团队一起，成就更多”的思维方式；
第四，不要束缚于感情（指领导人可能有的对辞退员工的恻隐之心），企业要壮大，必须放弃小资小情。
不可否认，小A这样的干将确实是非常棒的业务人员，但其过于自我这样一种处事态度，对团队的破坏力太大了，可能会造成意想不到的损失。
每个员工都能在公司成长并发展，这是高尚的理念和美好的愿望。作为一个人性化的企业家，是不轻易辞退任何一个员工的，哪怕他六十岁了，哪怕他得了很重的、有危险的急性病，哪怕他工作很不令人满意……但事实常常是，如果发现了对企业不利的事情不及时处理，很可能带来极大的危害，除非有足够的实力抵御这些危害。管理的最高境界，就是防微杜渐、见微知著！
扬其所长，避其所短
那么，小A这样的员工是不是只能辞退呢？
十年前，在一家上市公司有这样一位员工，和案例中提到的小A很类似，当时，因为她在工作中过于自我，同事们没少跟她吵架，期间，也有多人因为她向上司提过辞职。后来，公司老板有意识地观察她，并多次与她沟通，逐渐意识到，企业里应该有类似小A这样的员工，因为他们身上有很多优点：
第一，虽然缺乏团队合作能力，但其独立作战能力比团队中其他个体强。
第二，本职工作一定会出色完成，工作以外的事情不关注，也不会搞什么小团体。
第三，只听从上级的工作指导和安排，不受其他人员的影响。
第四，类似小A这样的员工，忠诚度可能会很高。
所以，对于小A这样的员工，要看到其身上的优点，并加以利用。一是发挥其优势与特长，不要拿其短板与团队的长板比较；二是在需要团队合作完成的工作中，尽量减少其跟其他成员共同合作的事项，而是考虑让其独立操作一些项目，或者把她纳入独立销售团队，直接向上级汇报；三是在小A发生错误时，把握机会对其教育、沟通，这个世界没有人愿意一直错下去，只是不知道自己错了。
对于集体要辞职的大团队，正确的做法是：首先，避免大家将矛盾冲突转化为政治斗争，团队领导要做充分的沟通引导；其次，要强调业绩能力，而不是人品或者其他；再次，要与团队成员做分别沟通，找到他们的缺点，和小A的优点比较，瓦解其统一战线，使他们找到自己的问题所在。正所谓角色不同，观察点不同，对人和事得出的结论也不同。对企业来说，曾经不看好的员工比人品好但最终舍弃团队自谋出路的员工，显然要好。
以新小组为试金石
不同的人，尤其是人才，喜欢和适应的团队类型及风格可能会不一样。乔布斯就是一个让多数团队成员都厌恶和无法忍受的人，所以少数人不一定就是错的，但也不一定就是排他的。因此，对于本节案例的管理者而言，还可以采取第三种处理方式：
管理者不要急于决定，是留住小A，还是辞退她以挽回整个团队，而是成立新小组作为试金石。即，让小A成立新的销售小组，负责新人选。如果新小组能顺利开展工作，可以更好地发挥小A的工作能力和敬业精神，同时会产生良性竞争机制，激发其他小组的战斗力，那证明小A确实是个该留住的难得人才；如果新小组还是出现老问题，则证明小A确实不合适留在团队，可以将其辞退，否则，其产生的破坏力可能伤及公司。
4.我为何留不住职业经理人？
我是创新立志公司创始人马云波。作为企业创始人，为了让公司规模上一个新的台阶，我决定为公司引入职业经理人，借助经理人职业化的管理方式来寻求公司的突破，没想到，却遭遇到三位职业经理人先后离去的窘境。
问题究竟来自哪里？老板该如何与职业经理人共处，真正用好他们？这是令我深思的问题。下面，我就讲讲我的经历。
我的公司属于电池行业，产品主要运用于手机、PC和部分电动车等。从创业到现在已经走过了16年，我无论从身体到精神，都感觉越来越疲劳，而且近六年来，公司的营业规模一直在4亿元这个坎儿上徘徊，始终难以实现新的突破，我也因为日复一日、头绪繁多的琐事，平添了许多白发。
几年前，我经过深入思考，加上几位供应商和客户的建议，决定为公司引入职业经理人，借助他们职业的管理方式来寻求公司的突破。
我引入的第一位职业经理人李智，是我的师兄，既懂专业又值得信任，被我任命为副总经理。刚进入公司时，李智很有热情，给公司的质量体系建设和工程部的图纸规范，带来了质的变化。但是半年之后，有关他的风言风语开始不断传进我的耳朵，包括他身为高管不自律，下属有事需要他处理时常找不到人影，一些会议也频繁借故缺席；态度懒散，工作敷衍，导致负责的业务效率低下；管理员工简单粗暴，听不进任何不同的声音；等等。更为离谱的是，我发现他在办公室没事就玩网游，据说已经是骨灰级玩家。这些现象都大大出乎我的预料，令我意识到，此前对他的了解并不深入。为了改变状况，我在不同场合对他也进行了旁敲侧击，但是他一直都没有回应与改变。这种情形持续了一年后，我不得不同李智摊牌，他就此离开公司。
