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第2章 带队篇(2)

一时间,公司乱象不断,为查处员工上班吃糖,保安员经常会守在员工身边长达半小时;为查处员工上班看手机,保安员追着员工在车间转圈……保卫科渐渐演变成了“东厂”,与员工的矛盾急剧尖锐,这种情形让我与其他管理人员忧心忡忡。现在,我们该对KPI进行怎样的调整,才能在坚持总部“严律出效率”的思路下,既让保安人员能执行纪律监督,同时又避免出现他们与员工之间的对立,不让公司纷乱不堪?

——尹威某台资制造加工企业总经理

跨越制度的鸿沟

管理是艺术,只有当员工从内心深处愿意接受并乐意身体力行管理规范时,管理层的目标与员工的行为习惯才会融为一体。事实上,上面案例中的企业应该对KPI进行如下调整:

一是避免制度成为冷面杀手。该企业在设计员工日常管理规范和管控方式时,要多注重制度和规范的实际效用,不能一味口号式地强调“严律出效率”,而忽略了管理的艺术性和柔性因素。要通过多种途径向员工进行宣传和培训,让员工了解管理制度与规范的来龙去脉,并留下相关记录信息,这样才能保证制度的有效贯彻,并通过事后检验和调整不断保证它的效果和活力,而不是固守一成不变的条款,使其变成冷面杀手。

二是明确规范分类管理。在建立员工管理制度和纪律规范等约束性条款前,该企业应当确立共同行为规范和价值观,及时收集、反馈员工表现行为,使其明确企业支持和反对什么,并对其进行分类、分级,相应地设立不同级别,建立对应的奖惩标准,最终形成制度。

三是齐抓共管促改进。员工管理是各部门、各级领导齐抓共管的过程,员工归属职能管理部门的部门主管应当是员工管理的第一责任人,而不是保安;员工的主管领导可以通过保安人员的监管,来发现和解决员工管理的问题,预防管理空白地带所造成的工作损失。如果员工的直接管理者不面对问题,而由保安人员长期担任警察角色,久而久之,直接主管的管理公信力和管理职能会被淡化,造成员工归属感的降低,进而形成职能管理者的职责缺失。因而,应当将员工管理纳入职能管理者的考核当中,并将发生次数等纳入绩效改进当中,形成共管局面,而不是以保安人员单一的处罚为主。

四是通过奖励来强化宣传效果。采取奖惩并行的方式,反复强调执行力和军事管理这种企业文化转变的必要性,多做制度的宣传和培训,增加员工对制度的敬畏意识和自律意识。同时将罚金累进相关奖池当中,对日常表现优异的员工作为奖励对象,在员工当中树立正面的影响力和模范效应。

系统性破解困局

总部通过所谓的KPI指标改变了管理模式,把保安归到总部直管,由保安监督员工的行为。这种模式的改变体现了总部对分公司管理层的不信任,也增加了管理的难度。

在这种情形下,分公司负责人到底该作何感想?是一味地按照惯性方式进行管理,被动接受总部直管的保安部门监督,还是求变,真正体现价值?事实上,以上问题才是本案例中,分公司管理层该思考的核心问题所在,而不是什么调整KPI指标。

因而,要从根本上破局,制订系统解决方案,建议考虑以下四点:

其一,分公司与总部相关部门和负责人沟通,了解他们对分公司的不满在什么地方,结合总部的要求,对分公司目前存在的问题系统梳理归类,聚焦核心问题,找到问题症结所在。

其二,针对问题症结,制订系统的解决办法。比如,假设问题症结是管理层作为不力,那么管理层该相应地进行整改。

其三,解决问题要从头抓起,先抓干部的思想,必要的话,组织管理人员分批到总部学习。干部的思想提升了,局面才能逐渐打破和好转。

其四,通过一个阶段的齐抓共管,再对问题做一次梳理,向总部做汇报。必要的话,再由保安科根据总部的要求跟踪一段时间,把过程中存在的问题上报总部,由总部下达分公司负责人,再做具体调整。这样持续坚持几个阶段,局面一定会大改变,同时也会有效地降低保安和员工之间的直接冲突。

以人为本,以事为先

企业效率改善是一个长期的过程,需要大量的现场改善动作为支持,并依靠合理的奖罚激励来实现长期坚持。就拿本节事例中提到的企业来说,该企业通过突击性、运动式的整改行为,带给企业的是短期效率提升的假象,摧毁的却是企业立业求存的根基——人心。

另外,该企业要根本解决问题,可以设立稽核部,通过这个部门来觉知企业所有的运转动作。稽核部是情报部门,稽核员的权力是发现问题而不是解决问题。不同于“东厂”似的保安科,稽核部需要拥有一套完整的稽查考核体系,每一次稽核行为都是按照多重计划“定点定时定责”执行,是一系列常规性的长期动作:

第一,稽核任务的形成。稽核要有周计划、日计划,必须明确:这一周要查什么?这一天要查什么?

第二,稽核的动作必须标准化,要有严格的作业指导书。

第三,稽核的结果,要及时总结和公示。

第四,稽核发现重大问题必须做案例分析。这是稽核动作里最重要的动作,只有把一个点上的问题拿给大家摊开看,才能够真正震撼人。

第五,稽核的奖罚必须高频率进行,做得好奖励,做得差要依据明确的规章制度惩罚。每次的罚款不必高,目的是让员工认识到自己做错了。

3.该放弃不受欢迎者吗?

对于我们来说,如何活下去是根本问题,所以,在我们公司里,业务是第一位。销售团队里,有位销售骨干小A,她在团队中算得上是超级明星,这一评价来自于她出色的销售业绩和充满激情的工作态度。但小A却是一个大麻烦,一个“不受欢迎者”,因为她很难与其他同事合作。这主要表现为:处事自我,在团队中喜欢事事以自我为先,团队一同做事时喜欢将自己的意志强加在其他人身上,如果不按其意愿来完成,她会很不合作,甚至消极抵抗。因此,没有人愿意与她合作。小A的很多单子也都是由我出面帮助协调做的。

最近,小A和销售团队的几个同事因为组织市场活动,再次发生冲突。小A出言不逊,对其他同事大加指责,积怨已久的同事也不甘示弱,纷纷与小A理论。情急之下,这几位同事找到我,提出集体辞职。原因很简单:不能让一只老鼠糟蹋了一锅粥,要么小A走,要么他们大家走。

这已不是个人问题了,影响到公司业务的发展了。我很为难,辞退小A我有些舍不得,毕竟她工作有激情且认真投入,业绩也很棒,最近还在跟一个大单;但如果不辞退,这么多销售人员集体辞职,对公司也将是一个很大的打击。我一时踌躇,到底该不该辞退小A以平息众怒?或者有更好的办法吗?

——袁小彤 海豚会会员,创业型公司的CEO

防微杜渐,见微知著

《心法》有一句:愿意放下我现在所拥有的。意思是,要想突破现在,改变当下困扰,就必须有舍有得,放下一些有好处的东西。比如创业,要放下打工时收入很高又相对舒适的工作;比如提升业绩,经常要变换招数重组资源,而不得不放弃原有的一些收入。如果我们纠结于得失,瞻前顾后,导致的可能是想不到的损失。

以上逻辑同理于本节案例中关于小A事件的处理。小A看起来是搞独立竞赛,如球类单打、田径单项等,但现代企业信息高度发达,联接极其快速,互联网的“联”字就充分体现了工作与生活的互动特性和快速特点,任何企业,销售团队的整体作用和整体成就远远高于个人单打独斗。

因此,我建议放弃小A。理由如下:

第一,领导人必须有“放下”的心态,不能狐疑不定,要果断处理,否则总是不能突破困局;

第二,从效果上讲,团队的力量必将远远大于个人的力量,即使偶尔有团队力量不敌个人力量的情况,也许,改变这一情况只是需要一点点时间;

第三,从企业文化上讲,创业初期最好能建设“共赢共生、荣辱与共、齐抓共管”的氛围,树立“团队一起,成就更多”的思维方式;

第四,不要束缚于感情(指领导人可能有的对辞退员工的恻隐之心),企业要壮大,必须放弃小资小情。

不可否认,小A这样的干将确实是非常棒的业务人员,但其过于自我这样一种处事态度,对团队的破坏力太大了,可能会造成意想不到的损失。

每个员工都能在公司成长并发展,这是高尚的理念和美好的愿望。作为一个人性化的企业家,是不轻易辞退任何一个员工的,哪怕他六十岁了,哪怕他得了很重的、有危险的急性病,哪怕他工作很不令人满意……但事实常常是,如果发现了对企业不利的事情不及时处理,很可能带来极大的危害,除非有足够的实力抵御这些危害。管理的最高境界,就是防微杜渐、见微知著!

扬其所长,避其所短

那么,小A这样的员工是不是只能辞退呢?

十年前,在一家上市公司有这样一位员工,和案例中提到的小A很类似,当时,因为她在工作中过于自我,同事们没少跟她吵架,期间,也有多人因为她向上司提过辞职。后来,公司老板有意识地观察她,并多次与她沟通,逐渐意识到,企业里应该有类似小A这样的员工,因为他们身上有很多优点:

第一,虽然缺乏团队合作能力,但其独立作战能力比团队中其他个体强。

第二,本职工作一定会出色完成,工作以外的事情不关注,也不会搞什么小团体。

第三,只听从上级的工作指导和安排,不受其他人员的影响。

第四,类似小A这样的员工,忠诚度可能会很高。

所以,对于小A这样的员工,要看到其身上的优点,并加以利用。一是发挥其优势与特长,不要拿其短板与团队的长板比较;二是在需要团队合作完成的工作中,尽量减少其跟其他成员共同合作的事项,而是考虑让其独立操作一些项目,或者把她纳入独立销售团队,直接向上级汇报;三是在小A发生错误时,把握机会对其教育、沟通,这个世界没有人愿意一直错下去,只是不知道自己错了。

对于集体要辞职的大团队,正确的做法是:首先,避免大家将矛盾冲突转化为政治斗争,团队领导要做充分的沟通引导;其次,要强调业绩能力,而不是人品或者其他;再次,要与团队成员做分别沟通,找到他们的缺点,和小A的优点比较,瓦解其统一战线,使他们找到自己的问题所在。正所谓角色不同,观察点不同,对人和事得出的结论也不同。对企业来说,曾经不看好的员工比人品好但最终舍弃团队自谋出路的员工,显然要好。

以新小组为试金石

不同的人,尤其是人才,喜欢和适应的团队类型及风格可能会不一样。乔布斯就是一个让多数团队成员都厌恶和无法忍受的人,所以少数人不一定就是错的,但也不一定就是排他的。因此,对于本节案例的管理者而言,还可以采取第三种处理方式:

管理者不要急于决定,是留住小A,还是辞退她以挽回整个团队,而是成立新小组作为试金石。即,让小A成立新的销售小组,负责新人选。如果新小组能顺利开展工作,可以更好地发挥小A的工作能力和敬业精神,同时会产生良性竞争机制,激发其他小组的战斗力,那证明小A确实是个该留住的难得人才;如果新小组还是出现老问题,则证明小A确实不合适留在团队,可以将其辞退,否则,其产生的破坏力可能伤及公司。

4.我为何留不住职业经理人?

我是创新立志公司创始人马云波。作为企业创始人,为了让公司规模上一个新的台阶,我决定为公司引入职业经理人,借助经理人职业化的管理方式来寻求公司的突破,没想到,却遭遇到三位职业经理人先后离去的窘境。

问题究竟来自哪里?老板该如何与职业经理人共处,真正用好他们?这是令我深思的问题。下面,我就讲讲我的经历。

我的公司属于电池行业,产品主要运用于手机、PC和部分电动车等。从创业到现在已经走过了16年,我无论从身体到精神,都感觉越来越疲劳,而且近六年来,公司的营业规模一直在4亿元这个坎儿上徘徊,始终难以实现新的突破,我也因为日复一日、头绪繁多的琐事,平添了许多白发。

几年前,我经过深入思考,加上几位供应商和客户的建议,决定为公司引入职业经理人,借助他们职业的管理方式来寻求公司的突破。

我引入的第一位职业经理人李智,是我的师兄,既懂专业又值得信任,被我任命为副总经理。刚进入公司时,李智很有热情,给公司的质量体系建设和工程部的图纸规范,带来了质的变化。但是半年之后,有关他的风言风语开始不断传进我的耳朵,包括他身为高管不自律,下属有事需要他处理时常找不到人影,一些会议也频繁借故缺席;态度懒散,工作敷衍,导致负责的业务效率低下;管理员工简单粗暴,听不进任何不同的声音;等等。更为离谱的是,我发现他在办公室没事就玩网游,据说已经是骨灰级玩家。这些现象都大大出乎我的预料,令我意识到,此前对他的了解并不深入。为了改变状况,我在不同场合对他也进行了旁敲侧击,但是他一直都没有回应与改变。这种情形持续了一年后,我不得不同李智摊牌,他就此离开公司。

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