第二位职业经理人沈愿来自一家台资大厂，在行业内口碑非常好。经过多次沟通，我感觉同他在理念上十分合拍，而他也想找一个新的职业归属，发展自己的事业。于是，他投了一些钱，我给了他10%的股份，任命他为副总经理。在沈愿的推动下，公司的生产效率很快就有了显著提升，我很开心。只是，随着时间的推移，在公司的经营管理决策上，我发现同他越来越不合拍了，彼此的意见经常不同，员工也开始在我们之间游走。我又开始听到一些关于他架空老板、自以为是的说法，慢慢地我对他的一些行为开始有了猜疑。为了不让这种猜疑破坏公司运营，我增设了一名总经理助理，以此寻求决策行为的平衡，更利于公司发展，结果沈愿却因此正式辞职。
两位职业经理人都未能成功融入企业，我觉得是不是因为他们层面太高，已经不会在小公司做具体工作了。于是，我又从一家大公司引进一位部门经理王锋来担任副总经理，结果更令人沮丧，半年后他就离开了。
三位职业经理人的陆续离开，令我不得不反思，自己是不是有问题。但是我自认已经给了他们足够的权力与信任，我的问题究竟在哪里？作为老板，我该如何与职业经理人共处，真正用好他们呢？
——马云波广东省创新立志科技有限公司董事长
授权与管控同步而行
在企业管理中，老板用不好职业经理人，其实有很多因素。
问题之一，可能是老板提供的平台与职业经理人不匹配。老板找来职业经理人，存在一个关键的问题，即双方是否适合，如果这个平台与经理人的匹配度不够，他就算进来了，也是会走的。
关键问题之二，老板提供的目标不清晰。老板要在经理人加入之前，给他提供特别清晰的目标：他来干什么？要完成的指标是什么？进入公司后要做多久、走多远？如果经理人加入时，老板给他交代了一部分工作，他很好地完成了，那紧接着就得为他提供进一步的新目标，否则他就会松散下来，如同案例中的李智一般。企业也需要有一个良好的机制，来促进经理人为自己制订目标。
还有一个问题是，职业经理人与公司内部的员工之间是不是存在矛盾。因为公司有很多老员工，他们在下面不停地把各种声音往老板的耳朵里吹。作为老板，需要能够对这些声音进行理性的判断，进而对经理人进行一个客观的评估。如果因为这些来自各方面的杂音，让经理人对环境感觉不适，即使老板不解雇他，他也会走人。
另外，有些职业经理人之所以融不进来，不是他们的问题，而是老板自己的问题。企业是在不断发展变化的，在不同的发展阶段，需要的是不同的经理人。不同层次的经理人，需要的是不同的平台。有的中小型公司的老板引进了很高层次的职业经理人，开出了很高的工资，最终却没有留住他们，是因为他们原来在大平台上工作，跳到中小型公司里之后，发现这个平台根本没法让他们实现自己的目标，即使工资很高，待遇很好，但是他们想要的很有可能不是这些。
由此可见，引进和留住职业经理人，首先要解决的是定位问题。当你的企业还只是一座“小庙”，就不要请来“大和尚”。引进的经理人层次，一定要跟企业的发展阶段、规模、组织架构等相匹配，这样才能和谐发展。
而对待职业经理人，最好的办法就是先了解他的需求。老板不能站在自己的角度思考，我要怎么样、我的公司必须怎么样，而是首先去了解经理人想怎么样、经理人要的是什么，知道了他的底线，再来寻找一个平衡点。
要用好职业经理人，其关键是建立良好的机制，让授权与管控同步而行。有位经理人曾在华为待了很多年，后来跳到与其结交了十多年的好朋友开的公司里做副总。他与老板之间也曾经因为授权等问题出现过猜疑。他总是觉得老板不信任他了，关系一度十分糟糕。这位副总是负责销售的，老板与他是相交十几年的朋友，非常相信他的个人判断，所以，他进入公司的头几年，公司开新店不需要老板拍板，由他签字就行了。结果开了很多店，其中许多都亏钱。这就是充分授权但是缺乏管控的后果。后来，这位经理人与老板沟通后，用机制解决了矛盾。他们集合公司的几个高管建立了一个决策小组，大的决策都由决策小组来评估。有了决策小组后，个人判断被组织判断所代替，市场上花多少钱、预算是什么、目标是什么一清二楚。如果到了时间，考核指标没达到，老板就把权力收回或削减预算，副总无话可说，因为管控机制就在这里，与信任无关。有了机制，这位经理人与老板的关系反而十分和谐了。
跳一曲合拍的华尔兹
老板和职业经理人往往是因为差异，相互吸引而聚在一起；因为差异，相互排斥而分道扬镳。他们的关系，非常像在跳一曲华尔兹。既然是舞伴的关系，大家都不要纠结，不要要求一定要一次成功，而是要及时总结经验，以便最终找到合适的人。经理人和老板能走到一起是双方的需要，而不是某一方的需要。
经理人与老板之间的蜜月期大多是半年到一年，在此之后，矛盾渐渐浮出水面。其实，经理人和老板之间的矛盾，是一个必然的存在，这是由双方的角色差异而产生的，关键在于如何在制衡中不断解决矛盾。在不同的阶段，不断解决不同的矛盾，这就是经理人与老板相处的关键所在。
老板一般都具有这样的特质：思维跳跃，有冒险精神，是资源的掌控者，能对企业的任何问题负责任——没有冒险精神的话，一般是当不了企业家，当不成老板的。而职业经理人的特质包括：系统思考、善于预测和评估，是部分资源的掌控者，能对企业授权范围之内的问题负责。由此可见，这两类人从思考方式、行为方式，到对资源、权限的使用，都有非常大的差异。当然，企业发展到一定规模，比如资产达到十亿左右的时候，老板和职业经理人的特质会有所互换。
类似本案例中的老板与职业经理人之间的情况，其关键问题，并非是简单的价值观问题，因为价值观不同的人，是不可能走到一起的。其本质，是价值判断的差异，导致信任的危机。也就是说，两者的价值观大致是相同的，但是基于角色定位等特性的不同，对某一件事情的看法与处理方式，有着大的差异。当这个差异越拉越大的时候，导致相互的猜测，最后引发信任危机。
这一关键问题体现于企业中，大致会出现两类现象：一类是对制度100%的执行和打折扣的执行。因为一般情况下，企业是老板一手打拼出来的，在制度层面，他可能很随意地去更改一项制度。但是对职业经理人而言，公司的制度几乎就是法律，是轻易不能变动的；另一类就是对权力分配的理解。这也是职业经理人和老板之间经常会产生矛盾的点。很多时候，无论是职业经理人还是老板，对权力和权力分配的理解，不是一下子就能说得清楚的，需要磨合，需要理解，需要职业经理人对企业的理解，也需要老板在对职业经理人建立信任的过程中、在运营过程中，逐步理解。
那么，应该如何解决老板与职业经理人和谐共处的问题呢？在职业经理人方面，首先要有职业能力，同时还要有相匹配的职业道德，不能一不爽就撂挑子走人，或者泄露公司机密等；其次要端正心态，作为一个职业经理人，不是救世主或改革大师，要学会追溯企业的成长和生存背景，而不是一进到新公司就指点江山，把自己原来的套路直接套到现在工作的企业；再次要有一个清晰的定位，其实职业经理人的第一客户是老板，所以要先做好工作，不能让老板满意，就说明综合能力不足。
在老板方面，要敢于把职业经理人打造成企业的主人。当经理人与你价值观相同、德才兼备时，要有心胸把他也变成企业的主人，比如通过期权、股权等方式。如果说老板是企业的亲爹妈，不能让经理人只做个保姆，把他变成干爹妈，大家相互也都能更放心一些。
在老板与职业经理人的合作中，经理人要学会坚持、理解和影响，老板要懂得包容和换位思考，双方共同需要的是充分而坦诚的沟通，这样就能破解无谓的猜测与误解。
老板与经理人双赢之道
从案例看，马云波的反思很单一、狭窄，所以他的困惑是必然的。他应该列出一个问题清单，来引导自己的思考和自我诊断。这个清单包括：为什么职业经理人会发生变化（开始、中间、后来）？自己眼里看到或认为的问题或原因，是否是真正的问题或原因？如果我认为的问题和原因是正确的，有什么可以证明或佐证？我如何思考和判断才能找到真正的原因？我是否需要借助外力帮助解决现在的问题？职业经理人和老板的关系到底是什么关系？靠什么来维系老板与职业经理人的正常关系？我如何与职业经理人共处，并建立信任？我如何激励并约束职业经理人？我如何真正留住并用好职业经理人？
企业就像一座大厦，需要理念——使命和价值观——以及治理机制作为根基，需要责、权、利三根支柱来支撑它的治理结构及模式，来塑造它的价值。
从价值定位和理念层面来看，李智擅长质量管理和工程部管理，沈愿擅长生产效率提高。这就说明，作为老板的马云波对职业经理人的定位和阶段性使命并不清晰。每个职业经理人，不可能包打全场，在特定的阶段有他特定的使命。企业应在职业经理人来之前，沟通、明确定位和阶段性使命，并达成共识，清楚职业经理人想得到什么。
此外，还需要弄清楚双方的关系。很多职业经理人把自己当成一个打工者的角色，当然，这是个没有对错的问题，职业经理人可以只是打工者的定位，干好本职的工作。但是，也有的职业经理人不将自己视为打工者，而是视为老板的事业合作伙伴，对于这一点，双方都须清楚明确。
从责权利层面来看，双方的责权利是否明确和规范？老板认为已经给予职业经理人足够的权力，但实际情况不得而知，利益框架和利益共享或分配也不清楚。责权利是老板与职业经理人共处的支柱所在，必须明确双方的责权利关系及矛盾化解机制；必须建立明确的权限管理机制，做到有效授权、用权、监权、控权；必须结成一个同盟关系，做到利益共享，价值共创。
从治理架构及模式层面来看，该公司可能只有老板和职业经理人之间的互动，是老板能人的单一治理架构，而不是通过建立和完善董事会，对经营层进行指导和监督。这就需要完善公司治理架构，实现董事会的重要职能，如政策制订、战略思考等。伟大的董事会造就伟大的公司。
与此同时，该公司还要完善相关治理机制，比如职业经理人进入和退出机制、激励和约束机制、培养机制、动态机制、防范机制、制衡机制等。
要想实现彼此的双赢，老板必须做到这样几点：培养超脱的心态；给经理人合理配置权限、资源、平台；控制全局，守住底线；用人要疑，疑人要用；不断修炼，自我提升。而职业经理人则需要做到这样几点：向事业经理人转变；有使命和责任；有敬业、专业精神；控制非分之想；适应和变化；不断修炼，自我提升。
5.为什么新进的“能人”忠诚度都不高？
我的公司从1998年成立到现在，经过十多年的发展，先后在北京、重庆、广州、成都建立了公司的茶叶商城和茶叶超市，年销售额达到一亿多元。
和同时代的大多数创业者一样，我在管理理论和知识方面比较欠缺。创业成功后，为了企业能快速发展，我一直强调招聘有能力的人加入，提升企业的管理水平，推动企业的发展。对招聘进来的能人，我一直寄予厚望，希望通过他们将企业的管理水平推到一个新的高度。
然而，经过几年的观察我发现，当初招聘进来的能人并没有将企业管理和经营提升到新的台阶，而且这些能人的忠诚度都不高，离职率极高。与此同时，忠诚度高的员工管理水平和工作能力又不够。基于以上情况，我公司的重庆分公司长期亏损，北京分公司和广州分公司也出现人员不稳、管理团队效率不高且无人可用的局面。对此，我非常困惑，在引进人才方面，我公司可算是不遗余力，也舍得给待遇，为什么还会出现这样的局面呢？请问我该怎么办呢？又怎样去扭转这样的局面呢？
——张吉达海豚会会员，茶叶连锁卖场公司老板
信任是破解困局的良药
员工的忠诚度不高，同老板与员工之间信任程度较低密切相关。信任是获取高能力、高忠诚度员工的最有效手段，也是增强团队凝聚力、战斗力的重要武器。上一案例中的企业可以从以下几个方面着手提高员工的忠诚度：
第一，在企业内部保持政令的一贯性。如果企业做决策和发布命令始终如一、前后不矛盾，并且总是第一时间向员工解释各种决策和行动，就会在员工心中激发起更大的信任，增强员工的忠诚度，对于那些能力强的员工来说更是这样。
第二，公司领导者要塑造自己以身作则、正直诚信的个人品德。很多时候，员工会观察和思考公司领导者的行为，判断其是否言行一致。特别是在与员工利益相关的问题上，领导者更要秉持诚信的原则，不轻诺寡言。
第三，创建良好的沟通文化与机制。公司领导者要致力在组织内部创造一种坦诚、公开的沟通文化，把事情和问题以正式的会议或其他方式放在桌面上来谈，并且让相关利益方都了解清楚。同时，要尽可能在组织中建立规范、高效、双向的正式沟通机制，让管理信息流在组织中畅通无阻。
第四，努力做到“陈力就列，充分授权”。公司领导者需要经常去分析、观察、评估员工的工作情况，了解员工的长短优劣，在工作安排上，尽量做到充分授权，而不是过度授责，那么，高能力的员工就会找到适合的位置，从而主动降低或消除离职意愿。
第五，从内心深处关爱员工。人心都是肉长的，真正关心员工，员工会强烈感受到，从而自动把企业与自己的发展结合起来。企业可以通过非正式的活动，比如旅游、生日会、电话、短信、网络等多种方式来表达对员工的关心和爱护。
