第三类“老人”，是指不仅能力跟不上，而且还有作奸犯科行为之徒，企业要掌握他们作奸犯科的铁证，并坚决将其辞退。在具体的执行中，老板应该唱红脸的角色，因为这些“老人”是跟着老板一起创业的。同时，需要非常有智慧、有技巧的人力资源总监来唱黑脸，配合老板。
当然，处理掉已经不合格的“老人”，并不是解决问题的根本措施，要想从根本上解决问题，一是老板本人的眼界、观念要转变，变“对少数人的有情”为“对组织的有情”，如果突破不了这一点，一切都是空谈。二是公司要建立一套对管理者的定期反馈评价机制，使得管理者客观认识自己。三是实施对管理者的培养开发计划，使个人能力和组织需求相适应。四是建立一套真正任人唯贤、能上能下的干部任用机制，关键岗位建立人才梯队和备份。最后，宣扬一种“功成不居”的文化氛围，企业在快速发展过程中不容易形成这种文化，关键在于企业决策者的格局。
欧朗公司亟需系统性改造
企业的问题牵一发动全身，欧朗公司需要通过一个原点、三个维度、三个步骤系统性地改造企业，从根本上解决问题。
一个原点是企业的老板出了问题，在治理企业的理念上出了严重问题。老板首先要学会如何做一个企业家。
三个维度中第一个维度是方向。企业董事长叶强要解决的方向问题，是如何做一个公司的老板，从个人到公司。中国最缺的是智慧的CEO，领导企业必须靠一个智囊团队，所以叶强需要“造智囊”，形成一个完整的团队，他可以让雷声、周伟、李嘉离开部门层面，全部进入董事会或顾问委员会，同自己形成集体智慧，接下来不断地借助资本化、市场化的外部力量，来改造企业走向规范化的治理结构。
第二个维度是业务层面的改造。企业成长追求的方向是从资源到能力，欧朗公司可以依靠用流程管理来“掏空”雷声、周伟、李嘉三人的资源与业务经验。掏空以后，把这些资源列成清单，固化下来，让一般的员工能掌握，做到可复制、可承载。
紧接着要解决业务分工问题，业务永远不要让一个人管理，要交给三个人共同经手。比如销售决策由一个人负责，那拜访客户这种销售的执行就交给另一个人，财务控制则交给第三个人。
第三个维度是结构。结构主要是为了解决力量组合问题，当力量组合问题解决了，业务开发是在基层，而雷声只是一个协调者而已，要做的就是预算、考核、参与公司决策等事宜。
综上所述，解决欧朗公司的难题要遵循三个步骤。第一步是先礼后兵，公司董事长叶强如果强行砍掉案例中提到的三位资深高管，社会成本、组织成本太大，必须先礼后兵——先解决态度问题，让他们想干。第二步是给技能，给每个管理者做模板，让他们按照规范化模板来成长，宁可让企业绑架创业元老，也不能让元老绑架企业。第三步是通过制度化、法制化，形成企业内部特有的“法律”，塑造企业的内部氛围，将管理者手握的资源与知识，转化为整个组织的资源与知识。
11.绩效都是满分！如何变得有价值？
我们公司是一家从事IT产品销售和服务的中型企业，为促动公司业绩，前段时间，我责成人力资源部牵头对绩效考核体系进行重新设计。
公司的传统做法是，由各部门确定考核项目和评价标准，月底根据扣分情况发放绩效工资，95分以上不扣绩效工资。但是这种做减法的绩效分配方式，对员工激励力度不足，且考核得分往往都落在95～100分区间内。
为了激励大家的工作积极性，人力资源部改变机制设立加减分项，以期拉开考核结果差距。但是新政策实施之后，员工一旦在考核过程中发现某项考核指标无法达成，在核算扣分数后，纷纷在容易达成加分项的考核指标上下功夫，比如完成几篇通讯稿，将所扣分值挣回来。更令人头痛的是，新政策实施后，员工绩效考核出现100分的情况比比皆是。不得已，人力资源部又先后对加分标准进行调整，对考核结果进行督察，然而满分情况仍然较多，即使有扣分，考核结果也相当集中，达不到强制分布的效果。我们该如何解决绩效考核高评问题？
——周建军海豚会会员，珠海星锐实业有限公司总裁
兼顾业绩改进与员工成长
管理者遇到绩效考核高评情况时，应该逐步调整并建立以业绩改进和员工成长为目的的绩效考核系统，以及关键绩效指标（KPI）和重点工作任务相结合的考核机制，从而比较客观地反映员工的工作实绩。
首先，公司要对绩效管理进行定位，明确以业绩改进为目的的思路，以此为中心进行体系设计。绩效管理制度的优化设计，要充分考虑公司的实际情况和员工的素质，优化后要达到制度简洁有效、操作过程简化、主管员工易于掌握的效果。通过制度的完善为绩效管理提供指导依据和管理标准，让绩效考核有据可依、平稳落地。
其次，在绩效管理正式实施前，人力资源部要就绩效管理的思想和操作规程进行大张旗鼓的宣传和解答，使员工明白考核的目的，并从内心接受认可绩效管理；与此同时，人力资源部还需要根据员工素质对员工进行分层级的绩效管理基础知识培训，具体来说，可以采取讲座、授课、拓展、心得体会分享、读书会等方式形成高层垂范、中层重视、基层带动的学习平台。
再次，人力资源部牵头落实公司定员、定岗、定责的基础工作，完成公司核心业务流程的梳理、部门职能的明确、员工岗位说明书的撰写，在此基础上建立企业公司级、部门级、岗位级的三级指标体系，通过梳理将现有指标中的假指标进行清理，对有问题的指标进行修正，完善KPI指标库，使考核指标量化可考。根据公司经营计划和年度工作重点，层层分解形成各岗位在各个阶段的重点工作任务，考核双方沟通明确考核标准和目标值的确立，同时对考核结果进行确认，并明确工作改进措施。
此外，人力资源部应优化现有薪酬结构，使薪酬机制与绩效管理相配套，形成对员工有效的激励，提升员工参加考核的积极性。建议该企业在不影响大局的情况下，将过去做减法的薪酬方式调整为做加法的薪酬方式，既以绩效考核结果为参考依据，又能使员工明确努力的方向。
最后，人力资源部需要对考核结果进行分析，组织召开绩效分析会，对绩效管理实施过程中表现优异的部门和员工进行表扬，同时对考核中出现的高评现象进行调查、通报和严肃处理，同时给予相关人员技术指导。
营造绩效导向的文化
在绩效考核当中，做表和填表是最省时省力的工作，但填表本身对业绩的提升没有任何帮助，表格之外的持续沟通才是重点。
看似简单省力、方便快捷的工作方式恰恰是对绩效考核工作最大的误读，往往把绩效考核是帮助员工改进提升、完成公司目标任务的本质给忘掉了。这也是该企业出现大家集体打高分，越打越高的原因所在。
要想改变这种现状，可以从这样三方面入手：其一，高层制订公司层面的目标，这个目标细分下来，可以分为四大类：财务类目标、客户类目标、内部流程类目标、员工学习成长类目标。
其二，在公司目标的基础上，对部门的考核指标进行分解，制订部门级考核指标，部门级的考核指标采取“量化指标+重点工作计划”的形式，量化指标的数据由相关部门提供，比如营销部门的数据以财务部门的数据为准；生产部门的质量考核数据以质量管理部门的数据为准，以此保证考核数据的真实性和严肃性。而对于重点工作计划，可以采用工作质量、时间、成本三个维度打分，每项可以设加减分，通过上级打分的方式进行，适当拉开差距。
其三，对于业务一线部门加大绩效工资比例，提高目标要求，通过考核拉开加大激励力度。而对于后勤支持部门，可以降低绩效工资比例，后勤支持部门考核没有必要一定追求拉开差距，只要完成了工作，达到了基本标准，考核系数拿1应该视为正常。
最后需要说明，绩效考核工作要想做好，绩效导向的文化营造以及管理者绩效考核技能的提升必须重视起来，否则考核流于形式的怪圈永远也走不出来！
搭建共赢关系为根本
本案例中，该企业所面临的状况，如果只看作是如何设计考核指标与绩效分配的问题，那是对绩效管理的简单表面理解。在传统的绩效管理中，绩效指标的设计与周期末的考核几乎是全部内容，但事实上，绩效指标的设计只解决了员工的目标问题与动力问题，并没有解决员工的能力问题与组织的合力问题。要从根本上解决企业的绩效问题，需要员工与组织从传统博弈关系转变为共赢关系。在共赢关系之下，组织能否有效帮助员工获取实现高绩效的胜任力，并在员工工作的过程中促进合作，这才是实现高绩效的关键。
12.导师制为何没有效果？
近两年，我们公司所处的行业整体形势不大好，员工的流失率偏高，而人力资源市场上真正合适的人才又相对匮乏，因此我想借鉴一些大公司的做法，在企业里推行导师制，将它作为人才保留和发展的工具，加速现有人才的培养和发展。但是，实施一年以来，导师制却没有取得太多成效。
首要的瓶颈来自导师资源。公司内部真正具有丰富工作经验、知识和足够技能的导师数量有限，如果降低要求让部分弱一点的老员工也成为导师，新员工不仅在心里不服，进步也极其有限。与此同时，一方面资深员工担心新进员工学会了自己的本领，有朝一日会挤掉自己的位置，让自己饭碗不保，因此不肯坦率地、无保留地将自身的知识和技能分享给徒弟；另一方面，年轻的员工更换工作的频率十分高，很多资深员工不愿意将宝贵的时间花在不久就可能离开的这些晚辈身上，担心自己做无用功。而一些新进员工则把导师当作“字典”来用，经常事无巨细，一遇到困难就找导师求助，这同样让那些资深员工不胜其烦，从而对导师制产生抵触。
我公司该怎样做，才能让导师制产生实效？
——汪维新海豚会会员，中小型电子公司老板
建立双轨导师培养机制
遇到这种境况，公司应该建立双轨制导师培养机制，形成以激励和成长为核心的导师培养与良性成长循环体系。所谓双轨制，一方面是要制订适当的以薪酬和福利为核心的激励政策，让优秀员工愿意担任导师；另一方面提供合适的晋升与培训机会，让导师成为未来管理人员培养的源泉。
首先，公司要根据员工队伍的实际情况，选拔不同层次的员工形成梯级化导师队伍。
一方面要制订导师选拔的明确标准，可根据绩效考核结果和导师能力要求，对每一名员工进行评价，对于评价结果优秀、认同并能宣导公司文化、愿意通过辅导工作来提升他人同时提升自己的员工，纳入公司导师人才库；另一方面，建立至少两个梯级的导师队伍：新员工导师与骨干员工导师，分别担任不同类别的员工导师。新员工导师负责对应岗位新员工在试用期的引导和培训，骨干员工导师负责对公司绩效员工进行指导和开发。
公司对新员工导师和骨干员工导师要进行教导和培训技能训练，使他们掌握基本的对员工进行培训指导的方法与技巧，比如TTT培训、教练技术等。导师经过考核和评估后，授予相关的聘书，正式受聘成为公司的导师，并向全公司进行公布。
其次，公司还要制订针对不同类别导师的薪酬和福利激励措施，给予导师物质利益的回报，促使他们有积极性去完成导师工作。
比如，公司可针对新员工导师和骨干员工导师制订不同的津贴标准，成为导师固定工资的一部分，数额以公司中高层员工固定工资整体水平来进行考虑；也可以设立优秀导师奖金，在教师节、年终等时间节点进行评优奖励。
再次，公司必须建立导师职业发展与晋升办法，让优秀员工从内心深处愿意成为导师，乐意把自己的知识、技能和经验分享出来。
可在公司晋升制度中设计相关的规定，凡是导师队伍的成员，都享有优先晋升的机会；还要为导师队伍成员设计专门的职业发展通道：专业技术通道和管理干部通道，让成为导师的员工不至于为自身今后的发展担心。
最后，公司也别忘了规范导师工作管理制度，依靠制度进行规范和严格的管理，让花大力气建立起来的导师队伍，真正成为员工培养和发展的推进器。
“选育用留”优秀导师
从培训体系建设方面来看，企业需要从选、育、用、留四个角度发力，才能让导师制真正发挥其应有的作用。
选。内部导师不应该只选择资深员工，还可以由企业中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家来担任，高层管理者、中层管理者、技术骨干和具有一技之长的员工都应是备选对象。他们能与新员工以及那些极具发展潜力的员工，建立良好的支持性关系。
育。不要将内部导师制只看作是“新员工辅导”的管理机制，它应该是一种人才的培养及开发机制，涉及企业文化的传承、技术的培养、职业生涯的指导、人际关系的调解处理等多方面。因此，内部导师需要经过系统的培养，在专业水平、教案撰写、课件制作、授课技巧等方面进行指导、帮助和培训，使其具备胜任导师的能力。
