第一个问题，在我们的公司、医疗机构、大学或政府部门里，大家谈论这样的议题吗？它们是否列入了我们重要的议事日程。我们是否谈论竞争对手正在做些什么？我们是否谈论如何利用这个电子世界？
顺便说一句，你不能假定现在的竞争对手就是将来的竞争对手。正如我们刚才所讨论的，网络改变了整个竞争的性质。
北美一家大百科全书连锁销售公司看到，由于网络的兴起，人们只要用十分低廉的花费，就可进入读书学习的世界，于是决定将它的销售队伍全部解散。
于是，就网络是否会创造或者减少就业机会，我们可以进行一次很有意义、很重要的讨论。在过去的一百年里，一项革命性新技术的出现，不论是电灯、汽车、载人飞行或新的网络经济，往往在开始时会减少一些就业机会，但随后会创造新的就业机会，而这恰是所有工业社会都须正视的一种过渡阶段。而且，许多新创造的就业机会收入会更高。
互联网络将给每个国家，包括它的教育体制，以及它在网络世界里获得新机会的能力带来深远的影响。中国有许多儿童需要接受教育。那么互联网络和远程学习对此能起什么样的作用？
第二个问题，我希望大家都想一想：至少我们是否在试着做些什么？我们是否已开始踏入网络世界？你可以不必成为一名先锋；也不必要一哄而上，一夜之间改变你的企业。也许做一个旁观者或跟随者也未尝不可。
但是我要告诉你，这项技术变化太快了，最实用的战略之一，就是尽快获得至少是初步的电子商务经验。你不能等到其他组织或国家已经充分利用了这项技术后，才开始行动。
这包括开始在您的企业内部应用电子商务。在IBM，我们通过站点和一个功能强大的集成式软件Lotus Notes把员工和外部伙伴——共计超过30万人——联结在一起。
我们在努力成为自己行业的领导者，为此我们依靠的是自己在企业内部传播和交流思想和见解的能力。你们也许知道，这被称为知识管理，或知识共享。
我确信，在21世纪中，对于各种机构来说，最为重要的技能，就是把信息转化为真知，并将其传递给需要它的人。未来我们将依旧通过传统的手段，如劳动力和资本来进行竞争。但是最大的赢家将是那些最善于捕捉和使用信息，并将其变成智慧的企业。
我们要问的第三个问题：你的系统为网络世界做好准备了吗？
进入了互联网络，就如同给你所在的企业、教育机构或政府部门打开了新的大门。你可能发现，在任何时刻，都有几百万的人试图进入这扇门。
因此，你的网站必须能处理这样大的访问流量，而且能够每年365天、每周7天、每天24小时地开放。
在IBM，当我们决定开展电子商务时，这些都是我们必须解决的问题。
谈了IBM努力改变自己迎接电子商务时代，自然便引入了我讲话的下一个部分。
IBM中国公司的同事们告诉我，你们对近几年来IBM大规模的变革非常感兴趣，这次变革涉及财务、竞争力和企业文化。当然，我们最近的变革，是以拥抱电子商务为中心的。实际上，我们已经宣布了这样一个目标，就是努力成为阐释电子商务全部含义的第一个范例。
现在，我想谈一谈这次变革。首先要说的是，我是以一种非常谦卑的心态谈这件事的。我无意表明我们的经验适用于您现在的处境。我将介绍一下那场变革的几个要点，并希望我们的经历可能对你们有用。
在过去5年中，IBM经历了一个机构所能经历的最彻底的变革。这已经不是什么秘密了。在讲述我们采取的措施之前，我想先表达一个基本的观点：如果企业的高层没有决心拿出起码是5年的时间来进行改革，那么机构性的重组很难成功。你必须让整个公司准备好为这样的计划付出数年的时间，而且要明白，难的并不在开始，而是将变革推行下去，直至达到目的。
企业重组不是简单的机构和资产重组。在进行任何认真的、有意义的公司重组之前，都必须对你所做的每一件事以及你管理企业的程序进行根本性的评价。
IBM必须做这项工作。
当然，我们必须解决关键性的问题——我们的成本结构和产品的竞争力。这很困难，但从很多方面来看，并不是最困难的部分。我们必须进行艰苦的自我评估，审视自己的战略方向，以及对客户来说我们的价值所在。
我相信所有的公司都必须进行此类的自我评估。这样做之后，你会发现它们会直接引出一些核心问题，涉及在哪里集中资源，增加或减少投资，在哪里投入力量以获得市场的领导权。
重组的第一个方面，是找准重点，集中力量。能够做到这一点，我认为是全球每一个成功企业的特点之一。所谓集中力量，我指的是：根据事实，十分清楚地定位我们相信自己能够占有优势和领导权的市场。十分清楚在哪里集中资源，在哪里投资，以及从哪里退出。
当然，这需要有将市场进行合理划分的全面能力。而要具备这项能力，就需要有完善的信息系统，如信息搜集，信息分析。
它同时还意味着你必须执著于受市场驱动的企业文化。对于我们，这意味着我们不能只局限于发明，而IBM过去一直存在这样的问题。今天，我们一切都从市场出发：客户的需求是什么？市场在如何变化？我们的竞争优势是什么？而且我们不断地问自己：我们擅长什么，什么是我们所独有的？
这些都是很难回答的问题，而它们又直接引出重组的下一个方面：竞争力的衡量。
如果连想达到什么目标都不知道，你又怎么能够进行重组呢？重组的目标何在？你的目标是做全球最优秀的企业，还是要做全国或是全行业最好的？
在回答了这些问题之后，还必须问自己：怎样量化我的制胜之道？你必须根据特定的标准，了解自己在市场中的位置。这需要从产品质量、客户服务、开发成本、周期时间等方面考虑。
我们所做的任何事，都和同行业甚至其他行业最好的相比。首先是我们的成本结构。我认为，一家企业如果没有最佳的成本结构，是不会成为成功的全球企业的。
我们动手进行对比。每一位经理都被告知：你必须和最好的一样好，或者更好。没有例外。比照的结果使我们了解到，必须从成本结构中节约80亿美元。我们决定要很快达到目标。现在这项任务已经完成了。
我们还进行质量、运作周期和速度的对比。运作周期对我们来说是成功的开始。而事实上，企业对速度的追求比30年来的任何时候都要迫切。你几乎可以说，“做第一比做得对更重要”。不全对，也差不多。
当我们的业务部门汇报季度和月份经营业绩时，我们也要求他们汇报在运作周期方面的进展。这种重组永无休止，而且要求公司的核心运作进行重组企业重组的第三个方面是业务重组。
大部分公司会同时进行一到两个大的业务重组计划。我们并非小修小补。任何时候，全公司范围的项目都会有超过60个同时在实施，而分公司或部门级别的重组则有成百上千个。
由于重组需要依靠全球性的信息系统，我们很快发现，应该完全重组我们的内部信息基础设施，以便拥有统一的覆盖全球的信息库，以及统一的营销系统、财务系统、合同执行系统、制造系统和客户服务系统，集中的数据中心，从而防止过度花费和重复花费。
通过重组，我们共节约了80亿美元的资金，并将内部的信息技术费用降低了47%。
我们还取得了以下成果：
将硬件的开发时间由4年降到平均16个月。有些产品的开发只需要6个月。
准时发货率由70%提高到95%；存货费用减少了2.2亿美元，货品注销费用减少了8亿美元；材料费用降低了近3亿美元；发货费用降低了2.7亿美元。
客户满意度大幅度提高。
当然，重组不单单降低成本。我们的主要目的是把我们的业务转到网络上来。
现在我们通过互联网络来出售产品，向客户和业务伙伴提供服务和支持，并采购产品和服务。
每天，我们通过互联网络的销售额达到数百万美元。客户可以访问我们的网站，也可以通过访问我们与其他大客户和业务伙伴所建立的外部网站，查询我们的产品目录。
最后，任何的重组都必须解决转变企业文化的问题。在这次变革的各个方面中，企业文化转变可能是我目前花费时间最多的，它关系到如何最大限度地发挥27万名IBM男女雇员的潜力。
因此我们正在围绕几个基本观念建立一种激励员工充分发挥自我的企业文化。
首先，对市场的高度重视：让客户感到满意，压倒竞争对手。
其次，快速执行：建立一种企业文化，鼓励速度、灵活性、敢于冒险、不断学习和适应能力。
最后，重视团队精神：这种精神将IBM的利益置于任何个人、部门和团体利益之前。
我简单说一下我们所采取的措施：
培训：在全公司范围内，我们今年共投资8亿美元用于员工的培训。这比去年增加了约1亿美元。IBM中国公司不遗余力地提高员工技能，今年在培训方面共完成了2万个学习日。
不管我们进行何种形式的转变，员工素质对我们的竞争能力都是最关键的。
技术：我们的信息技术设施能够支持我们提高速度、缩短运作周期和让员工掌握优异技能的努力。我们全球化的企业内部网以及集成型的Lotus Notes软件正在扩展到每一名员工，以及许多客户和业务伙伴。我们内部网络的连机用户将达到35万，这是世界最大的。这些都是为了向机构变革、提高知识共享能力和打破官僚体制提供支持。
例如，通过企业内部网，我们教授成千上万名IBM员工新的解决方案和销售计划。过去，这样的培训需要场地设施，并花费大量的费用。
Lotus和互联网对我们的交流战略而言也是很重要的。我本人使用Lotus Notes随时就战略性问题和员工交流。
这些工具帮助我们建立和管理虚拟团队，完成工作，而不必让员工奔波于会议之间，浪费宝贵的时间。
业绩评价：业绩评价与企业文化的转变息息相关。员工必须被告知公司对他的期待，并根据工作成绩给其相应的报酬。
我们改革了公司的报酬体制，向那些表现优异的个人和团体倾斜。而且我们把员工的报酬与公司的业绩联系在一起。
（材料来源：http：//www.pcworld.com.cn/）
附录二：郭士纳个人小档案
郭士纳（Louis V.Gerstner， Jr.），1942年3月1日出生于美国纽约市长岛的一个普通家家庭。
履历：
1963年毕业于达特茅斯学院（Dartmouth College），获得工程学学士学位1965年毕业于哈佛商学院（Harvard Business School），MBA
1994年获波士顿学院（Boston College）商业管理学荣誉博士
1997年获威克森林大学（Wake Forest University）和布朗大学（Brown University）法学荣誉博士
1999年获伦斯莱尔科技学院（Rensselaer Polytechnic Institute）荣誉博士
1999年当选美国国家工程学会会员
2000年4月成为美国艺术和科学院院士
业绩：
25岁成为纽约麦肯锡咨询公司雇佣的最年轻的MBA
28岁担任美国运通公司董事长首席执行官詹姆斯·罗宾逊的顾问
33岁成为麦肯锡咨询公司最年轻的高级主管，整顿了破产的宾州中央铁路
35岁就任美国运通公司的执行副总裁并领导信用卡部
37岁担任运通公司执行副总裁及该公司旅行服务处总裁，使该处利润每年递增18%
43岁就任美国运通公司总裁，使公司净收入增长66%
47岁就任RJR纳贝斯克公司董事长兼首席执行官，使原本负债累累的公司如日中天
51岁接手已近破产IBM，两年后使IBM销售赢利达400多亿美元
爱好：
高尔夫、园艺、滑雪
