5、找到问题在哪儿。
乔布斯最早是天才导向型的人。他依靠直觉就能感觉到未来是怎样的。但仅有这种感觉还不够，要想驾驭这种感觉，就必须要有解决方案；而要有解决方案，就必须先想清楚核心的问题是什么。
这就是笔者一直强调的：核心是发现问题。因为只要找出问题以及导致问题的原因，一切就都会迎刃而解。
乔布斯正是这样做的。当迪士尼半途叫停双方的合约时，乔布斯握着双方签订的合同，无法理解这种情形为何会发生：迪士尼已经支付了数百万美元。
后来，他慢慢了解到，电影制作组有时会中止一些在制作过程中出现问题的电影制作（而不是带着问题，只为了完成它）。但如果这些问题解决了，中止制作的电影就可能继续运转。对乔布斯而言，只要找到原因，就不是问题：迪士尼公司不是不满意他们创作的剧本吗？那好办，就回来解决剧本问题。
于是在无畏的乔布斯的带领下，他们又去了迪士尼见卡曾伯格，这一次果然如乔布斯所料。解决了问题，《玩具总动员》开始继续制作。
6、这些经历让乔布斯能够进一步专注到核心内容上去，这也是产品创新的方法论。
笔者认为，好莱坞给乔布斯的影响远远被低估。实际上，好莱坞模式的精髓已经渗透到乔布斯乃至苹果的血脉里。
乔布斯一直不无得意地告诉别人，他的每个伟大作品都有在接近完成时不得不回炉再造的经历。在他看来，这是一种荣耀。这也是好莱坞精神的体现。
在好莱坞，制片人以电影产品为核心，聚集起来一群最优秀的人，他们每个人都渴望成为更优秀的人，并且为了达到这一点、为了获得这样的机会而不顾一切。在这里，管理变得非常简单：因为围绕作品来进行，所以一切都以作品的利益最大化为目标。凡做不到的，就必须清理出场，否则所有人的利益都会受到威胁。
与此同时，好莱坞的模式还有另外一个层面，那就是每部作品（电影）都是孤注一掷：几千万甚至上亿美元砸进去，然后期待所有人的协作能够赚回票房。在好莱坞以外的“正常企业管理模式”中，这种状态风险是很高的，因为一旦作品完蛋，所有的成本就都付诸东流。
但在我看来，情况却截然相反。
问题的关键在于你能不能找到最优秀的人：你自己是不是最优秀的制片人，你能不能找到同样优秀的联合制片人，能不能找到最优秀的剧本、最优秀的导演、最优秀的演员……如果这些要素组合得当，那么这种状态下，其实会最大限度激发每个人的状态，挖掘他们的潜能，看似风险最大的操作方式，带来的风险却是最小的。
传统企业那种为了降低风险而不断僵化的制度，与其说是为了降低企业风险，不如说是为了降低职业经理人的风险。最后每个人都不会犯错，但也意味着企业平淡无奇。
我认为，乔布斯后来的产品策略，从好莱坞借鉴良多。
7、敢于想象：上市改变了很多。
1995年11月，《玩具总动员》上映，并取得了空前的成功。电影上映一周后，皮克斯正式IPO（首次公开募股），乔布斯再次成为亿万富翁。
乔布斯为了让皮克斯上市，又遭遇了华尔街的冷嘲热讽——在那个时候，华尔街和几年前的中国资本市场没什么两样：平庸、短视、喜欢看得到的利润。他们告诉乔布斯，他们只想把钱投到很快就能赚钱的公司。
在被华尔街巨头鄙视之后，乔布斯把目光锁定在小型投资公司身上。在询问了投资公司一些负责人对小型投资公司牵头是否有兴趣之后，乔布斯与旧金山的罗伯逊·斯蒂芬斯投资公司联系，由该公司主持上市。（该公司在2002年因为互联网泡沫关闭；2013年，该公司转型为资产管理公司重新开业。）
由于资本市场静默期的要求，皮克斯不能在上市前做额外的宣传，但乔布斯聪明地利用《玩具总动员》作为背书，把上市时间安排在《玩具总动员》放映一周之后，他赌对了。
在众人的嘲笑中，他抓住了机会。在验证了成功以后就立刻更进一步，不要等，机会稍纵即逝。如果是一个驾驭能力强的人，就知道说话是有时机的。驾驭能力很重要，错过一秒可能话就对不上了。
每一次，乔布斯都在非常脆弱的链条中成功驾驭着自己，不过和以往的屡战屡败不同，他的驾驭能力越来越强了。
8、学会授权和信任。
在这期间，乔布斯主要为NeXT的发展焦头烂额，直到皮克斯上市前，乔布斯都是挂名的老板。
但实际上，皮克斯发展得非常不错。虽然可能是被动地给予了全权信任，但显然这些最优秀的艺术家们对得起乔布斯的信任，他们用小金人赢得了业界的尊敬。
当无法诱惑拉塞特再度加盟时，迪士尼与皮克斯签约，从此使皮克斯成功。
拉塞特选择留下来，最终他们彼此成就。伟大的人才是彼此成就，伟大的工作是彼此成就，伟大的合作也是彼此成就。衡量一个企业是否伟大，要抛开世俗的成功去看（人人都会羡慕欣赏成功的企业家，可成功并不一定代表着伟大。在20世纪80年代，乔布斯羡慕比尔·盖茨的财富，而比尔·盖茨羡慕乔布斯的名声，但这都是虚名）：它有没有让每个人的工作都有意义？有没有让它的合作伙伴都增值？有没有让它的产品拿出去被人赞誉？
乔布斯应该是从这个时候，对于授权和信任有了更充分的了解，而且也更放手去做。
实际上，和媒体描述的暴君不同，乔布斯在苹果确实是船长，但他并不是一个微观管理者；相反，种种迹象表明，他是一个充分授权者，只不过他自己承担产品创新的全部责任，而且也要求他的高管这么做：承担100%责任的同时，充分授权。
其他公司高管可不会这么做。
这当然得益于乔布斯对艺术家（一流人才）的尊敬。乔布斯认为，一流人才会喜欢一流人才。但需要有足够的能力发现他们，找到他们，然后挑战他们，激励他们做到最好，那么你就有能力实现预期的未来。
但一流人才中也有人鱼目混珠，因此，即便是艺术家，乔布斯也会认为其中有一部分是愚不可及的。
9、卖掉它、拥抱它，都是一个乔布斯。
和在NeXT时相比，皮克斯时期的乔布斯因为决策不多，没有那么多可以讲的故事。皮克斯更像是在教给乔布斯很多东西：关于创意、关于协作、关于产品和未来的故事。
卖掉皮克斯：对于任何一个投资人来说，投资10年，没有看到任何收入的可能性，打算卖掉是正常的。相反，投资人因为公司亏损而持续投资的，倒不多见。
另外，网景的例子也可以作为一个反例。克拉克投资网景公司最终换得20亿美元的投资回报，而且从投资到上市只用了18个月，投资只有500万美元。而此时，乔布斯已经花了5000万美元。
乔布斯后来也感慨地说：《玩具总动员》火爆以后，大家都形容皮克斯“一夜成名”，没人留意此前10多年皮克斯的沉寂和濒临破产。
拥抱皮克斯：该说说乔布斯的好朋友拉里·埃里森了。这个比乔布斯大11岁的“甲骨文”创始人、CEO一直把乔布斯视为知己，每年度假都是乔布斯带着他的夫人，埃里森带着当年的女友（就是一年换一个的那个“当年的女友”）一起在埃里森的邮轮上出海。因此，埃里森被乔布斯的儿子称之为“我们的大款朋友”。
乔布斯曾跟很多企业谈过出售皮克斯，但看到胡迪和巴斯光年（《玩具总动员》主人公）的诞生，他知道改变终于来了。
当电影一幕幕完成后，他会反复观看，并邀请朋友到他家分享他的新爱好。“我都没法儿跟你说我在《玩具总动员》出品前总共看了多少个版本，”埃里森说，“到最后，这便成了一种折磨（而乔布斯依然乐此不疲）。史蒂夫执迷于把一切做好——无论是细节还是技术，任何不完美的东西他都不会满意。”于是埃里森告诉乔布斯：你再这样让我看《玩具总动员》，我就不去找你玩儿了。
如果这是你的作品，你能从头看多少次？我见到一些老板，根本没有耐心听员工把话讲完，更不用提如何做得更好了。他们的原则是“把握大方向”。
事实上，大方向也无时无刻不被一些小细节影响着。元帅和将军都必须随时关注一切细节，不断地复盘推演，任何一点疏忽都可能是致命的。很多创始人对很多问题都置若罔闻，他们认为那不是他们应该关心的大事，他们不应该微观管理。但实际上，战略是由微观细节构成的。你确实不需要微观干预，但必须确保微观是正确的，而且战略得到正确的执行。
另外一个层面，是我从练习吉他中学到的。我人到中年学吉他，目的就是能顺利弹完一首歌。但我发现，如果每次到某处犯错就调整，最终将无法完成一首歌的演奏。正确的做法是：每次犯错就返回原点重新开始，周而复始。最终你身体的所有感官都会集中精力，完成任务。
重复自有其力量。所有的事都是在不断的重复中精进。有句英文谚语说：Practice makes perfect（熟能生巧）。非常有道理。
从中我们也可以改变对乔布斯的刻板印象。我认为乔布斯是一个专注于思考和创造的勤奋的家伙。他不善交际，也没有多少朋友，他一遍遍地揣摩和在脑海中复盘企业战略和产品创新范式。这一点很让我着迷。乔布斯遗孀回忆乔布斯时，说他是“学习机器”。我想这是信实的。
说话是最容易的事。我见过太多的“专家”和“企业家”信口开河，还被媒体奉为经典。但要说一句能经过时间和环境考验的话，这就需要智慧了。现在大家常常去回顾乔布斯，并不仅仅因为他的作品，还因为他的思想和言论经受住了时间的考验。
我觉得，是我发现，那些成天研究数字的人总是在算秋后账。他们没有未来意识，老是纠缠于“过去的事情”。——沃尔特·迪士尼
玩具总动员：艺术团队的成功教会乔布斯的8件事
从1980年皮克斯的原始团队组建，到1985年乔布斯入主皮克斯，到1991年皮克斯与迪士尼达成合作电影的协议，到1995年感恩节《玩具总动员》诞生，再到2006年皮克斯被迪士尼收购，在皮克斯，乔布斯学到了更多。
笔者认为，乔布斯一直的远见和野望，通过皮克斯落地，变得优雅和清晰。
乔布斯着迷于电影制作的趣味性，以及一群天才艺术家们聚集在一起时绽放的伟大创造力。在皮克斯，乔布斯总是懂得给创意人员天马行空的自由空间。
1、艺术推进下的技术演化。
在放弃硬件、软件之后，皮克斯的核心就是电影。但是，在电影制作中，皮克斯技术和艺术互相促进、渐进迭代的过程让人着迷。
世界上第一部电脑动画长片《玩具总动员》用了4年时间才制作完成，由于技术限制，该片选择了玩具作为主题。
当技术稍微成熟一点之后，他们就准备挑战自己的极限，《虫虫危机》选择了以昆虫作为主角。为了拍摄蚂蚁眼中的世界，他们用微型摄像机拍下一组又一组的青草下的世界。对于光线和更复杂的史诗般的动画场景的运用使艺术和技术得到完美结合。
《怪物公司》挑战毛发，每一根毛发都非常逼真，在电影里栩栩如生；《海底总动员》挑战水流……
皮克斯把每一个过程都进行分解，然后用艺术进行推进和表达。这种推进的方式，像不像苹果产品每次一小步的清晰的升级模式？
2、吸引敢于挑战自己的独特人才。
埃德·卡特穆尔说：“就是想寻找比我们更加优秀的人才，他能够做我们不能做的事情。我们要找的人，绝不是那种只能重复我们‘声音’的人。”
在《海底总动员》片尾的片花中，皮克斯的每个人都在“比丑”，最终让每个人在皮克斯都更自由、更奔放。需要说明的是，皮克斯并没有完全采用好莱坞的电影模式（每部电影都是临时招募一群人来），而是采用长期雇佣制。如果不是一群不断追求极致的人，这样的制度很难成就一部好的电影。
其实，我们看到，皮克斯的管理风格和乔布斯完全不同，库克也和他们迥异。但是只要有优秀的人才，只要懂得解决问题的这一套方法论，最终都是可行的。
现在，很多人希望得到一套类似管理教科书一样的东西，以便去验证乔布斯的经验是否可行，这是荒谬的。如果你能吸引和留住顶级人才，或许可以考虑这一点。
说到这里，我想说两句。一是其实这本书更像是在教授屠龙之术。乔布斯为了练成“独孤九剑”，花费了30年时间，这对于很多同样想要独霸武林却又缺乏创造力和毅力的人来说，可能最终半途而废，还会懊恼浪费了时间。如果乔布斯在2001年就不幸罹难，恐怕就更没有人会相信这样的做法是可行的。
二是这本书中对问题的思考方式和解决方式，似乎只适合创业者看，其他人看了以后也没有机会实践。而正在实践的人，又恐怕自己放弃了“剑宗”的本事，又学不会“气宗”的博深，为稻粱谋就放弃了。知易行难，天下事莫过于此。
3、站在技术与人文交叉口。
在此之前，乔布斯就是一个艺术家了。1985年乔布斯30岁时，他对《花花公子》说：“如果你想有创造性地过自己的生活，像艺术家一样，就不能常常回顾过去。不管你做过什么，以前是怎么样，你都必须心甘情愿地接受一切，并将一切抛诸脑后。”
“外界越是试图强化你的形象，你就越难继续做一名艺术家，这也是为什么很多艺术家要说：‘再见，我得走了，我要疯了，我要离开这里。’然后他们就离开了，在某处休隐。也许之后他们又会重新出现，变得有些不同。”
