一旦包容一切的多元化定义付诸实现，在那些被认定是重要的具体事项上就必须做好个人的工作。这项工作有助于使参加多元化工作的人将对多元化的理解转化为更加有效的行为。领导人的言行能促进一个包容一切的、给人充分表现机会的环境的形成，这种环境是令人向往的。
杜绝类似性骚扰一类事情的行动通常首先发生在这个阶段。
典型的情况是，有关风格、性别、肤色、文化、残疾、性爱倾向、年龄、婚姻状况、宗教信仰和部门的或纪律的功能等事项均列在个人的工作中。这些内容仅受到人们和他们的组织之中多元化工作的创造性程度的限制。
没有高级领导人的支持，多元化进程就会变慢或中断，个人的多元化工作往往也就成为组织中缺失的一环，从而使组织在中级阶段中受挫。为了能使组织进入多元化发展的高级阶段，必须做好个人的工作。
平衡招新和留住老成员的工作在中级阶段，组织招聘新成员的能力趋于完备。它们可能会带着对多样性明显的关注，调查学生或雇员的情况，或者会要求候选人的行为记录是多元化的。随着组织从一个阶段发展到另一个阶段，它的重点会从招聘新成员转变到留住老成员和提高流动性上。在这一时期，顾问制、分班教育制、工资公平性分析、离职谈话以及其他意在理解和争取留住老成员的努力都将增加。顾问制也可能会从正式的和有组织的状态发展成为组织文化的日常工作中一个不可缺少的组成部分。
寻求外界的认可寻找基准点、学习最好的实践经验和作为一个“最好的”组织去参与竞争都是中级阶段的标志。除了相应的反馈和学习外，为获得外界的认可而进行的竞争常常是不成功的。寻找基准点和对最好实践的核查将新的重点放在制定具体计划和扩展多元化议程上——通常会加上工作和家庭，也许还有性爱倾向。现在组织知道在成为最好之前还有多远的路要走。同时，在这个阶段，它也认识到，关于优秀的标准每年都在提高。
人力资源系统的一体化在中级阶段，多元化以一个孤立的因素成为所有的人力资源系统中不可缺少的一部分。从发展的眼光看，这种转变是恰当的。只有当多元化有了全体参加者都了解的依据，它才能实现一体化。当然，如果这种依据缺乏说服力，一体化也不可能成功。
一体化意味着多元化将体现在人力资源的全部管理过程（从招聘前到退休后）中。例如，与多元化有关的表现将成为业绩评价系统的一部分。多元化行动及其结果也经常跟报酬和或奖励及奖赏有关。
活动的关联为了使多元化工作的影响产生杠杆作用，组织要把它们的多元化活动与其他为提高绩效和生活质量的努力结合起来。这样的例子有：质量管理、变革管理、组织重构和跨职能小组的建设。
成为组织核心的一部分在中级阶段，组织开始使多元化成为自身职能不可缺少的一部分。假如它从事的是教育，那么教职工、课程和学生都可以通过多元化来提高知识水平和教育经验。假如它从事的是公用事业，就可以通过实施多元化提高服务配送水平，力求在所有的社区里形成正面的形象。假如它是企业组织（提供商品和服务），那么就可以在每一项商业活动（从新产品开发到顾客服务甚至还有废物处理）中看到多元化的影子。多元化的重要性至少在外部市场和内部人力资源资产上得到了承认。
正在出现的令人注目的例证在整个中级阶段，仍然需要能够阐明多元化的例证。内部的资料变得比外部的信息更令人注目。定量的资料变得更加有效并被认为更有影响力。
继续进行的工作在以前阶段所做的工作大多在继续进行。组织的政策需要更新，并要有适当的发展和提高。例如，性骚扰的政策变成了“无骚扰”政策，该政策超越了性别而更具包容性。而且，不能停留在遵从现有法规的做法上，而需要对某些法规进行修改，如使其满足残疾人进入组织的要求等。用于多元化工作的一些内部资源需要连续不断的发展和更新。
高级阶段
描述高级阶段的形容词包括重新定义的、有改革能力的、多种文化的、多元的和包容一切的。只有极少数组织能到达这个层次，而且那些到达这个层次的组织一般已至少从事了5年至10年的多元化工作。大多数组织有意识地在多元性方面开展工作已达15年甚至更多。但是，我们并不是说现在起步的组织也要花10年时间才能达到这个层次。值得庆幸的是，先驱者们已经为我们提供了大量这方面的知识，我们可以应用这些知识，更有效率和更有效益地领导多元化变革的进程。
形象地说，处于高级阶段的组织显然都有尽心尽力的领导人。偏见依然存在，但当它们出现时，已能得到公正而迅速的处理。处于这个层次的组织被多种多样的资料认可为“工作的最好地方”。多元化已经成为业务和人力资源计划与实施过程中不可缺少的一部分。在这个阶段，多元化确实意味着“使我们相互区别的所有方面”。差异被看作潜在的资产，而冲突则被看成创造的原动力。
行动的动机在全球性的多元化市场中，多元化工作被认为是成功的关键。异质的团体，如学生、教员、职员或会员，被看成与病人、顾客、客户和消费者成功地打交道所必需的。由于多元化提高了组织的创造力，促进了革新，因而被认为增加了价值。多元化工作在提高质量的同时增强或巩固了组织的团结。在这个阶段，多元化被视为组织成长和参与竞争的一个关键因素。
恰当的干预措施跟中级阶段的情况一样，在这个阶段也有种种恰当的行动方案供选择。事实上，在中级阶段使用的很多干预措施在本阶段依然有效。下面我们讨论一些其他的行动方案。
完全融合
在这个阶段，多元化被完全融入所有其他的恰当行动中。这些行动包括以下内容，但不限于此：质量管理、团队建设、组织重构、变更管理，以及其他的教育和培训行动（如监督、管理、沟通、市场营销和销售）。在这个阶段，没有人会考虑组建一支不具多样性的队伍。当组织处理复杂事项和任务时，多元化成为一种习惯，而同质性则带来麻烦。
为所有的人提供多元化教育和培训到这个时候，组织中的每个参与者都至少已经参加过多元化的知晓培训。在一些先进的组织中，为了提高自身的能力，大多数的参与者必须参加教育和培训。以能力为导向的培训解决一些具体的多元化事项，如跨职能小组、不同文化间的市场营销、种族、性别、年龄和残疾。有关风格多元化（如迈尔斯一布里格斯）方面的基础工作可能在前面的一些阶段完成。高级阶段的工作更具挑战性，如处理性爱倾向问题，有关肤色、宗教和国籍问题的教育与培训扩展到了全球。
雇员团体的发展在这个阶段，网络与关系密切团体继续发展，它们得到了组织的支持甚至鼓励。新的团体可能会关注有关年龄、军人背景、性爱倾向和男性事项。在不同的网络之间，联合、合作努力以及伙伴关系越来越多。关系密切团体被确认为有助于提高成员和整个组织的绩效。
多元化资源的开发和更新到了这时，组织就很少使用外部的多元化专家了，而内部的多元化能力则得到了很好的发展，并在持续不断地更新和扩展。
越来越多的组织成员参与了多元化工作，多元化工作已经不再是那些在称谓中有“多元化”的部门独有的事情，每个人都能对多元化工作的开展作出贡献，有很多人也确实作出了相应的贡献。
工作绩效与多元化的联系在所有的发展阶段，多元化都被确认为是绩效鉴定和评估的一部分。它还经常跟报酬、奖励或其他奖赏联系在一起。组织经常进行内部调研，以检查多元化绩效和整体商业绩效的关系。
随着这种联系的国际化，组织可能会中止直接酬劳多元化工作的方式，转而采用基于总体绩效的报酬方式。这种转变一旦取得成功，就意味着组织的成员真正理解了多元化对工作绩效的影响，并且在本质上、或者说是内在地受到了激励。
全球和当地的联系在这个当口，组织的每个成员都受到了关于有效的全球关系和沟通的教育，世界范围的问题（如性别、宗教、肤色、风格、语言、残疾、年龄、跨职能小组）在当地得到了解决。一种面向全球的思维趋势反映了对差异的重视，而多元化的思维趋势则反映了一种全球观点。
超越和伙伴关系联合与互益关系的建立离不开其他的组织：商业资助学校；成人组织实施年轻人计划；儿童护理和老年人护理是相联系的。
互换角色一天可以培养移情作用。
自助餐馆风格的益处自助餐馆风格的益处在于可以满足更多的不同人群的需要。
这种风格强调的是灵活性和选择权。平等、公平和公正取代了为所有人提供千篇一律的产品和服务。
双赢局面
在高级发展阶段，个人和组织使用建立在互益基础上的策略和方法。目的在于使参与各方都能赢。随着参与多元化的团体和个人的不断增加，关键点就变成了把蛋糕做大而不是把它切成更多块。指导哲学是团结各种因素获取胜利，而不是分而治之。
打碎的天花板随着组织进入高级阶段，玻璃天花板可能不会被完全弄碎，但至少会受到破坏。一名工程师可以领导一个社会服务机构，一名妇女可以指挥一支军事部队，一名亚洲人可以领导一个跨国团队，一个穷人可以就职于某家富裕的基金会董事会。总之，当组织完全进入高级阶段后，天花板就会被打碎。如今，能力是领导和升迁的标准。这里的能力不仅包括技术方面或完成任务的能力，也包括人际关系方面的、或者说是与人相处的能力。
对组织发展的一些建议最后，当组织明显地致力于多元化时，多元化变革过程就产生了效果。以下是组织可用来支持这项活动的一些行动方案。
·当公司中团体和个人的目标与努力相一致时，强有力的领导和支持系统将能推动整个组织前进。
·管理层必须通过榜样来领导，大多数多元化工作失败或停滞的原因是组织的领导人没有明显地支持这项工作。在有效运·作的组织里，领导人掌着舵，通过模仿他们期望的价值观和行为方式控制着组织进程。不恰当的行为导致了恰当的后果。为了在实施多元化工作时有一个健康的氛围，管理工作不仅与实践和政策有着紧密的联系，而且指导着实践和政策。管理工作创造了一种氛围，在这种氛围中，对恰当和不恰当行为的反馈构成了标准。
·检查周围的环境以确保各方面都有益于多元化工作的开展。
例如，采取措施保证新产品达到一定的标准，以便成功地进入国际上多个不同的市场。本书前面提及的错误不再发生。
更为重要的是，多元化是成功的手段。
·预见到并承受多元化进程中遇到的挫折，但不要因此而停步不前。找到哪儿出了毛病，加以修正并从中学习，然后继续前进。把失败看作在未来获得成长和成功的机会。
·借鉴其他组织。向那些有着丰富多元化经验的公司和组织学习实施多元化的经验，详查他们的系统并确定哪些经验最适合你的组织。例如，你的机构起步的多元化工作，企业文化显得保守而传统，那么就在刚开始时将重点集中在这些方面。你的努力目标就是朝向对你的组织最适合的多元化事项及有关未来的战略。
·为你的组织中的多元化工作设立一个明确的方向并建立一个强有力的理论基础。
摘要
·与个人和团体的情况一样，组织也要经过一系列可预见的发展阶段。
·假如某个发展阶段的工作没有完成，下一阶段的努力也会受阻。
·从事多元化工作的专业人员运用多种多元化或多元性的组织发展流行模式指导所有阶段的多元化工作。
·各种模式表明多元化一般会经历以下几个发展阶段：初级阶段——排外的、抵制的；中级阶段——有反应的、先期的；高级阶段——转变的、包容的和表现良好的。
·在初级阶段，激发组织行动的因素有内在的不满意、外部的攻击，以及与客户、顾客或消费者差劲的交往。在这个阶段有效的行动方案包括：需求评价、队伍建设、商务个案开发、资源确定以及介绍性知晓或一致性培训。
·在中级阶段，行动的动机来自于依从法律的压力、内在的需求、提高了的内部期望、糟糕的公共关系、公开实践以及在特定群体中人员流动率增高。有效的行动包括：任命一名内部的多元化领导人、双向交流、人力资源系统审查，以及将多元化与其他活动结合起来。
·在高级阶段，行动的动机来自于成为产品、服务或教育的优秀提供者的渴望，也来自于长久地保持组织高绩效的渴望。高级阶段的行动显得有弹性、创造性和先期性。它们通常至少会包括以下内容：将多元化融入所有的系统；为所有的组织成员提供教育和培训；针对特定事项和能力的教育与培训；雇员团体的成长和发展；全球与当地工作的联接。
