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第4章 商规——物竞天择,适者生存(3)

深思熟虑后,本田宗一郎准备搞纺织机器。他盖了一座160平方米的房子,并挂起了“本田技研所”的招牌,开始着手对织布机进行改良。在改良过程中,本田宗一郎陷入了困境:新织布机还没试制出来,可卖股份所得的资金已所剩无几了。于是他又把眼光放到了汽车上,但汽车与织布机相比,耗资更大。这时,他又想到了相对耗资较小的摩托车。而在这时候,他得到一条消息:陆军通信设备上的微型发动机已经派不上用场了。于是他把一些微型发动机廉价收购进来,安装到自行车上。这种被称为“吧嗒吧嗒”的机动自行车一上市便受到了消费者的好评。因为当时交通一片混乱,人们急需要一种便捷的交通工具,而汽车价钱昂贵,人们买不起,这种机动车自然就成了抢手货。“吧嗒吧嗒”不但深得城市人的喜欢,也很受农村人的欢迎。因为有了“吧嗒吧嗒”,农村人就有了好的交通工具,把米、菜从农村运到城里贩卖。所以“吧嗒吧嗒”一经问世,人们便蜂拥而至,将其一抢而空。

本田技研所的工人们加班加点地生产“吧嗒吧嗒”,从每月生产300辆,涨到500辆、700辆。由于本田宗一郎廉价收购的微型发动机数量有限,为此他决定自己生产发动机。他卖掉父母留给他的家产,筹措资金。经过努力,他终于研制出了第一台A型发动机。虽然只是50CC的微型发动机,但毕竟出于自己之手,本田宗一郎依然为此而自豪。这就是最早的“本田摩托发动机”,也是本田宗一郎走向摩托车发展道路的第一步。

效仿是人的一种本能,宗一郎的成功也会引起众人的效仿。其他商家根据本田宗一郎的发现,仿制出了本田式的“机器脚踏车”。

为了在摩托车领域站稳脚跟,本田宗一郎决定推出真正的摩托车。1948年9月,宗一郎组建了“本田技术研究工业总公司”并自任社长,从此拉开了本田发展的序幕。

不断地创新,已成为本田宗一郎创业的一条基本原则,A型车已经推出,他认为那并不是最完美的,因为它的功率太小,于是他又以更大功率的发动机为目标,相继研制出性能更好的B型、C型发动机。本田宗一郎每次推出新产品后,都要为自己树立下一个目标并为之奋斗。为了挑战自己的纪录,一种98CC的D型发动机又被他成功地研制出来了。他认为挑战和创新相结合,就会产生出不可估量的动力。第一辆新车终于被设计出来了,命名为“理想号”。这是从自行车到摩托车的一次质的飞跃。

宗一郎清楚地明白,一个企业要想蓬勃发展,无论在技术上还是在管理上都不能忽略,而自己对管理一窍不通,只适合搞技术,寻找一位管理营销人才是当务之急。1949年,管理专家藤泽武夫加盟了本田的事业,使本田的市场逐步扩大,被称为“技术的本田宗一郎”,成为本田公司的第二号人物。

1951年7月15日,新型的“理想”摩托车试行,当技术专家河岛试车成功后,本田、藤泽、河岛三人激动地拥抱在一起,尽管当时已下起了倾盆大雨,也浇不灭他们心中那团激动的火焰。他们的努力换来了一个划时代的产品——摩托车。时过不久,“奔利”、“天使”和“佳普”号又相继被本田带上了路。

在三人的共同努力下,本田公司茁壮成长,效益直线上升,市场不断扩大,具备了大企业的规模。

5.打破常规,用新思维应对新市场

世界上没有什么是一成不变的,唯一不变的就是变。在快节奏的现代社会,新事物层出不穷,固守传统、拒绝改变只会被社会淘汰。在日新月异的商海中,变化之快令人眼花缭乱。为了适应环境,商家必须突破固有思维,敢于打破传统观念的束缚,运用“新的管理思想和经营模式”,来应对瞬息万变的商场。

中央电视台在“动物世界”栏目曾做过一期关于狼的节目:

在广袤无垠的大草原上,生活着狼、狮子、斑马、羚羊等上百种动物,这些动物为了在这“僧多粥少”的草原上生存下去,每天都想着“对敌”策略。像羚羊和斑马这类以“神速”著称的动物,每天睁开眼睛就想着练习奔跑,否则就会命丧于狮子等猛兽的口中,可是它们忘了还有比这些庞然大物更可怕的狼。狼适应能力超强,它们知道光靠体力不可能在这种环境中生存下去,于是它们每天除了练习奔跑外,还聚在一起谋划生存之道,用什么样的策略能够捕捉更多的猎物,用什么样的方法能够逃避猎人的追杀。于是摄影师拍摄到了它们捕获斑马的实况——一群练就“一身本领”的斑马,能够轻松地在狮子的眼皮底下逃跑,可是这次却栽到了狼的“魔爪”下。事情是这样的:当两只斑马清晨起来做完奔跑训练后,走到一处草地上,准备边吃草边休息一会儿,可是没想到,狼群竟然连它们的这样短暂的空闲都不放过,见正在吃草的斑马毫无戒备,于是来一个“出其不意,攻其不备”,直冲到两只斑马的身后,就在斑马还没来得及反应的一刹那,群狼一呼而上……

狼有着惊人的适应能力,它可以通过聪明的头脑捕捉比它强大许多倍的猎物,为自己获取存活的食物。在物竞天择、优胜劣汰的大自然中很好地生存下来。与此相似,商人在变幻莫测的商场“游戏”中,可以打破常规,采取出其不意、攻其不备的策略,往往会出现意想不到的效果。

1981年4月,韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。那年他45岁,而这家已经有117年历史的公司机构臃肿,等级森严,对市场反应迟钝,在全球竞争中正走下坡路。

在韦尔奇之前的总裁,他们只选择修补,而不去彻底改造这条船。然而,韦尔奇不断开拓创新的天性告诉他:要想在变化如此迅速的环境中生存下来,通用电气就需要一种新的观念,一种新的策略。从韦尔奇第一年进入通用时起,他就深知官僚主义和冗员的恶果,如今终于可以实施自己的计划了。

上任初期,韦尔奇就说:“10年以后,我们希望通用电气公司会被人看作独一无二、精力旺盛、富有骨干精神的企业,成为举世无双的第一流公司。我们要使通用电气公司成为世界上获利最丰厚、经营范围高度多样化的公司,使它的每一种产品都在同类产品中处于世界领先地位。”

通用公司有很多松散杂乱的企业,韦尔奇决定先从这些企业着手。于是,他对通用电气公司所有企业的长处和短处进行了一项仔细的研究。韦尔奇回忆当年的变革时说:“开始的时候,我的步子迈得不大。我的前任是我所崇拜的一位传奇人物,而我却要改变他所做的事情。”

在认真研究后,韦尔奇认为,首要的任务是提高公司的股票价格。通用公司是由几百家经营性质不同、发展方向各异的企业构成的,这样的形象本身就无法取得华尔街的信任。如果要提高股票价格,必须改变公司的不良形象,这就需要一个新的组织机构来改变公司的形象。

为此,韦尔奇提出了著名的“数一数二”的概念。他预言,美国企业界在20世纪80年代的主要敌人不是市场而是通货膨胀,它将导致全球性的增长停滞。在这种形势下,竞争行列里居中的产品销售商和服务商将没有存在的余地,如果要避免被淘汰的命运,就必须发现并参与真正能产生增长的工业门类,并做行业里的第一名或第二名。韦尔奇说,成为第一名、第二名的策略只有在通用公司采用某种“软价值”的基础上才能奏效,最重要的是“面对现实、注重质量、追求杰出以及发挥人的因素”。

以往通用电气把子公司看作孩子,即使它们经营失败,母公司也不会将它们抛开不管。韦尔奇说这场革命需要克服这种传统,改变这种陈规陋习。通用电气大家庭内部的新标准将会使工作卓有成效。一个子公司如果经营失败,没有达到第一名或第二名,公司就会抛弃它。这样做可能会导致公司成千上万的雇员失业,但韦尔奇认定,这种改革对公司的长远发展来讲是有益的。

韦尔奇经过十几年的不断改革,公司雇员减少了25%,调整为12个企业。从1995年开始,通用电气成为全球最强大的公司,市场价值总额达到了1570亿美元,1996年公司利润为74亿美元,成为美国最赚钱的公司。

通用电气的产品种类多,从电冰箱、照明灯,到飞机引擎等都在其生产范围内,但是很少有人知道,韦尔奇还有一个资本服务公司。资本服务公司是通用电气的子公司,其实它更像是一个“核电厂”,尽管它并不耀眼,但是伴随着利润的快速增长,资本服务公司日趋成熟。华尔街一位资深分析家估计,从1991年到1996年,如果没有资本服务公司,通用电气的年营业额每年只会增加4%,而现在却翻了一番,达到9.1%。资本服务公司的经营范围很广,从信用卡服务、计算机程序设计到卫星发射,样样俱全。由此,我们可以看到资本服务公司的重要性。

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