实事求是指按照事物的实际情况说话办事。辩证唯物主义认为，世界是物质的，物质决定意识；物质运动变化是有规律的。所谓实事求是，就是要认识物质世界的客观性，并研究和找出事物变化发展的规律性。在企业管理中，管理者要学会实事求是，是什么就是什么。不要凭自己的主观意识去想问题办事情。要尊重事物的客观规律，否则就容易碰壁。
了解实情后再下结论
在单位中，管理者心中肯定会对某些员工印象好，对某个员工印象不佳。但是，评价下属的工作要从实际出发，实事求是，根据考核的结果和下属的综合表现进行公平、公正、公开的评价，不能凭自己的主观意识对员工妄加评论。
有这样一个故事：
某高级宾馆有一位年轻的厨师，因从厨房往家里拿菜一事被人告发，老板知道后非常生气，心想这个年轻厨师一直都很不错，为什么做出了这种事呢？真是知人知面不知心。于是，宾馆给这位平时非常勤奋的厨师降了一级工资，并给予警告处分。
这位厨师什么都没说，还像往常一样勤奋地工作着。请假回家办事的厨师长归来后，听说了这件事立刻找到老板，说：“这位厨师往家拿菜和我打过招呼，他母亲患癌症多年，现在已到了晚期，他是独生子，每天下班后都要到菜市场买菜，回家照料母亲。前一段时间咱们宾馆顾客多，厨房的工作量非常大，厨师们经常干到很晚才回家。所以，他没有时间买菜，跟我说从厨房拿点菜回家，等到开工资时再把菜钱给补上，这是他自己记录的拿菜清单。”老板接过清单只见上面记录得清清楚楚，什么时间拿的菜、菜的品种是什么、价值多少钱，历历在目。老板看着这份清单，感慨万分地说：“我对情况了解的太少了，这是我的失职啊！”当晚，老板和厨师长一起来到了这位年轻厨师的家，看望了他的母亲，并恢复了他的工资和取消了对他的处分。
作为管理者，考虑事情要周全。评价下属的工作要从实际出发，实事求是，根据考核的结果和下属的综，合表现进行公平、公正、公开的评价。实际上，评价一位下属工作的好坏与评价一个人的品质好坏有些类似。很难作出“非此即彼”的决断。下属可能在某一方面出了问题，但很可能事出有因。所以，作为管理者，评价下属的工作时要了解实情，不要让一时一事的表面现象掩盖了整体表现，才能让下属心服口服。
《论语》中有则故事：
一次，孔子与学生出游，当众人筋疲力尽、饥肠辘辘时，一个学生用仅有的米给孔子做了一锅饭。饭快煮熟时，孔子看见他背着其他的学生，偷偷地把饭塞到嘴里，心里非常生气，而他忍住了，没有发问。吃饭时，学生主动解释说：“有一些尘土掉到锅里去了，米粒沾上了尘土，给老师吃觉得不敬，丢掉却又可惜，只好我自己吃下去。”孔子听后，知道自己错怪了学生，摇着头叹息说，不仅听到的不可确信，就是“眼见”也有“虚”的时候。
现实生活中常有这样的事发生。
某公司的一位管理者对下属说：
“小吴，你怎么还没有把调查报告写出来？你让我明天在会议上拿什么发言？”
“不完全是这么回事。开发部的高总打电话说，该会议已经推……”
“我不管是谁打电话给你。你知道我说过今天要看那份报告。”
“我知道，可高总说现在有更重要的事……”
“我不是早就跟你说过了吗，我才不管是谁给你打的电话。你是我部门里的人，你应该听我的。”
“可是……”
“就这样。赶快——趁我还没有发火！”
管理者经常犯这样的错误，喜欢滥用权力。小吴真的违背了上司的命令了吗？未必，可能他做的是对的，可是他的上司并没有给他解释的机会。作为一名管理者，剥夺了下属解释原因的机会，并且没有任何理由就责骂了一位优秀的下属。这不仅是对该下属自尊心的严重伤害，而且也将给整个部门留下恶劣的印象。
设身处地地为小吴想一想，如果你的上司对某件事不了解清楚，就对你严加指责，还不给陈述理由的机会，你会做何感想呢？又是否满腹委屈无处诉说？那么，下次你对工作还有主动性吗？你对上司还有信赖感吗？
做上司最大的忌讳就是不给下属解释的机会。若是上司错怪了某个下属，当务之急，便是向下属道歉，把事情的来龙去脉了解清楚，再下结论。下属做得不一定对，但他可能是有苦衷的。那么，下一次你该如何防止这类事情发生呢？
作为管理者必须清楚地意识到，自己对发生的事情的了解是有限的，在没有足够的证据情况下不要盲目做出任何结论。
冷静下来，去掉情绪化的想法，不要仅凭主管意识想问题。为此，有人建议：在发脾气之前，先从一数到十，目的是让发热的头脑冷一冷；也可以选择散步、抽一支烟、翻一翻报告等，让自己冷静下来；还可以先从有利下属的方面提出质疑，让自己有一个接受事实的良好心理基础。
与下属见面就告诉他听说到的事情，让他把自己的理由加以解释。管理者仔细倾听，积极思考，并向他提出疑惑。既不要听过即可，也不要简单地接受他说的话。即使理由可能与事实相差甚远，也不要让他觉得是对他逼供。
向其他下属了解情况，有必要的话，还可以通过其他渠道得到更多的信息，进一步把握事实。只有这样，管理者了解了事情的整个过程，才能客观的看清楚问题所在。
管理者切忌成为墙头草
大多数单位都有一些“刺头”式员工，他们不服从管理、我行我素，有的还以敢与领导对抗而自鸣得意。对这样的人，管人者要敢下狠手，必要时当机立断、严惩不贷。
岸信一雄是日本伊藤洋货行的总经理，他是个经营奇才，但他居功自傲，不守纪律，屡教不改，董事长伊藤雅俊最终下决心将其解雇，以一儆百，维护了企业的秩序和纪律。
战功赫赫的岸信一雄突然遭到解雇，在日本商界引起了不小的震动，舆论界也以轻蔑尖刻的口气批评伊藤。人们都为岸信一雄打抱不平，指责伊藤过河拆桥，将三顾茅庐请来的岸信一雄给解雇，是因为他的东西给全部榨光了，已没有利用价值了。
在舆论的猛烈攻击下，伊藤雅俊却理直气壮地反驳道：“秩序和纪律是我的企业的生命，也是我管理下属的法宝，不守纪律的人一定要从严处理，不管他是什么人，为企业作过多大贡献，即使会因此减低战斗力也在所不惜。”
岸信一雄之前是由“东食公司”跳槽到伊藤洋货行的。伊藤洋货行以从事衣料买卖起家，所以食品部门比较弱，因此，伊藤才会从“东食公司”挖来一雄。“东食”是三井企业的食品公司，一雄对食品业的经营有比较丰富的经验和较强的能力，有干劲的一雄来到伊藤洋货行，宛如给伊藤洋货行注入了—剂催化剂。
不过从一开始，伊藤和一雄在工作态度和对经营销售方面的观念即呈现出极大的不同，随着时间推进，两人裂痕越来越深。一雄非常重视对外开拓，常多用交际费，对下属也放任自流，这和伊藤的管理方式迥然不同。
伊藤是走传统保守的路线，一切以顾客为先，不太与批发商、零售商们交际、应酬，对下属的要求十分严格，要他们彻底发挥自己的能力，以严密的组织作为经营的基础。伊藤当然无法接受一雄的豪迈粗犷的做法，因此要求一雄改善工作方法，按照伊藤洋货行的经营方式去做。
但是一雄对伊藤的想法根本不加以理会，依然按照自己的方法去做，而且业绩依然达到了水准以上，甚至有飞跃性的成长。充满自信的一雄，就更不肯修正自己的做法了。他居然还明目张胆地说：“一切都这么好，说明这路线没错，为什么要改？”
为此，双方意见的分歧越来越严重，终于到了不可收拾的地步，伊藤看出一雄不会与他合作，于是痛下决心把他解雇了。
伊藤是个传统的经营者，对于最重视纪律、秩序的伊藤而言，食品部门的业绩虽然持续上升，但是他却无法容忍“治外权”如此持续下去，因为这样会毁掉过去辛苦建立的企业体制和经营基础，也无法面对手下的众多下属。
领导者对害群之马的管理要坚决，不能拖泥带水，必要时不妨采取威迫术。
现代人个性张扬，反抗心理非常强，不服从权威的情绪很高涨，因此，只要具有现代化素质的人，就很难让其产生恐惧心理，反而会刺激他们的反抗意识。特别是在年轻的下属身上可以看出，用法不当，有时反而会使局面无法收拾。威迫的手段虽然很少用，但是到了迫不得已的时候，必须彻底消除对方的抵抗意志，否则不会有什么好效果。
员工考核切莫感情用事
人情的作用和好处是显而易见的，人情有其积极的一面，当然也有其消极的一面，如果一个管理者因为人情关系而不能实事求是地对员工进行考核，那么就会给企业带来很大的损失。
尾芳郎是日本西铁百货公司社长，他与名古屋商工会议所主席土川元夫是老朋友了，由于名古屋商工会议所急需一名管理分部的主任，所以尾芳郎就把自己认为是人才的一个朋友介绍给了他。
但是没有想到名古屋商工会议所主席土川元夫和这个人面谈后，立即告诉尾芳郎说：“你介绍来的这个朋友不是个人才，我很难留他。”
尾芳郎听完以后很吃惊，接着有点生气地说：“你仅仅和他谈了20分钟左右的话，怎么就知道他不能被留任呢？这种判断太草率，也太武断了吧！”
土川元夫解释说：“你的这个朋友刚和我见面，自己就滔滔不绝地说个没完，根本就不让我插嘴。而我说话的时候，他似听非听，满不在乎，这是他的第一个缺点；第二，他非常乐意宣传他的人事背景，说某某达官贵人是他要好的朋友，另一个名人是他的酒友等，向我表白炫耀，似乎故意让我知道，他不是一个一般的人；第三，在谈业务发展时，他却根本说不出来什么东西，只是跟我瞎扯。你说，这种人怎么能共事呢？”尾芳郎听完土川的话后，认为土川的分析是很有道理的。
就这样，土川元夫没有顾及老朋友的情面，拒绝了他推荐的人。后来，经过努力寻找，终于找到了一个真正有才能的人。
无独有偶。也是在日本，索尼公司的总裁盛田昭夫也是本着实事求是的态度，发现了大贺典雄这个人才。
第二次世界大战结束以后，井深大与盛田昭夫一起成立了东方通讯实验室，后改名索尼公司（SONY取自美式英语中的“SONNY-BOY”，意思是“可爱的小家伙”）。开始时，公司生产的不过是电饭锅、加热垫一类的东西。但此后不久，他们决定向高新技术产品进军，并很快生产出了日本第一台卷盘式磁带录音机。
当索尼公司在东京大学校园内演示磁带录音机时，在人们的一片喝彩声中，音乐系一个“吵吵嚷嚷”的二年级学生提出了许多关于磁带录音机的实用性和缺点等各种技术问题，这个人就是大贺典雄。
事后，大贺典雄竟然“无礼”地给盛田昭夫写了一封信，直言不讳地告诉盛田：“从一个歌唱家的观点看，你的录音机只是一堆破烂货。”
盛田昭夫并没有因此而嫉恨他，相反地，却喜欢上了这个直言不讳、敢于批评索尼公司弊端的年轻人。在1953年，他聘用大贺典雄作为公司的特别顾问。
后来，大贺典雄加入了索尼公司，成为索尼录音机商业部的部长，为公司的发展作出了重大的贡献。
这里，土川元夫和盛田昭夫给我们作出了榜样，在对员工进行考核时，一定要实事求是，行就是行，不行就是不行，绝不能存有任何的私心偏念，要客观公正的对一个人做出评价，否则，只会给企业带来损失。
两年前从学校毕业后，张平来到了先河广告公司的策划部。他属于那种聪明好学，刻苦钻研，能力又非常强的人，因此很快就适应了工作。在做好自己本职工作的同时，他还经常向主管提出一些富有创意的想法。
但是，张平的主管并没有因此而赏识他，相反地，却十分妒忌他的才能。在工作中，处处压制张平，总是抓住他的一些小毛病不放，真可谓是“吹毛求疵”。
两年过去了，当初和张平一块儿到公司而且能力不如他的同事，一个个都升了职，加了薪，而他却还是一个普通员工。
无奈之下，张平只好辞职去了另一家广告公司。在那里，他得到了经理的重视，很快就开始独当一面了。
正是由于张平的出色表现，这家广告公司的业务越做越大，和许多企业都建立了合作关系，这其中相当一部分是原来先河广告公司的客户。
后来，先河公司老板知道了这件事，一怒之下，辞退了那个“妒贤忌能”的主管，但是公司由于失掉张平而遭到的损失却是无法弥补的。
人都是有感情的动物，总是会不由自主地被自己的情绪所牵制，这样常常会使得他在评判一个人的时候有失公允。在工作中，我们对员工的印象要客观公正，不能因为自己的喜好就对员工妄自菲薄。尤其作为一名管理者，在考核员工的时候，一定不能感情用事，以避免不必要的损失。
公正无私乃实事求是之根本
作为一个公司的领导者，一定要给员工一种公平合理、公正无私的印象，让他们觉得人人都是平等的，机会也是均等的，他们才会奋发，才会努力。
公正无私是管理者做事的准则。刘先生是一家公司的销售部经理，他收到了一位客户赠送的5张旅游券，可是他的下属就有5位，加上他共6个人，显然是要有一个人分不到旅游券。结果刘经理就给自己拿了一张，发下去了4张。没有得到旅游券的员工自然备受打击，对刘经理产生了憎恨的心理，在留守上班的日子里，他故意把几笔生意给推了。且不说这位员工做法对不对，而这位刘经理很明显犯了没有一视同仁的错误，你不能平等地对待员工，员工自然对你有意见。
孔子说：“不患寡而患不均，不患贫而患不安。”意思是说一个国家不怕贫穷，而怕财富不均；不怕人口少，而怕不安定。在一个企业中也是如此，以上面的例子来说，如果刘经理没有收到那5张旅游券，大家都不去旅游，就不会有怨言。而有了5张旅游券，表面上看是好事，但是由于分配不公，却出现了让人不愿意看到的结局。所以，作为管理者一定要对员工一视同仁，不能有任何偏颇，否则，就会引来非议，甚至众怒。
首先，管理者在处理下级关系的时候，要一视同仁，不分远近，不分亲疏，不以自己的喜好对待员工。不能因客观或个人主观情绪的影响，表现得有冷有热。比如，有的领导对工作能力强、得心应手的下级，能够一如既往地保持亲密关系，而对那些工作能力较弱，或话不投机的员工，就不能够密切相处甚至会冷眼相看，这样下去关系就会逐渐疏远。
当然，有的管理者本意也许并无厚此薄彼之意，但在实际工作中，难免愿意接触与自己爱好相似、脾气相近的下级，无形中就冷落了另一部分下级。因此，管理者要适当增加与自己性格爱好不同的下级交往，尤其是对那些曾反对过自己且反对错了的员工，更需要经常交流感情，防止有可能造成的不必要的误会和隔阂。
还有一种倾向也值得管理者注意，有的管理者常常把同下级建立亲密无间的感情和迁就照顾错误的等同起来，认为这样可以使自己得到大家的认同。他们在员工中形成了一个“小集体”，对下级的一些不合理，甚至无理要求一味迁就，以感情代替原则，结果把领导和同志之间纯洁的感情庸俗化了。所以，管理者要明确自己的身份，不要把私人感情与工作关系混淆起来。
其次，管理者在交往中要廉洁奉公，不要掉进“馈赠”的陷阱。管理者由于职位关系有时难免接受馈赠，然而无功受禄，往往容易上当，掉进别人设下的圈套，从而受制于人。有功于人，也不要以功臣自居，否则施恩图报，投桃报李，你来我往，自然被“裙带”所缠住，也会受制于人。
礼尚往来本无可厚非，馈赠是加强联系的一种方式，但在交往活动中极易使管理者误入歧途。因为有些馈赠的背后隐藏着更大的获取动机，特别是在有利害冲突的交往中，随便接受馈赠，等于授人以柄，让别人牵着鼻子走，这是领导者必须时刻警惕的。
再次，管理者不要对员工有偏见，也不要另眼相待。这两个问题，其实是连在一起的，凡是对一些人有偏见的领导，对另一些人则会另眼相待。
对于干得出色的员工当然是应该表扬的，但是，该表扬的时候表扬，该评功的时候评功，平时还是应该与其他员工一视同仁的，否则有的员工就容易骄傲自满。也就是说，他靠工作出色得到了他应该得到的东西，其他方面还是同别人一样。别人若像他一样工作，那也能赢得所应该得到的东西。这里强调的是工作，突出的是公平。如果你把一切特权都授予了他，甚至对他做错的事也睁一只眼、闭一只眼，那么，你让别人怎么向他学习？
管理者对待员工不能有失公平，另眼相待所造成的特殊化，使他和其他人员有了差距和隔膜，别人反而无法也不想向他学习了。人们会因为妒忌、仇恨而消极怠工：“他既然这么得宠，为什么不把所有的工作都让给他去做呢？还要我们做什么？”
最后，对待员工要摒弃私心。也许你自己还没感觉到，自从晋升领导后，你的自尊心就随之增强了，常常莫名其妙地感到自己被忽视了。别人一说悄悄话，或在暗中商讨事情、组织活动，你就会觉得不是滋味，感到自己被“架空”了，或者认为是在和自己作对。因此，对员工产生偏见，以至于影响了工作。
周经理手下有两个员工，一个专管业务，一个专管行政事务，他全面负责。表面上看，三驾马车，可以说是搭配得当，四平八稳。但周经理却总觉得自己有职无权，甚至疑心两个员工串通好了，故意“架空”自己。
在这种由私心造成的阴暗心理影响下，为了显示自己的权力，周经理就故意采取了凡是员工赞成的事，他就反对；凡是员工反对的事，他就赞成的做法。这样一来，不但影响了工作，而且三驾马车很快就颠覆了。这是滥用权力、以私害公的典型例子。
以私害公的另一种典型情况是任用私人。任用私人和任人唯亲的情况不完全一样。谁都知道，任人唯亲是有害于工作的。有的主管认为：“我是任人唯贤的，同样的贤能，我为什么不任用亲近我的人呢？”这么想便错了。任人唯贤，就是说“贤”是唯一的标准，不能再有其他标准。你在贤能之外还看他与你亲近与否，这就不是“唯贤”，而是二元标准了。尽管这比任人唯亲的一元标准好多了，但仍然是不对的。
人是感情动物，对自己所亲近的人，难免因为感情关系密切而易于看到优点，不易看到缺点，认为亲人的错误是小毛病，所以你认为“贤”其实未必就“贤”。就算确是“贤”，别人也照样不服气：“为什么同样贤能，他能上，我不能上，还不是因为他有靠山？”
若真是不“贤”的人，影响就更坏了。人人都会这样想：“看来还是私人关系管用，我们再卖力气也没用！”
许多领导者认为，只要不贪污、不受贿，走后门安插私人，就不算以私害公，其实不然。“私”是一种很微妙的东西，当人作为个体而出现的时候，“私”就溶化在他的血液之中。
一般来讲，私情私欲只要不膨胀到侵害别人、触犯法律，问题还不大，关键讲究适度。主管要对企业负责，主管的利益应该就是企业的利益。也就是说，你的私情私欲必须为企业利益所替代。为了不以私害公，你必须高度警惕，作出许多努力，当然也要牺牲很多东西。每做一件事情，都不妨扪心自问：“这件事中，有没有我的私情在里面？”或者问一问：“这么干，别人是否会觉得我很自私？”在得到满意的答案之后，你再大胆地工作。
优秀管理者应学会坦诚自身错误
管理者是人，不是神，人都有犯错误的时候。犯了错误并不可怕，关键是要坦然承认，若不承认错误则有更大的危害。
春秋战国时期，秦穆公是秦国的一代仁义之君。他曾经为了向东扩张势力，派三员大将带兵偷袭郑国。由于郑国离秦国较远，当时秦国的谋士蹇叔劝秦王说：“长途跋涉，士兵们肯定在未到郑国时就已疲备不堪，况且，浩浩荡荡的大军去偷袭，郑国又怎能没有准备呢？”
秦穆公不听蹇叔的意见，要坚决进攻郑国。蹇叔号啕大哭，因为他已料到秦国必败，而他的儿子正是出征的三员大将中的一个。
果然，郑国大商人弦高在途中遇到秦军，当他得知秦军要攻打郑国时，一面找人急速报于郑国；一面犒劳秦军，并对他们说：“你们三路大军奔波这么远，浩浩荡荡，影响那么大，郑国早有准备了，恐怕你们不可能偷袭成功。”
秦军三员大将一听就犹豫，弦高说的不错，以疲惫之师去攻打以逸待劳的郑国，肯定会损失惨重。于是，开始撤退。但是在归途中，却遭到晋军的偷袭，结果秦军全军覆没，三员大将也被俘虏了。
当秦国三员大将历经艰难险阻逃回秦国时，秦穆公身披缟素（孝衣）到郊外三十里处迎接他们，哭着说：“委屈你们了，这一切都是我的过错啊！我不该不听蹇叔的话，而坚决让你们进攻。你们哪有罪啊？”
秦穆公勇于承认自己的错误，正是一代仁君风范的表现，丝毫无损于他的威信。相反，却让他的将士们更加信服他，更愿意为他效劳。
管理者在日常工作中肯定也会犯错的，而且有时错误是明显的、公开的，绝没有再掩盖起来的可能。一般来说，错误无论发生在谁的身上，都是一件尴尬的事情。如果你想充耳不闻或垂头丧气，肯定会是欲盖弥彰，影响到你的威信和你的形象。请不要灰心，勇敢地把错误承认下来，或者公开道个歉。
说起来，美国的戴尔电脑公司利润丰富并不是什么新鲜事，真正有趣的是，迈克尔·戴尔不仅让对手咬牙切齿，也让下属痛苦不堪。戴尔公司在2001年曾搞过一次调查，调查显示高达半数的下属表示一有机会就将跳槽。下属认为戴尔不近人情、感情疏远，对他没有强烈的忠诚感。不过，大部分下属还是留了下来，一年又一年地咬着牙推着公司快速成长。这般惊人的成就与内在的矛盾并存，令人不得不思索迈克尔·戴尔除了以“直销”赢得盛名之外，他还有什么过人之处？其实，戴尔并没有什么高招，只是坦然承认自己的错误并加以改进。
戴尔在2001年就曾对手下20名高级经理认错，承认自己过于腼腆，有时显得冷淡、难以接近，承诺将和他们建立更紧的联系。下属对“极度内向”的戴尔公开反省非常震惊，如果戴尔都可以改变自己，其他人有什么理由不效仿呢？戴尔的回答：“如果下属说是，那就是。”“认错要认下属眼中的错，不是认自己脑中的错。”
当然，认错要选择合适的时机、对象和方式，不是怎么方便怎么来，—般来说认错越快越好。戴尔知道调查结果后的一周内，当众认错。至于对象，原则是伤害了什么人就向什么人认错。认错要用最能传递真诚的方式，不是用你喜欢的方式。
纽约《太阳时报》主笔丹诺先生在读稿时，常常喜欢把自己认为重要的几段用红笔勾画，以提醒排校人员切勿将它遗漏。
但是有一天，一位年轻的校对员偶然读到一段文字，也是被人用红笔勾画的，上面大致是说：“本报读者雷维特先生送给我们一个很大的苹果，在那通红美丽的皮上露出一排白色的字，仔细一看，原来是我们主笔的名字。这真是一个人工栽培的奇迹！试想，一个完整无缺的苹果皮上，怎样会露出这样整齐光泽的字迹来呢？我们在惊奇之余，多方猜测，始终不明白这奇迹是怎样出现在苹果上的。”
那个年轻的校对员是一个常识丰富的人，读了这段文字不禁笑起来。因为他知道这些苹果皮上的字迹，只要趁苹果还呈青色时，用纸剪成字形贴在上面，等苹果发育红时，将纸揭去即可，这根本就是个小朋友的恶作剧。
所以，这位年轻的校对员心想，这段文字如果刊登出来，必将被人讥笑，说他们的主笔竟会愚笨至此，连这样一点小“魔术”也会“全方猜测，始终不明……”因此，他便大胆地将这段文字删掉了。
第二天一早，丹诺先生看了报纸，立刻气呼呼地走来，向校对员问道：“昨天原稿中有一篇我用笔勾出的关于‘奇异苹果’的文章，为何不见登出？”
那位校对员诚恳惶恐地把他的理由说明后，丹诺先生立刻十分诚挚和蔼地说：“原来如此！是我错了，我向你道歉，你做得十分正确，以后只要有确切可靠的理由，即使我已用红笔勾出，你仍不妨自行取舍。”
秦穆公、戴尔和丹诺坦然承认错误的经验值得我们借鉴。很多时候，坦然承认错误不仅能产生惊人的效果，而且在任何情况下，都比为自己争辩有用得多。
许多人做错事之后总想掩盖起来，在很多时候，勇于认错似乎会让更多的人知道你的过失，但这并不是在把你的污点扩大，降低你的威信，相反，适当地认错，恰恰可以把污点变做亮点，提高你的威信，所谓“小不掩大德”就是这个道理。勇敢认错，实际上正是在显示你的“大德”。
员工再优秀也不能特殊待遇
优秀的员工谁都喜欢，由于特别优秀的员工的光芒很容易看见，所以理所当然就赢得了管理者更多的赞扬和奖励。但是如果管理者总是只奖励他一个人，一定会引起别人的不满，认为你是偏心，不公平的。
在公司的年度总结大会上，陈经理说：“张琳当选为部门的季度最佳雇员，希望大家都能向她学习。奖励嘛，还像往常一样，发2000元奖金。”
陈经理没有感到这次会议和往年有什么不一样，但是第二天早上上班的时候，他无意中听到了小马和小孟的对话，小马说：“她有什么特别的地方？我知道她的工作做得很漂亮，但不见得就比你我强。你不认为她和头儿有一手吗？”
陈经理没有想到事情居然会是这样，简直是糟糕透了！他有点郁闷地走进办公室，张琳敲门进来了，一副欲言又止的样子，陈经理就问她怎么了有什么事，她结结巴巴地说：“我真的希望你能在宣布结果之前问一下我的意见。现在组里的每个人都对我十分恼火，没有他们的帮助，我什么也做不了！”
劳动的成功是大家的，不能只让一个人得到表扬。如果只有一个人能得到某项奖励或是认可，就意味着其他人都是失败者。偶尔，某个人会比其他人更为突出，这时没有谁会嫉妒他所得到的表扬。但这种事并不多见。经理如果非要从一批非常出色的员工中挑出一个人来，常常会挫伤其他员工的积极性，并导致他们工作表现的恶化。
在一个企业中，总是有很多优秀的员工，即便不是最优秀的也一定有值得表扬的地方，管理者要对其一视同仁，不要只选一个代表来表扬，这会让其他员工觉得：“我也不差，凭什么他那么特殊？”容易引起内部矛盾，影响工作中的合作。管理者要尽可能平等地对待每一个人，不给任何人特殊的待遇。
罗德基思是美国大联盟西雅图水手队的明星球员，他曾经成为许多球队的挖角对象。罗德基思开出的条件是除了2000多万美金的年薪外，还要求球队给予他各种特别待遇，包括在训练场有自己专属的棚子，供他自由使用的私人飞机。原本对罗德基思有兴趣的纽约大都会队，听到这些之后决定打退堂鼓。
该球队表示，如果他们答应罗德基思的所有条件，几乎是允许他独立于球队之外，自成一格，对球队的影响是弊多于利。他们需要的是由25个球员组成的团队，而不是24个球员加上1个特殊球员。
明星球员的作用是突出的。当然，我们在这里强调不能特殊对待明星员工，并不是否认明星员工不该受到表扬，而是作为管理者在给予特殊奖励的时候，要兼顾到公平原则，避免让大家因为感觉不公平而怨言四起。也不是说这些特别优秀的员工不重要，而是说什么事都不能走向绝对化，或顾此失彼，抑此扬彼，特别是在以效益衡量成败的生产经营领域，任何一环都是不可或缺的，对每一个员工都要给予肯定。
所以，一些管理者就采取了轮流奖励的方法来解决这一问题，尽可能地使每一个人在短时间内都能得到不同程度的认可。
首先，一有良好的工作表现出现，就予以充分的认可。不要等什么奖励周期。雇员就像经理们一样，有时喜欢盛大而耀眼的奖励仪式。但在日常工作中，他们真正看重的是经理能注意到他们的工作，并给予赞赏。他们看重一句恰如其分的表扬，一张表示谢意的便笺，或是其他表示经理对他们工作给予了关注的小纪念品。
其次，鼓励员工相互表示对各自工作的认同和认可。来自同事的认可，其意义与来自经理的认可相当，有时甚至更有作用（当然两者都有的话是最好不过了）。经理可能并不想为此建立正式的制度，但经理应鼓励所有的员工对其他人的工作表示认可。这样，当看到有员工注意到了别人的工作并表示感谢的时候，经理就已经有了对员工的认可。
最后，建立或鼓励组织建立这样的制度，当有员工达到或超过某一标准时，即予以认可。联合道路公司采用的正是这样的认可制度，即达到一定的工作量，或是达到一定的增长率，员工就能得到一些小奖品或者证书。这些奖励没有什么限制，只要你达到了奖励的要求都可以得到。
总的来说，管理者应对所有出色的员工给予奖励，不能让奖励一人独得，否则就会在团体内造成不好的影响，没有获奖的员工积极性肯定受到打击，不要让奖励的作用被大家的消极怠工所代替。
