管理既是一门科学，又是一门艺术。注重软环境，才能提升软实力；讲究管理艺术，才能体验管理的快乐。管理效能的提高往往不在于企业制度是否十分健全，没有哪个员工喜欢被公司的各种条条框框束缚，有些企业制定的生产任务和目标常常让员工头疼，聪明的管理者是软硬兼施的管理者，他们不仅会制定硬性指标，还会做一些人性化的有弹性的软指标，管理者和员工并肩作战，调动了员工的生产积极性，公司在管理者灵活的软硬兼施中得以长足发展。
正确看待员工未完成任务的情况
如今市面上有很多经营和管理类的书籍，有一本《没有任何借口》的书曾经深受管理人士的追捧，看来，该书的中心观点“上级安排的任何任务都必须无条件完成”得到了广泛的认同。如果把这一观点作为强化下属工作主动性、创造性的培训要点也无可厚非，但是，如果管理者用它来指导自己的实际工作和评价下属的具体表现，那就大错特错了。因为实际情况总是复杂多变的，更何况还有管理者本人的指令是否正确这一因素在里面，一味强调“无条件”、“不找任何借口”，而不看下属为此付出的努力，是对“原则”、“规矩”的滥用，是缺乏灵活的表现，其结果势必抑制下属工作的积极性。
《没有任何借口》这本书一再强调：“它（没有任何借口）强化的是每一位员工想尽办法去完成任何一项任务，而不是为没有完成任务去寻找借口，哪怕是看似合理的借口。它体现的是一种完美的执行能力，一种服从诚实的态度，一种负责敬业的精神。其核心是敬业、责任、服从、诚实。这一理念是提升企业凝聚力、建设企业文化的最重要的准则。”
但实际情况是：“想尽办法去完成任何一项任务”，与无法完成时提供一个理由并不矛盾，而这被称为“合理的原因”。任何事物都有客观发展规律，不能仅凭我们的主观意识加以改变。比如经常在工地上看见标语：“大干一百天，提前完成施工任务。”工期是规划局和施工单位计算好的，怎么可能不顾事实缩短工期呢，这样的结果注定是在施工中偷工减料、仓促完工，造成一个个豆腐渣工程。事实上，“合理的原因”不是借口，借口是不合理的，合理的只能是理由、原因。如果不顾客观情况，不顾领导者的命令是否正确，以及是否有实现的可能性，只是盲目去做，包括让企业付出沉重代价也在所不惜，还算得上“完美的执行能力”吗？还算得上“负责敬业”吗？
工作不是儿戏，不能异想天开的下达指示和目标。绝对的服从只等于愚忠，这甚至恰恰表现了一种不诚实。如果看到这个任务不可能完成，却不提出自己的意见，而只是一味服从，这能算诚实吗？所以，“没有任何借口”这一理念与所谓的“核心”是不能画等号的。至于说这一理论“提升企业凝聚力”，更是没有说服力。企业的凝聚力是要靠共同的价值观、相互尊重、相互给予以及重视员工的价值等来实现的。
“没有任何借口”显示的是权力至上，强调的是一种霸权思维，一种管理者至高无上的不平等意识，只能用来驯服奴才，唬住弱者，让真正有能力的员工暂时收敛锋芒随时等待跳槽，必然的结果是离心离德，企业涣散，何谈凝聚力呢？
提出对某一任务的反对或未完成的理由不是提出借口，也不等于自我辩解，而很可能是一种认真负责的工作精神。
有一个企业的总经理平时确实体现着“没有任何借口”的管理风格，包括开除员工的时候。许多员工勤勤恳恳工作了很多年，被开除的时候要一个解释，即为什么被开除。这位老总总是理直气壮地说：“没有理由，说你不适合就是不适合！”
这种管理风格导致的结果如何呢？当然是他的管理方式不得人心了，不少人慑于老总的淫威或沉默不语，或学着拍马屁，人心涣散，时刻想着跳槽，公司业绩更是一落干丈。
管理者有时没有深入到具体工作中，下达的指标有时候考虑得不周详。我们一定要清楚的是，即使每个管理者布置的每项任务都是合理的，但不是每项任务在任何时候和任何背景下都是可以完成的，也不是每个员工都能够完成每项任务的。一个企业的成长需要客观环境，一个企业的管理同样不是关上门管理，而是与企业的外部环境有着密切的关系，强调完成任务的条件和环境往往是重要的。每个人想做的就一定能够做成，这听起来是一个多么荒唐的逻辑，却奇怪地成为了某些人信奉的准则。
对于员工来讲，每个员工都是有差异的，都是有所长也有所短的，这种差异使每个员工都有各自的特点。如果让员工发挥自身的特长，这正是一个企业的人力资源优势，但如果不顾员工的个体差异，一味地认为没有完成任务就是找借口，只能将优势变为劣势，从而导致人才无法真正发挥其应有的实力。
心理学告诉我们，受到挫折的人自我寻找理由或借口，是一种防卫机制，起到自我保护、自我疗伤的作用，能够有效地避免一蹶不振，帮助他们度过心理上最脆弱的时期。而并不意味着，这些自我疗伤的手段，就会使他们丧失未来的工作热情和进取精神。
清晨，当你正在为今天即将召开的一次重要会议做准备，突然接到某一位下属的电话，他在电话里解释说，一位从外地来的亲戚刚刚到火车站，需要请半天假去接站。这个时候，如果你语气平和地跟他说：不要紧，你只管去吧，下午也没什么事情，你就带着你的亲戚出去逛一逛，明天准时上班也不迟，会议内容我会让其他人帮你记录。
此时，员工听到这么亲和、真诚的回答，不仅不会在挂上电话之后心生任何怨言，反而会为了这事儿耽误工作而产生愧疚的感觉，并对老板温和、坦诚的回答心存感激。在今后的工作中会更加努力。
如此简单的道理，相信大多数领导者都是懂得的，只不过某些领导者认为公司的利益高于一切，员工拿着自己的工资，就应该分分秒秒、不遗余力地把自己奉献到工作中去，任何阻碍工作的事情都是无理的！
其实，给员工一个解释的机会又何妨呢？
紧迫感是下属努力工作的催化剂
俗话说：“井无压力不出油，人无压力没尽头。”紧迫感是下属努力工作的催化剂，如何让下属产生紧迫感呢？一个似乎有点笨但绝对有效的做法是，紧紧地“盯”着他们，关注他们的工作进展并及时指出不足，尽量把自己所承受的来自市场的或来自上级的压力传达到每一个下属身上。
不称职的部下必须即使换掉，这当然不错。但这并不是处理人事问题的高明方法，同时也不是处理人事问题的最终目的。从郭士纳那里我们会受到不少启发。
当郭士纳从约翰·艾克手里接过处境不妙的IBM时，大家原以为公司的很多头头脑脑都会被换掉，但郭士纳只是撤换了财务和人事主管，以及其他3个主要的执行官。他当初的决策是否英明，只要看看IBM比当初高出10倍的股价就全都明白了。
郭土纳知道，IBM雇员心里最急迫的问题就是：我1个月后还会在公司干吗？6个月后呢？1年后呢？郭士纳上任只有5天，就竭力向雇员们保证，虽然他的扭亏为盈计划难免会伤害一些人，但他会尽力缓解痛苦的。他知道每个首席执行官在动手裁员前都说这话，可是他在4月6日的一份备忘录中说的却是肺腑之言：“你们中有些人多年效忠公司，到头来反被宣布为‘冗员’，报刊上也登载了一些业绩评分的报道，当然让你们伤心愤怒。我深切地感到自己是在要大量裁员的痛苦之时上任的。我知道这对大家都是痛苦的。但大家知道这是必要的。我只能向你们保证，我将尽一切可能尽快地度过这个痛苦时期，好让我们开始向未来看，并期待着重建我们的企业。”
郭士纳用电子邮件把这份备忘录发给IBM的全体员工。这和IBM以前的领导人与雇员沟通的方式大相径庭。他不再用约翰·阿克斯的正式电视讲话这一办法了，因为雇员们都不理睬他的讲话。他是第一次把电子邮件发给全公司的人的IBM的首席执行官。这是非正式的、个人间的沟通方式，有谁能不打开公司的新首席执行官写给自己的电子邮件呢？从一开始，郭士纳就试图突破传统，想表明IBM不必要那么一本正经，随和的方式也是很好的。
看到郭士纳的肺腑之言，IBM的员工中很少有人会完全放心的，但是郭士纳知道自己真的别无选择。正如郭士纳所说：“90年代的启迪就是，世界上任何地区的公司都不能保证一个员工也不辞退。那是空头支票。”
但是，郭士纳知道要开通与员工交流的渠道，他希望大部分人都会理解他的坦诚态度。当然，公司会裁减更多人员，但是他也希望，那些有幸留下的员工会开始感觉到过了一关。因为他向他们许诺，一旦裁员结束，就不再裁员了。留下的人会觉得他们的工作在长期内是有保障的。他们能毫无忧虑地重新工作。他何时行动呢？在这个关头他还不知道。但是他决心已定，在不可避免的一次性裁员结束后，他说：“我们可以对客户、雇员和股东说，我们公司不是一味裁员。裁员工作已经过去了。”
郭士纳之前的IBM变成了一个不健康的家庭，这是因为管理方式上出现了问题。后来的IBM个人电脑公司的总经理萨姆尔·佩米萨罗回忆说：“那时我们的企业文化营造出一种平缓舒适的氛围，有时你甚至会忘了自己在哪儿。会议总是轻松愉快，你走进会议室，看到一切都是那么和谐，几个人坐在一起悠闲地聊天。如果经营情况较好，他们会说：‘非常感谢。’即使结果不尽如人意，他们还是会说：‘我们知道你已经尽力了，十分感谢。”’
没有一个正常的人会把郭土纳的会议描绘成这般轻松愉快，事实上很多同事害怕和郭土纳一起开会。会前他要求各部门主管把运营情况和出现的问题全都写下来，即使偶尔看到你，他也不会停下来和你聊天。他这样做目的是使IBM人习惯于正视困难，在用户会议上，他鼓动人们对他的董事会发难。如果董事们回避问题，郭士纳就会指定一个董事负责解决。佩米萨罗回忆起当时的情形说：“他会从椅子上跳起来，毫不留情地训斥他的下属。”他直率的作风让整个公司都感到震颤。佩米萨罗继续说：“要是你被郭士纳点了名，别指望会听到一句称赞的话，多数时候都是他愤怒地责问：‘这到底是怎么回事？”’
在他组建管理队伍时，那些具有紧迫意识和危机感的人被留下来。郭士纳说：“我不管你将是未来的商界名人，或是正准备另谋出路，我要的是你们现在得为我尽心尽力地工作。”对他手下那批管理者来说，适应郭士纳的过程就如同达尔文的进化论一样残酷而且缓慢。IBM的经理常谈起，他们是如何被郭士纳偶然叫住，并被要求立即对一名同事作全面的评估。一位IBM雇员说：“他想知道我对自己的上司怎么看。尽管我说的都是称赞的话，但当着他的面我始终感到心惊胆颤。”开会时，郭士纳习惯对每个在场的人作一番评价，他说：“毫无疑问，在最初的一年里有些人企图给我服精神砒霜，我是指那些很糟糕的主意和计划。”
郭士纳经常告诉下属：“你必须准备迎接变化，并且必须有紧迫感，愿意在必要时马上做出改变，否则在90年代迅猛变化的计算机产业中就不可能跟上潮流并取得成功。”
郭士纳把紧迫感带回了这个曾把勇敢进取等同于耻辱的公司。旧的IBM文化不屑于过多谈论竞争，太爱出风头是不合适的。司法部曾试图削弱IBM对计算机行业的所谓垄断，鉴于公司曾为此与司法部有过冲突，IBM不鼓励员工像垄断者一样思考，不要像出名的600磅大猩猩一样排挤别人。它的销售队伍被告知不要贬低竞争对手，不要引起政府注意，等等。但郭士纳要看到的是一个完全不同的IBM。他希望员工们重新富有竞争意识，他希望员工们都想着去赢。IBM失去了一笔生意，就像他自己也失去了生意一样。他希望公司的每个人都会这么想。
紧迫是郭士纳的口头禅，这让IBM的每一位员工都努力的工作。郭士纳不只希望变化，还希望变得快点。为实现这个想法，他一边迫使员工重新考虑业绩，重新考虑他们如何把产品推向市场；一边让员工知道他们的工作不是板上钉钉的。同时，营造—种更随意、更民主的氛围，以往保守谨慎的思维方式已被摒弃，冒险和进取的做法受到热烈欢迎。为了强调这些做法的重要性，郭士纳把主管人员的薪水的优先认股权与IBM的整体业绩紧密挂钩，迫使经理们紧紧盯住自己的业务。至于上层管理人员，他要求他们按一个固定的比例持有股票。IBM总部执行委员会成员持股量为年基本工资和奖金的3倍；其他地区的管理委员会成员为2倍；高级管理层持股量等同于其年基本工资和奖金。郭士纳给自己定了更高的股权要求——他必须持有自己年基本工资和奖金4倍的股票。对非管理人员没有相应的股权要求，而是使他们享有股票优先认股权，在过去只有高级管理人员才享有这些优先认股权。
作为管理者不要事必躬亲，只需把任务的紧迫性告诉你的员工。我们曾见过管理者自己忙得焦头烂额而下属却悠哉游哉的场面，这样的管理者其病灶就是在“哪些方面需要紧一点”、“如何去紧”的问题上犯了糊涂。
莫让指令成为一纸空文
管理的意思就是“管辖”和“治理”，管理要立足于“管”，这里有一个问题是管理者务必紧握不放的，那就是一定要做到令必行、禁必止。这样，你的主导思想才能迅速化为下属的具体行动，你才能管出效率、管出成绩。
在这个问题上有以下几点需要注意：
（1）保证发出的指令正确有效。领导者可以通过“号令”进行有效指挥，你发出指令之前必须要三思。发出一个指令是容易的，但要正确且有效地发出指令则是困难的。管人的基本要求是发出的指令要正确，要能有效地执行。发出正确有效的指令，其要点是指令要明确、要相对稳定。只有发出的指令是明确清楚的，才能使下级对同一指令产生相同的理解，员工才会有一致的行动。要使指令明确，在发出指令时就要使用准确的词语，多用数据，减少中性词汇和模糊语。指令应当包括时间、地点、任务要求、协作关系、考核指标和考核方式等内容。指令还应当简明扼要，一目了然。
作为管理者，千万不可朝令夕改。如果指令太多或变化太快，缺乏稳定性，下级就会形成一种采取短期化行为的倾向，以便捞取好处。或者下级根本不信任领导者发出的指令，这就会难以管理和控制。因此，在发出指令前要仔细审查指令的可行性，在执行中可能遇到的阻力，以及处理的方式。向下级解释清楚指令的内容和要求执行的原因，以统一全员的认识。如在执行过程中发现指令有不切实际的地方，应因事因时而异，区别情况采取不同的补救措施，立即更正发现的原则性错误。
执行力的作用是巨大的，再正确有效的指令如果得不到落实，就等于没有指令。当然，抓落实也不意味着要“一竿子插到底”，使领导者陷于琐碎的日常事务之中。抓指令的落实，主要是通过定期和不定期的检查来进行，以检查的结果或抽查的结果来判断下级的执行情况，这样下级在执行时就不敢懈怠。
艾柯卡在福特汽车公司总经理和克莱斯勒公司总裁职位上时，采取了“季检查制度”来实行控制。每隔3个月，领导人与直属下级坐下来面谈一次，检查上一季度的成绩及目标完成情况，并订出下季度的目标。彼此同意后，下级就要写出目标，领导者在其上签名。艾柯卡认为，这种方法虽然简单却很有效。
对计划、指令的执行情况进行检查之后，就要采取强化措施。执行得好的要给予奖励和表彰，鼓励他们再创佳绩；执行得不理想的，要加以批评和指正。还要区分不同的情况，采取不同的纠正偏差的措施。
若是指令本身存在不合理的地方，或者条件所限影响了下级的执行效果，那么纠正方法应是调整指令，使其更加合理和切实可行。
若是指令本身没有问题，主要是下级执行不力或方式不当导致执行效果不佳，则一方面要给予处罚，另一方面进行适当的指导。
（2）让你的命令迅速被执行。发出的指令必须让员工认真执行，没有被执行的命令是毫无作用的，因此高级管理者应当注意让命令被有效执行的方法。命令并不是向下属发布之后就没事了，信任下属当然有必要，但你的监督也必不可少。
切记，即使在你日理万机、分身无术的情况下，也不要放弃监督的权力！
为什么有许多命令或指示下达后总是受阻呢？就是因为管理者没有监督自己的命令执行情况，导致员工执行不到位。
你发布一条命令，大家听明白了，你笑了，你感到心满意足，你认为自己做了一件很棒的事。你回到你的办公室，端起茶水看早报，一切顺利，天下太平。
这期间，事情进行得很顺利。你的命令被执行得适当而迅速，你可以高枕无忧地去钓鱼，事情能是这样吗？不会的，绝对不会的。为什么呢？因为一个没有检查监督的命令就不成其为命令，这只是一种美好的想法。
由于每个人的认识是不同的，所以很难保证你的指示被员工正确执行。要保证工作顺利进行，你的命令就必须得到认真的贯彻，你必须亲自去检查工作，因为下级不敢忽视上级的检查。换句话说就是：“不检查总会有疏忽！”
现在绝大多数企业注重以人为本，管理者在向下属发布命令时，一定要做到心中有数，不乱发布命令，不用狂傲的态度发布命令，发布命令要替下属着想。发布命令之后还要隔一段时间就去了解一下命令被执行的情况。因此，切忌让你的下属对命令打折扣。没有命令，下属就会一盘散沙，企业就会失去控制和方向。因此，命令是使企业上下一致、同心协力的规范措施，理当重视，不可视为平常；否则，你就是把命令不当回事，易失去领导者的权威。命令就是权威，权威服务于管理，管人者一定要明白这一点。
（3）力争实现指挥科学性和艺术性的统一。发号施令也是一门艺术，有成效的领导者进行指挥时，既不像将帅统率军队打仗那样发号施令，也不像乐队指挥那么严格，有板有眼。他结合了二者的长处，实现了科学性和艺术性的统一。指挥就是通过命令、指示、要求和指导、说服、示范等方式，使组织中的各部门及其成员积极而协调地实现既定的目标任务的过程。成功的指挥者要学会下达指示、进行授权和委派任务。
正常情况下，领导者下达的指示要有10项要素：什么问题；什么标准（数量、质量的要求）；什么人执行；什么时间执行；什么地点执行；什么方式完成；什么手段完成；什么目的；什么注意事项；什么方法考核、评估执行任务的最终成果。其中“什么方式完成”指在执行任务中采用的方法、方式、措施，而“什么手段”指所使用的工具、机器、设备和物资及所需经费。
下达指示要合乎法规、政策，合乎逻辑，合乎组织目标，合乎职权范围，合乎实际情况，合乎下级正当意愿，合乎明晰、准确的要求。
指挥方式有很多种，指挥方式对于指挥的效果有不同的影响。采用激励说服型的指挥方式，员工会热情接受并取得卓著的业绩，指挥效果最好。一般指示型的指挥方式只会使员工接受工作，取得一般的业绩，指挥效果还可以。而简单粗暴型的指挥方式只会导致消极接受，取得的业绩较差，指挥效果不好。领导者一般应采用激励说服型的指挥方式，并辅以严肃的指示。
总之，管理者的个人指令与已经公布的规则、制度一样，必须得到员工切实的贯彻执行。如果你总是朝令夕改，让自己的指令成为一纸空文，迟早会出现“管不住人”、“难以服众”的局面。无疑，这会让管理者在上司、下属眼里都是一个无可救药的失败者。
无规矩不成方圆
什么事情都离不开规矩，俗话说：“没有规矩，不成方圆。”管人同治军一样，要有一定的规矩。若不顾规矩，人心便会叛离，组织就不能发展壮大。
对任何一个组织而言，没有规矩，便没有了一切，只有大家遵守规矩，才能把事情办好。毛泽东早就说过一句经典的话：“加强纪律性，革命无不胜。”把这句话换成今天的说法，那就是“加强纪律性，企业无不胜”。
对于一个组织而言，使命和目标是指组织要干什么；而建章立制则主要是指这个组织和组织成员不能干什么。
某些时候，对一个组织来说，“不能干什么”往往比“能干什么”更重要。
铁的纪律是一个组织成长的保证。如果员工遵守规矩，“一个口令一个动作”地切实贯彻执行管理者的政策，整个公司蓬勃发展便是可待的。
遵守纪律可以使一个公司长足发展，纪律是企业执行力的重要保证。很多成功的企业，其制胜的法宝就是因为有了铁的纪律。
英特尔公司的总裁葛洛夫从早期企业文化中就领悟出，在企业提倡纪律的重要性，并一向认为纪律是促使英特尔成功的一大关键。
从创立初期，葛洛夫就认为制造部门必须加强管理，重视清洁，才能有效率地生产。后来他将这种纪律扩充到企业的其他部门，要求所有的办公桌、档案柜都要整整齐齐，才能表现出公司的“纪律之美”。
葛洛夫的道理非常简单，公司就像一部大机器，各部门都必须按部就班地作业，遵守自己的章程。无论是制造、工程、行销或财务部门，都必须遵守公司的纪律，才能让机器运转更顺畅，产量也才能最高。
他们还特别设立“清洁大使”的检查制度，由资深经理巡视各办公区域，就其清洁度予以评分。如果哪个人评分成绩不太理想，就得立即清理，并在下周获得较高分数以洗涮前耻。
从公司发展的轨迹来看，上个世纪60年代时，英特尔还只是一个初级的小公司，而当时的德州仪器公司可以说是市场的老大，而纪律的管理观念让英特尔一举超前。在上个世纪的七八十年代问，英特尔再度面临日本NEC公司的强烈竞争压力时，也是靠纪律才打赢这一仗的。
那时，英特尔公司每周定期召开CYAT会议，参加者包括工程、行销、制造和财务部门，分别报告每人的进度、现状，以及部门间配合事项。非常令人惊喜的是行销与工程部门人员，很快就像制造部门一样。遵守同样的纪律工作，所以大家方向一致，团结协作最终取得成功。
企业要做强做大，铁的纪律是必需的。公司制定出来的各种规章制度不能成为摆设，所有员工和管理者必须遵守。作为管理者，应当以有效的手段保证其得以贯彻落实，在执行纪律中，管理者应一视同仁，不能受个人因素的影响，不可感情用事。对违反规则者绝对不可留情。
苦口婆心有时不如适当发火
无论是看电影还是读小说，大家都喜欢大起大落的故事情节。上下级之间的感情交流，不怕波浪起伏，最忌平淡无味。数天的阴雨连绵，才能衬托出雨过天晴、大地如洗般的美好。
正如上文所言，如果对一些侮辱性的、有碍于尊严的攻击一味退让，忍气吞声，这就算不上谦让、大度，而是窝囊、怯懦。所以管理者在工作中要做到不卑不亢。对于那些不讲理的，吃硬不吃软的人，你就应该瞅准机会予以反击，以打击对方的嚣张气焰。不打则已，一打就要击中要害，使对方不敢小觑你。在进行了必要的忍让之后，该反击时一定要反击。
有些员工素质不高，有些得寸进尺，对于你的一再忍让，他不会以礼相待，反而气焰更加嚣张。因此，这个时候正是显示你实力的时候，一旦成功，会让你马上建立起自己的威信，也会使对方一败涂地。
有的下属经常犯同一个错误，这时管理者也可适当生气发怒。所发之怒，足以显示管理者的威严和权势，对员工构成一种令人敬畏的风度和形象。应该说，对那种“吃硬不吃软”的员工，适时发火施威，常常胜于苦口婆心和千言万语。
对于那些不正之风，管理者也应当适时发火施威，为民请命，为正义而战。这不仅是提高管理者自身威望的有效途径，也是“为官”者的职责和使命。
为民请愿者自古就有，《宋史·包拯传》记载：“旧制，凡诉讼不得径造庭下。拯开正门，使得至前陈曲直，吏不敢欺。”讲的是包公担任开封府尹，废除了许多不合理的规章制度。旧制，老百姓告状，不能直接走进衙门，必须把写好的状纸交给把门的衙役，再由衙役送上公堂。这样，衙役便乘机敲诈勒索，贪官也借此收贿行奸，造成许多冤、假、错案。包公了解此情后，极为恼火，命人把开封府衙朝北开了一个大门。包公倒坐南衙后，惩办了许多违法的皇亲国戚和无赖之徒，做了许多深得民心的事情。
在中国历史上，为百姓之事而发火留下美谈的故事很多，现代社会也不乏其人。据报载，2005年11月10日，中纪委驻国家安监总局纪检组长赵岸青在煤城鹤岗市督察工作时，因当地政府对一起典型的“官煤勾结”己处理得过轻，发了一通火。当日下午，赵岸青在听取鹤岗市关闭不具备安全生产条件煤矿的汇报时，当得知该市煤炭工业局的常务副局长赵某，通过其子作为一家煤矿企业的法人而变相参与小煤矿经营，5月初黑龙江省发出《关于严禁党政机关、事业单位及国有企业领导干部参与小煤矿生产经营活动的紧急通知》后，赵某向市委提出提前退休的申请，市委常委会于5月10日批准了赵某的请求。
赵岸青为此大为光火：“这种处理未免过于温和、过于匆忙吧？”他表示：作为市煤炭工业局的领导，让儿子办矿本身就是违纪的，一看情形不妙就提前退休，保留着“常务副局长”的级别退下来，“要退也得在免职和相关处理之后退！”赵岸青发了一通火，鹤岗市委领导随即表态，将对此错误的做法进行纠正。
赵岸青的这通火发得好，他纠正了不正之风。曾几何时，我们的批评与自我批评变成了温吞水，批评者温文尔雅，讲究所谓的风度和方式方法，被批评者犹如隔靴搔痒，闻过不改。批评的目的是什么？不是姿态，不是过程，更不是作秀，而是要通过这种方式来纠正某种错误！有时矫枉就是需要过正，力度不到不可能解决问题，不必过多地考虑被批评者的情绪，也不必顾及批评之后带给自己可能的不爽。批评就是要立足于解决问题。值得称道的是鹤岗市委领导不计方式、闻过则改的态度。
有时候管理者发火，才能让员工认识到自己的错误。管理者在适当的时候发火施威是必要的，特别是涉及群众利益和原则问题时，管理者适度发火或对有过错人帮助教育无效，就必须以发火施威的方式来解决。真心希望赵岸青式的发火越来越多，更希望各级领导为了群众的小事，该发火时就发火。
处罚也要讲怀柔政策
对于犯错误的员工，惩罚他是必要的，员工违犯了规章制度，就必须受到处罚。不然，就等于有错不咎，赏罚不明。但如何罚？简单地照章办事，这是一般常规的做法。这样就有可能造成该人才的流失，跑到竞争对手哪里去，弱己强敌。如果真是这样，在公司就会形成这样一种极为恶劣的影响：劣胜优汰。形成这样一种氛围的话，企业早晚非垮掉不可。
因此，在必须处罚的前提下，不妨糅进一些怀柔的成分，顾及一下他的脸面，设法让员工“愉快地”接受处罚，变惩罚为激励，变惩罚为鼓舞，让员工在接受惩罚时怀着感激之情，进而达到更好的“攻心”效果，甚至达到单纯奖励所不能达到的效果。这就是惩罚的艺术性、管人的艺术性。
有家单位发生过这样的事情：一位工作能力很强的员工，认为一项具体的工作流程是应该改进的，她也和主管包括部门经理提出过，但没有受到领导的重视，领导反而认为她多管闲事。一天，她就私自违犯工作流程。主管发现了就带着情绪批评了她。而她不但不改，反而认为主管对她有偏见，于是就和主管吵翻了，并退出了工作岗位。主管反映到部门经理那里，经理也带着情绪严肃地批评了她，她置若罔闻。于是，经理和主管就决定严惩，认为开除她的也有、扣三个月奖金的也有。这位员工拒不接受。最后，部门经理就把问题报告到人事经理那里。
人事经理就把这位早有耳闻的业务尖子叫到办公室谈话。他没有先上来批评她，而是让她先叙述事情的经过，看看她是怎么说的，并通过和她交谈，交换意见和看法。经理发现这位员工确实很有思路，她违反的那项工作流程确实应该改进，而且还谈出了许多现行的工作流程和管理制度中存在的不完善之处。经理以朋友的方式平等地和她交流，而且真诚地聆听她的意见，这使那位员工感觉受到了重视和尊重，反抗情绪渐渐平息下来，从开始时的只认为主管有错，到最后承认自己做得也不对。在经理试探性地询问下，她也说出了她的错误应该受到的处罚程度。最后，高兴地离开了经理的办公室。
然后，人事经理与部门经理以及主管交换了意见和看法，经理和主管也都认同了“人才有用不好用，奴才好用没有用”的道理，大家讨论决定以该位员工自己认为应受的罚金减半罚款，让她在班前会上公开做了自我检讨，并补了一个工作日。她十分愉快地甚至可以说是怀着感激之情接受了处罚。而且经理还以最快的速度把那项工作流程给改进了。事情过后，发现这位员工一下子改变了原来的傲气和不服管的情绪，并积极配合主管的工作，工作热情大增。大家说她好像变了个人似的。
那位员工之所以愉快地接受处罚，最关键之处是她认为不正确的问题得到了改进，证明她的意见被采纳了，她的才能得到了肯定，她本人受到了尊重。最终的经济处罚比她心理预期的要轻，她感到庆幸。这就相当于她准备花100元钱买这次错误，而结果只掏了50元钱，在一定程度上等于奖励她了50元钱，她岂能不高兴、不感激呢？朋友式的交谈中，她自己认识到自己做错了（而不是管理者或他人指责她做错了），她能不改正吗？这是让员工自己改正自己的错误，是积极有效地改正错误，而不是管理者要她改正，而她不得不改、被动地改、消极地改。被动地改、消极地改不是彻底地改，有可能要留后遗症，随时有可能反弹。朋友式的平等地交流问题和看法，会使员工有被尊重感、有某种意义上的心理满足感，员工会感觉到这样的领导可信赖，能够解决问题，就会把自己看到的问题几乎毫不保留地倒出来，这等于让她积压已久的意见得到了倾诉，心理的压抑感解除了，能不轻松愉快吗？这样的处罚，难道不是在帮助员工、肯定员工、表扬员工吗？员工岂有不高兴和感谢之理呢？这样的解决是化消极为积极、化被动为主动、化问题为机遇，化失败为成功、化干戈为玉帛、化处罚为奖励、化约束为激励、化严肃为活泼、化漫天乌云为晴空灿烂。
同样是处罚，措辞不同，其效果也会相差很大。
有这样一个主管，当公司决定重新制作处罚单的时候，他就一直考虑如何设计这个处罚单，让员工易于接受。当在原有的基础上把有关项目及形式做了合理改进后，准备复印时，他在思索能否加上一句话，以达到减弱处罚在员工心理上造成的负面影响。在认真努力地想了之后，他就写了一句话，“纠错是为了更好地正确前行。”而且还要把单子的抬头“处罚单”三字改为“改进单”。印出来之后，大家都说这句话妙、好。这样的处罚单比单纯的严肃的处罚单效果要好得多。以往所有的处罚单，都是清一色的严肃的面孔，一句多余的话都没有。而这位主管把它加上了富有人情味、文化味、教育性、启迪性非常强的一句话，处罚单的面孔立即由严肃、冷酷、无情，变得慈祥、安静、企盼和充满着希望。当员工接到处罚单的时候，看到了这句话，心理上会发生一系列的变化，由本能的反感、抵触、反抗到理解、认知，再到接受、改正错误，因此，台头叫“改进单”是再合适不过了。在处罚单上做一个小小的改进，面目大为改观、境界迥然。处罚本是反面的教育，这样就变成了正面教育、鼓励改正错误，激励员工向正确的方向前行。
从以上两个案例中可以看出，处罚决不单单是冷酷无情的，可以更人性化一些，只要大胆创新，处罚完全可以变得和正面的激励一样有好的“攻心”效果，甚至比单纯的正面“攻心”还要积极有效。
