西方跨国公司进入中国市场后，主要利用品牌和技术的优势来“拉”消费者，所以像可口可乐、百事可乐、雀巢这样的大公司，把费用主要用在如何争取消费者上。而在中国土生土长的本土公司，像娃哈哈采取的是以“推”为主的营销战略，主要把精力放在通路上，通过在通路上的力量把产品铺到终端上。说得更直白一点，中国企业实际上把经销商的地位放在比消费者更重要的位置上。
为什么娃哈哈要用推动为主的战略，来取代以拉为主的战略，基本的原因是宗庆后认为，中国消费者的选择，是有限的选择，越在下面，消费者的选择权越少，越在低级市场，消费者越是只能在非常有限的品牌中，做出他必须做出的选择。在这个时候，如果谁掌控通路，谁的品牌能够进入终端，谁的销量就绝对地大。“通路等于活路，终端等于销量”，在最近十几年中国快速消费品行业中，已成为一个大致成立的共识。
所以我们把跨国公司的推销术称为“渗透流”，即平衡使力，一点一点地渗透市场，这种方法需要大资金投入和长期的品牌运作。而娃哈哈是“宇宙流”，即集中资金，全力投放在通路上，力争在最短的时间内以最大量的资金和人力投入，通过实现一点，辐射全局。
每开发一个市场，宗庆后便亲自坐镇。在一个月内，这个城市的大小媒体几乎每时每刻都会不厌其烦地向你讲述类似“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告宣传。往往不到一个月，娃哈哈的销售量便直线上升，常常会出现这样的情景，宗庆后每到一个地方，同行业的销售人员便会不寒而栗，大惊失色，而广告商们则是喜上眉梢。
正是宗庆后的这套经营管理思想，使娃哈哈从14万元起家，在短短几年时间内一跃成为全国饮料行业的老大，从而创造了一个令人赞叹的奇迹。
“联销体”是娃哈哈在交易组织上的一种创新。通过这种创新，完全改变了市场竞争的态势，娃哈哈一家企业相当于与2000家经销商结成战略联盟，这2000家经销商帮助娃哈哈与别人竞争，使娃哈哈实现了从“单打一”到“多打一”的转变。
联销体基本构架为：总部——各省区分公司——特约一级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。
与集团直接发展业务关系的为特约一级批发商，目前有1000多个。做娃哈哈的一级批发商，必须先给娃哈哈打进年销售额10%的预付款，业务发生后，每月须分两次补足，娃哈哈支付银行利息。同时，规定销货指标，年终返利，完不成任务者淘汰。这一做法在业内独此一家，有的经销商感觉这一做法多少有点强势品牌的霸气，但这一做法降低了娃哈哈的经营风险，销货人员无须在讨债上费心费力。缺乏资金实力、市场开拓能力差的经销商难以进入娃哈哈联销体，娃哈哈得以与优秀的经销商打交道并将其“套牢”。这是联销体的威力所在。
娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些地方，甚至出现这样的情况：当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。
这是一种十分独特的协作框架。从表面上看，批发商帮娃哈哈卖产品却还要先付一笔不菲的预付款给娃哈哈，在某些大户，这笔资金达数百万数千万元。而在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱。
对经销商而言，他们无疑是十分喜欢娃哈哈这样的厂家的：一则，企业大，品牌响，有强有力的广告造势配合；二则，系列产品多，综合经营的效益大，可以把经营成本摊薄；三则，有销售公司委派理货人员“无偿”地全力配合，总部的各项优惠政策可以不打折扣地到位。
当然他们也有压力，首先要有一定的资本金垫底，其次必须全力投入，把本区域市场做大，否则第二年就可能联销权旁落。
这种改变，并不是完全放弃经销商，市场营销最重要的还是人。这些经销商虽然良莠不齐，但大多是从“体制内”到“体制外”的，对中国市场洞若观火，是中国市场营销上最有价值的资源，只是由于社会经济环境的问题，这些人缺少有效的整合和约束。于是，娃哈哈开始精选经销商，并建立起一套更为完备的协调体系和利益分配体系。
与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，而推出各种各样的促销政策，常年循环，月月如是。
针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。相反，依赖于直接让利于消费者的促销，则造成经销商无利可图而缺乏动力，最终竞相降价而可能把零售价格打乱。
在宗庆后的策略设定中，经销商的利益从来是被摆在非常重要的考量地位上的。为了扩大销售和引进竞争机制，很多企业喜欢在一个区域内选择三到四个经销商，希望通过它们之间的竞争来拓展市场，保持销售额的上扬。而娃哈哈的策略却是选择一家进行授权经销，并保证没有外来货物冲击到本区域，而经销商则必须不折不扣地实施总部下达的各种促销政策和活动，努力完成年初既定的销售任务。
这就是“最后一公里的利益分配”的提出。
任何营销都是建立在信用基础上的危险游戏。相对于很多跨国公司的品牌代理制或本土企业自己招聘人马、全资编织市场网络，娃哈哈的联销体模式更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的还在于，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。尤为重要的是，它避免了娃哈哈营销队伍的“恐龙化”。事实上，三株、健力宝等企业走向衰亡，几乎都是因为营销战线过长，企业负重前行，最终因管理脱链而崩盘的。
蜘蛛战役
据称，三株公司鼎盛时，完成了60亿的销售额，它在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，各级行销人员总数超过了15万人。可口可乐、康师傅等企业在全国各地级城市以上均设了营业所，销售人员超过5万人。而娃哈哈完成60亿的销售额只用了2000人，娃哈哈靠的正是联销体政策，是政策促成了成千上万的大小经销商与娃哈哈共创品牌的决心与行动。
就是这样一个高度集中化的销售体系，也有它的短处。木桶理论告诉我们，每一个木桶都有短板，这是娃哈哈清醒的认识所在。你即使把木桶的每块板都箍好了，在一定条件下，原来箍好的木板又会变成短板。这个短板可能是有形的，也可能是无形的。
这实际上是一个比较竞争优势和持续竞争优势的问题。娃哈哈建立了联销体，相对于饮料市场其他企业来说，只是建立了比较竞争优势。我们还没有绝对的持续竞争优势。
即使你把看得见的木板箍得很好，但是绝不能保证它永远不漏水，这是要从观念上解决的一个问题。宗庆后说，要时刻想着你的木板，尤其是在木板都已箍好的时候。
联销体已经做得很透了。但娃哈哈人认为，要想把市场做深做透，把娃哈哈的销售触角延伸到每一个角落，单靠一级经销商网络是远远不够的，虽然以往娃哈哈在经销商下也设有大量的二批商，但没有规范的体系来管理二批商，整个市场并没有做深做透，所以娃哈哈又开始了第二次网络改造，建立了特约二批商营销网络。所谓特约二批商，就是由娃哈哈销售公司亲自掌握的核心二批，它们每年要向特约一批打预付款，由此获得更优惠的政策。通过控制特约二批，娃哈哈的通路控制重心就可以下移了。
由此形成娃哈哈联销体更深的网络体系：特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。娃哈哈靠这种环环相扣的方法逐步编织了封闭式蜘蛛网态的营销体系，不仅加强了公司产品的快速渗透力，同时也提高了经销商对市场的控制力。从而达到了：布局合理、深度分销、加强送货能力、提高服务意识、顺价销售、控制了窜货。
娃哈哈能成为中国本土饮料行业的领军企业，一个最重要的方面就是不犯致命的重大错误。而这要归因于宗庆后总能将复杂的事物还原到最基本、最简单的关系中，也只有在这样一种关系里才能将各方的定位和根本利益点看到骨子里。比如，宗庆后像说禅一样，说商业就是“买”和“卖”的关系，在一“卖”一“买”中，娃哈哈为什么、经销商为什么、消费者又为什么如水落石出般被揭示得一清二楚。
实际上正是这种返璞归真保证了娃哈哈在波诡云谲的商场中不致迷失方向。
我常说我们做市场营销的关键是解决谁来买的问题，也就是如何满足消费者需求的问题；还要解决谁给你去卖的问题，也就是通路问题。
我认为我是很好地处理了厂商之间的利益关系，那么他跟着你做，他有钱赚，而且不会有太大的风险。我们不会出现什么问题把困难转加给他，那么给你做了这几年以后他也同步发展了，人家当然就愿意跟你长期做下去。新的合作伙伴看到跟你合作是有得到发展、有得到好处的，他也愿意跟你合作，所以慢慢你就把这个网建起来了。
这张网在娃哈哈的营销战略当中占着重要的一席之地。
在这几年当中，在织网的过程当中，我的经验是：关键就是利益分配，第二个是信誉。
有人问我，娃哈哈现在在全国大概有2000多个网点，够多了。但是再多的网点也不能够足以保证我这个品牌的营销就是非常成功的，当年名噪一时的三株口服液在全国大概有数万个网点，最后也以庞大的恐龙症而结束了它短暂的生命，也就是说八百条小舢板是很难抵挡住八艘军舰的。
通过网络调整，娃哈哈实行了严格的价格体系和有序的网络秩序。娃哈哈公司的营销网络得到了广泛延伸，网络平台更加稳健而完善。目前娃哈哈的忠诚客户已遍布全国，由他们为主体而搭建的销售网络更是渗透到城乡的每一个角落，现在娃哈哈的营销网络可以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地上百万家零售店。
娃哈哈在联销体和特约二级网络的基础上实行了销售区域责任制。本着与经销商精诚合作、互惠互利的原则，娃哈哈对原有经销商队伍进行考核、筛选，引进部分经营理念先进的新客户，并对所有经销商合理布局、划分责任销售区域，消灭了销售盲区。娃哈哈保证经销商在所划分区域内独家销售娃哈哈产品的权利，避免因经销商销售区域交叉导致无谓的内耗式竞争。明确了经销商的权利和义务。娃哈哈把一个市场分给一个经销商经营管理，也就是说这个市场就是一家经销商的自留地，只要你好好耕耘就会有好收成。
经销商变被动为主动，积极配合企业共同做品牌的长远战略规划，大大提高了对公司的忠诚度和对产品的认同感，而且自觉地加强了责任感，提高了经营管理能力和市场开拓能力。因为娃哈哈的厂商双赢政策让他们意识到：市场是大家的，品牌是厂商共有的，利益是共同的。经销商有责任在市场上进行娃哈哈系列产品的开拓与维护，不断提高娃哈哈产品的市场份额，不断提升娃哈哈的品牌形象。
娃哈哈集团推进营销网络建设工程，我们称之为“蜘蛛战役”，意为学蜘蛛织网，计划在三年内构筑一个全封闭的全国营销网络，并且将重心下移，将最具实力的县级饮料销售商聚集到自己旗下，变自然性流向为控制性流向。
我感觉在整体品牌建设上，大部分国产品牌还是和跨国公司有差距，但在营销网络上，是国内企业的长项。
我们搞“蜘蛛战役”，就是要控制终端，把网络往下渗透，织得再细一点。我们确立了区域代理销售制，实现了网络延伸。真正要控制终端，这个搞起来不容易，是靠多年的信誉建立起来的。相比之下，这是跨国公司的短板，他们不懂在国内如何销售。
根据这项战略，娃哈哈对销售人员考核也由过去的“一条加业绩”改变为“业绩加过程”。娃哈哈还拟对网络实施量化管理：5万人口一个二批商，30平方公里一个一级批发商，把有实力的县级批发商全部吸引到旗下。另一方面，针对大城市销售终端的广告伞、路牌、店牌、POP等促销工具大部分被两乐占领，自动饮料机、体育场、网球场、食堂、商场等休闲与购物场所本土品牌信息极少，大超市进入不力的现象，集团要求经销商“精耕细作”加大终端促销力度。
娃哈哈这一“短木板”的加大，将会大大提高娃哈哈的“盛水量”。
营销协调
娃哈哈的营销模式，迄今是中国营销界一个十分诱人的谜。
让营销链中的每个人都有钱赚，这是宗庆后的一个基本理念。
完成营销“最后一公里”的关键是什么？各有看法，有的说是服务，有的说是质量，有的说是品牌，而从娃哈哈的实战中却可以读出一个全新的答案：“利益的有序分配”。
在娃哈哈，历经多年形成了一套富有实战效果的“营销协调论”：
利益的有序分配是娃哈哈与经销商打交道的保证。娃哈哈与经销商之间的关系不是简单的“控制”与“反控制”的关系，而是共赢。
