1.打造领导班子的原则，优化结构的方法
一个领导班子就是一个领导集体。从系统论的角度来说，领导班子的建设就是领导组织的设计。在现代的社会里，科学的领导班子是开展工作的最重要的执行机构，这也是各方面领导实践工作的重中之重。
如何打造一个科学的领导班子，优化其内部的各种资源结构，这直接决定了一个领导班子的功能的实现和工作效率。能不能办事，能不能以高水准、高质量的方式办好事，这是领导职能的体现。
打造领导班子应该遵循的4条原则
（1）各司其职，人尽其用的原则
在一个领导班子的内部，各个职位上应该都是由最适合的人员来担当。也就是说，一个人的能力和水平应该是和他所拥有的领导体制中的职责相配合的。每一个领导组织中的成员只有安排到与其水平相应的位置上，才能充分地发挥和施展他的才干，在领导工作中出色地完成其工作。既不能让大材小用，也不能使冗员过多。要量才而用。
（2）结构平衡，搭配合理的原则
领导班子中的成员组成，要从整体上求得一种平衡，在搭配上要合理。这就是说，成员相互间的长短能够互补，不同的年龄、专业、气质和性格相辅相成，从而使领导班子团结协调，在工作上能够取得默契的配合，从而发挥良好的整体效能。如果是结构过于单一化或是平均化，人员之间的优势就很容易产生冲突和遏制，这对工作的实施效率来说是一个很大的阻碍和限制。同时，也适应不了不断变化的外界形势的需要。
（3）精干高效的原则
一个领导班子功能的实现是与其工作的干劲和工作的氛围有关的。能不能在第一时间对问题作出迅速的反映，对突发的事件采取果断的应急措施，这与领导班子的精干高效的工作意识是紧密联系的。相反，对问题反映迟钝或者是工作不得法，就会延误处理问题的最好时机，不但是工作没有什么成效，而且还会带来很多负面的影响，在外部看来，对这个领导班子的信任和能力就会大大降低。
（4）自我完善的原则
一个科学的领导班子，必须要根据形势的需要来做自我的内部调整。这种调整包括领导人员上的变动，也包括知识上的更新以及业务水平上的提高。不断的、有意识的自我完善，才能在变化中寻找到新的稳定的工作方法和履行领导职能的程序。
优化资源结构的4个方法
（1）如何优化知识的结构
在一个领导班子中，要求每一个成员都具备各方面的知识是不可能的；要求所有的成员都具有很高的文化水平也是不现实的。因此，要对具有较高文化水平的领导成员的个体，进行合理的组合，使一个领导的小的单元在整体上具有综合的知识，并且使各种知识有相互的联系、相互的作用、相互的补充，形成知识上的合力。
应该注意的是，知识和专业是不同的，而且，关于工作的知识和关于工作的实际经验又有不同。在把握这个不同的时候，就应该在组建领导班子时考虑以下几个问题：对通才和专家要作出实际的区分，并把不同知识水平的人放到最适合他工作的位置上。有些人适合做管理的工作，而有些人适合做具体某一个方面的执行和操作性工作。一般来说，层次高的对结构的配置要求就相对来说高一些；层次低的就对专业知识的要求高些。对领导的个体来说，处在高层需要的是更多管理的知识，处在低层则更注重的是专业的知识。
（2）如何优化年龄的结构
领导班子成员合理的年龄应呈梯次的方式来配置。这样做的好处在于，各个不同年龄阶段上人的心理、思维和经验不同。有不同的地方，就可以形成优势上的互补。而且，各个年龄阶段的人可以滚动发展，在动态中求取平衡，这对保证领导班子的稳定性具有很重要的作用。这种配置的方式最有利于年轻人的后劲和培养。
不同年龄阶段上的人，在工作上会有不同的特点。年龄大一些的经验丰富，成熟稳重；中年人是年富力强，踏实能干；而年轻人则是朝气蓬勃，思想敏锐，富于进取。在领导班子的内部应该使这些人都各得其所，这就要求要以合理的比例来搭配使用，互相协调。
（3）如何优化智能的结构
智能是指人们运用知识解决实际问题的水平和能力。在现实的情况下，有能力的人必然有一定的知识，但有知识的人不一定都有能力。因为一个人的能力是由个人的工作经历、社会经验、生活环境等多种因素的影响而形成的。它要求人们必须有意识地培养和锻炼。一般的情况是，每个人都有自己的智能上的优势，但不一定是样样都做的来。
领导班子作为一个整体，要把拥有各种智能的人组合在一起，密切配合，通力协作，这就是所说的智能的叠加。比如，领导班子往往是思想型，智囊型，组织型，执行型，实干型，开拓型等各个不同方面的人员组成。假如只是清一色，一刀切，纵然是人才济济，其整体的功能仍然是单一的，无法适应复杂多变的领导工作的需要。
（4）如何优化素质的结构
一个人的素质是由他的各方面的气质和性格等因素构成的。个人的素质结构在很大程度上决定了他工作的方式和做事的习惯。它可以影响到一个人的发展能力和活动的效率。
因此，在一个领导班子的内部，在配置人员的素质时，有这样一个总体的原则：是否利于沟通和团结，是否利于互助和协作，是否利于和谐和活跃。在这个总的原则之下，领导的层次不同，其素质的要求也就会有所不同。具体地说，高层的更需要独立型，主导型的；中层的是理智型，中间型的比较合适；下层的是服从型，被动型的比较适宜。在现实的具体操作中，也可以灵活地处理。
在一个领导班子中，素质结构相似或相像的人不能重复地配置。因为，他们之间在看问题、做事情的时候都差不多，同时又很了解，这就很容易把注意力都集中在某一个地方或是某一些方面，这就很容易相互之间看不起，在工作上很容易产生摩擦。比如，就某个问题谁都能说出个一二来，谁都能找出别人的问题和不足，还都有各自很充分的理由，这样一来，一工作起来就很难形成统一的意见和行动。
另一方面，因为人们已经习惯于自己的心理倾向和行为方式，总是会有一种自我肯定的心理状态存在，所以会对和自己性情差异大的人产生某种轻视的心理，就容易做出一些缺少理智、理性的事情。因此，在一个领导班子的内部，人员的配置的差异不能过大。
2.选择优秀部属的13个标准
成功的领导人是使人心悦诚服的人，而不是光靠权威去压人的人。作为领导者，他不但应该娴熟于行政，同时也要深具创意，足可应付未来的迅速变迁。本质上优秀的领导人要以身作则，才能得到属下拥戴，不能只以职权和地位去达到目的。你心目中总有几个成功的领导者吧？他们是不是这样的？
如何选择你的领导班子里的优秀部属，直接决定了你从事领导工作的成败。因此，在打造你的领导班底的时候，就要有意识、有目标、有标准地去选择你的部属，这也是你考察自己领导能力和领导业绩的基础。
在实际的工作中，以下13个方面的标准可以作为重要的参考：
（1）责任感
这是最重要的一个标准。现在，到处弥漫着信用——责任机制的松懈、失落乃至崩溃的倾向，这反映在行业、企业、部门及作为其基本构成的公民信用和责任体系的松懈乃至崩溃，说话不守信用，游戏不讲规则，短期行为与投机心理比比皆是，热衷于浮夸和泡沫式的繁荣，诚实、认真和守信倒成了稀缺资源。
判别时，可将这一点作为一个基本而最具理性色彩的标识性的原则。无论是国企、非公有制企业，还是外企，其领导的责任感有无与强弱都是关乎到你是否能在其企业供职的首要条件。具体判别，可从一些小事上去观察，例如，他（她）是否关心其家人、是否守时、是否能及时兑现各方利益、是否在用人上主观性随意性很强，是否对离开的员工予以否定性评价等。一旦发现他（她）有明显缺陷，那么你对其的内在评价就应该心里有数了。
（2）紧迫感
这主要是考察其在如今竞争日趋激烈的时代是否能当机立断。
（3）成熟的独立人格
有些人，在心理上有心智发育不全的表现，常背后议论他人是非；还有的人，凡事没有自己的主见，其决断主要取决于谁在其身旁，而当别人对其决断产生怀疑时，又对后者的建议趋之若鹜，时常改变。
（4）实干精神
清谈与泛理论色彩应予避免。实干精神充分反映了一个人的工作和生活的状态。
（5）文化倾向
这主要看其是否重视在组织和领导班子中形成或建立一种富于进取、合理、科学的价值观体系，并形成明确的意识。
（6）放权
能否按现代性的管理制度的要求合理放权，也是领导能力是否到位的标志。
（7）远见
只见眼前，不计长远，可谓浮躁与短见。在现代社会中，必须具有做长期规划和发展战略的能力。
（8）自控能力
现在的人常会受到各种诱惑，能否有效地自我控制，意味着能否使他所属的组织正常生存和发展。另外，放任自己的情绪在工作场合蔓延，造成对周围的不良影响，是很不当的。
（9）自我超越
如果其抱残守缺不思进取，这样的组织只能孕育惰性十足的习气。超越自我需要极大的毅力和耐心，这也是其内在素质的一种重要表现。
（10）尊重别人
这是具有普遍意义的标准，是个人内在修养的外在流露。
（11）自我认知与管理
有很多主要领导或部门负责人把自己的成功扩大化，认为自己是楷模，这属于自我认知上的不当。认识到成功的局限性，并对自我加以适当的管理，才是进一步成功的必要条件。
（12）幽默感
谁也不愿在一个成天彼此板着面孔的场合中工作。一个人的幽默感是获得成功的外交和公关工作的一个重要条件。
（13）社交技能
与外界沟通、树立本单位形象、利用社会交往获取信息，这是日益为许多人所重视的工作方法。是否具备这方面的技能，对工作的顺利开展是非常重要的。
3.如何处理好正职和副职之间的关系
正职处于领导班子中的上层，离不开副职的支持和协助。正职处理好上下关系的一个总体的原则和要求是：要在最大的程度上调动你的部属的积极性和工作热情，从上到下确实主动而又实际地理顺好这个关系。为此，作为正职的领导要做到、做好以下几方面的工作：
（1）全面地了解你的部属的情况
你对副职人员的情况一定要了如指掌，包括工作的经验、能力、性格和一些工作之外的。越是清楚地了解，你就会容易为他找到最适合他的工作和职位，并且，也可以应对一些意外和突发性的事件，不致于在最需要人的时候，因为找不到合适的人选而乱了分寸，失去了章法。
（2）要以诚相见，尊重副职
这就是要求你要以一个领导的风范来正确地对待你的副职。不能以领导的权威压制和轻视副职的作用。注意防止“家长制”的作风和态度。在重要的会议和场合要广泛地听取他们的意见和想法，特别是对副职所提的不同的意见要充分地予以重视，这样做的效果在于，可以增强副职的参与感与信任感，使他们能够主动地发掘自身的潜力和能力，为上下同心协力做好工作发挥作用。
（3）要及时地，定期地与副职进行思想上的沟通
正职和副职之间及时和定期的就有关问题进行思想上的沟通，可以使领导班子中存在的矛盾在萌芽的时候就得以发现，这本身对消除上下级之间的某些误会也很有好处，这也是保证对工作的认识和步调一致的最有效的方法之一。
比如，正职对工作有什么新的想法、想干什么、在下面听到什么反映，只要不是属于不该公开的一些话，都可以向副职讲出来。是自己的想法，就和他们进行坦诚地交换意见和想法；看到某人存在着什么样的缺点，及时帮助指出，以引起注意。
（4）要放手让副职去工作，充分调动其工作的积极性
让你的副职，也就是你工作的助手要有比较完整和充分的职权范围。让他做了，就应该把权责落实到位。即使是发现了副职在处理某些问题上的纰漏，除非是比较重大的错误和不足，一般来说，应该用适当的方式点出来，由副职自行寻找方法来解决，这也是锻炼和历练副职工作经验和能力的一种很有效的手段。
（5）坚持原则，公事公办
在副职之间、副职和他的下属之间，通常也会存在一些矛盾和不合。作为副职的直接领导，要站在客观的角度上，分清是非和曲直。既不能对这些情况视而不见，也不能一概而论。以领导班子中的原则来秉公办事，不要因为某个人的私情就偏向哪一方。失去了原则的公事，公事也就会当作私事来处理了，这对以后工作的开展无疑是自行设置了障碍。
（6）要闻过则喜，有错就改
这也是正职领导的一种谦虚待人的做法。如果是副职提出来的你的工作上的不足和过错，你要谦虚地接受，不能只听好话，而容忍不了建议和批评。这也是摆正正职和副职之间位置的一种努力。当你客观地进行自我修正和担当一些责任时，才可以起到对副职的表率作用。也可以通过这种方式来树立你作为领导的威信。
