有些领导刚上任，因为要急于出成绩，所以就急不可待地“放火”，风风火火地办事，往往容易搞短期行为。“新官上任三把火”，这种工作热情和想获得别人承认的动机是好的，但“三把火”该不该烧、什么时候烧适宜，都要审时度势，从实际出发，该烧就烧，不该烧的时候不要赶时髦，勉强仓促地“乱烧”。不然的话，就可能作出许多不符合客观实际的决策，干出超越现实的蠢事，这也容易导致自己失误和失职。所以，新上任的领导应该在摸清各种情况的基础上，然后再视问题的轻重缓急，该办什么事就办什么事，该解决什么问题就解决什么问题。
有些工作可以立竿见影，在短期就会有比较明显的成果；但有些工作则要打好基础，需要不断的积累才能出成果。这就要求领导者在打开工作局面的时候，既要立足眼前，更要着眼长远，特别是要多做打基础、增后劲，对长期稳定发展有益的事情。
“烧火”的操作技巧
（1）选准战略的突破口
对于新任的领导来说，这是一件事关成败的大事。选得好就会旗开得胜；选得不好，就会步步被动。
①解决人们最关心、反响最大、最迫切需要解决的问题。
②拿妨碍工作的主要问题开刀。
③在前任的不足之处着手，把前任遗留的未得到解决的问题放到桌面上来，并找到实际的解决方法和方案。
④从最有把握解决的问题入手。
这里有一个事例可以作为我们的参考：
美国的一家电视机厂因经营管理不善，面临着倒闭的危险。在这种情况下，他们聘请了一位日本人来做新的领导。
这位新领导上任之后，连做了三件出人意料的事情。第一件事是，邀请所有的工作人员会餐，并赠送每人一个半导体收音机。会餐中，新领导提出厂里的工作环境太脏的问题，后来大家一齐动手，把工厂清理得焕然一新。第二件事是，新领导亲自会见工会代表，表示“希望得到工会的支持”，这又调动了工会的积极性。第三件事是，他把那些被解雇的老工人接了回来，这些人对此感激不尽，拼命地干活。
三件事情做过后，该企业的生产效率和产品质量大大提高。
这位新领导成功的关键在于：他改变了前任领导只重视财务管理而忽视理顺人际关系的弱点，着力于调动每个人的工作的积极性，自然就会取得让人满意的效果。
（2）建立健全而有效的领导操作机构
每一个新上任的领导者，不能只靠自己单枪匹马地去工作，一个人的本事再大，最终还是有限度的。而且，没有健全而有效的领导操作机构，整个组织的目标就无法实现。
因此，领导者上任后，一定要抓好领导班子的建设。
这就要求领导者要在充分调查摸底的基础上，对不符合要求的领导成员要进行调整，按照事业的需要和各个成员的条件以及整个组织结构的原则，将领导班子调配好。在调整班子的时候，要旗帜鲜明，坚持原则，不徇私情，排除一切干扰，严格地按照德才兼备的标准把新的力量充实到领导的组织中来。在这里要避免“大换班”和“一刀切”的简单做法。然后，以此为核心来设置精干而简洁的组织机构，制定出健全的制度上的规范和要求。这样的领导操作机构，才能使领导者的指挥灵敏而有效。
（3）取得上级领导和主管领导的支持
新上任的领导者除了要靠自己的一番切实的努力来打开工作的局面，从有关的上级领导或者直接的主管领导那里得到必要的支持，对于工作的顺利开展是非常重要的。如果能够得到这样的支持、体谅和谅解，对于你来说，成功的把握就会更大一些。
这些支持主要包括：
争取上级领导和主管领导对本组织的发展的方案、长远规划、年度计划等的支持；
争取上级领导和主管领导对主要的人事变动和安排的支持；
争取上级领导和主管领导给予必要的物质上的支持，帮助解决自己能力之外的一些问题。
有了这些支持，新任的领导者就可以放心大胆地开始做自己的工作了。
“烧火”之后该做哪些事情
在领导的实践中，常会出现这样的事情：有的领导在上任后烧了“三把火”之后，便由初来时的“火势”凶猛逐渐变得“供热”不足，并慢慢随着“火势”的减小而工作滑坡。问题的关键在于，“烧三把火”容易，要烧出成效来可以说是很难的。
新任领导者为了迅速地打开工作的局面，不仅要注意把“火”烧到点子上，更要注意“三把火”之后人们的心理上的变化，以及注意巩固和提高自己已经取得的成效，这一问题是不能被忽视的，否则，就会使已经烧起来的热度迅速地回落，甚至导致前功尽弃。为此，新任的领导应该特别注意的是：
（1）要密切注意人们的心理上的微妙变化，及时消除一些人的松劲情绪，以事实来纠正人们头脑里存在的某些习惯性的印象，如“三把火”不过是暂时的领导者的热情，等到热情没有了，一切还会照旧，等等。
（2）要善于巩固和发展“三把火”烧过之后的可喜的新局面和取得的初步成果。每做一件事情，必成一件事情，一步一层楼梯，这样才能真正的把小事做大，把大事做好。
（3）一般来说，“三把火”之后，难免要烧掉一些人的眼前的和即得的利益，势必会引起一些人的不满和意见。为此，既不要大惊小怪，也不要等闲视之。应采取必要的措施予以疏导和解决。
（4）对“三把火”之后出现的种种议论和来自各方面的反应，要做具体的分析，对其中合理的意见和看法，要随时而迅速地作出反应，并及时地予以肯定和采纳。
（5）人人都想初战就告捷，但是初战失利的事情也常常发生。一旦“三把火”烧出了乱子或者说烧错了地方，千万不可因此而惊慌失措、不知所以，应该面对现实，从实际工作中总结出教训。只有在你跌到的地方爬起来，你才能有日后真正的领导才干。在这一点上，有一个健康的和上进的心态是至关重要的。
5.如何对待前任领导和昔日领导
如何正确地对待前任领导
（1）要充分地肯定前任的成绩
在通常的情况下，一届或一任领导都会有他实际的政绩和一定的成果，充分地肯定其成绩，有利于新上任的领导能够迅速地进入到正常的新的领导角色中，这也有利于引导和激发其他人的工作积极性，为新的一任工作创造一个良好的开端和氛围。
充分肯定前任的成绩，不只是简单地评价哪个领导者工作上的得失和成败，新任的领导是要对大家表明一种理解和感谢的心态，因为，新任领导的工作总是要在原来成绩的基础上开始的。这样的话，新任的领导就会获得最广大的和最普遍的支持和信任。
需要注意的是，在充分肯定前任的成绩时，处处要以客观的事实为依据，而不是有意和盲目地夸大；而且，无论是说话还是做事，都要有一定的分寸，不能全盘否定过去的一切，或者说把问题归咎到某个人和某几个人的身上。这样做的结果只会打消人们工作的积极性。
（2）要以正确的原则，慎重地评价前任工作中的问题
一个总体的原则是：充分肯定，笼统评价；总体继承，具体修正。
充分肯定就是尊重前任领导和现任领导班子里大多数成员的基本的工作经验，这样就会给现在的领导班子的成员以稳定感和信任感。而笼统的评价就可以避开较为具体和比较敏感的一些问题，这对于新任领导在开展工作的初期集中精力抓好基本工作，选好工作上的突破点是很重要的。
对前任工作中所出现的问题，要本着实事求是的态度，对工作中的不足和失误，要引以为戒，化为自己的经验和教训；对前任的缺点也不能随意夸大和渲染，更不能对遗留的问题采取不闻不问的态度，使这些问题悬在那里，得不到应有的和正确地看待和解决，其实，这是在给自己的工作无形中设置了障碍。
一般来说，新任领导工作的继承性和连续性，是建立在正确评价前任工作的基础上的。即使前任工作中存在着有不符合实际的问题，也不要在大型的会议和正式的文件中加以明确的和全面的否定，这很容易使你的下属产生政策多变和不稳定的感觉。最好的方法是，本着“完善”的精神安排新的工作，稳步地修正和调整已有的问题，在最适当的时候，当解决问题的时机和条件已经成熟时，就可以有把握地将所存在的问题予以合理的解决。
（3）对前任领导已经决定的事情不要想当然、大概齐地猜测和理解
新的领导在接任之后，总会遇到一些前任领导已经决定了的事情，而这些问题可能存在某些不解和不好理解之处，这对于新上任的领导来说，的确是一件十分头疼的事。简单的肯定和否定往往和真实而正确的理解有距离。在这种情况下，新上任的领导就要多问几个为什么，必要时还可以请教前任的领导，或者可以找到几个曾经参与过决定这个问题的其他人员谈谈，以弄清楚事情的来龙去脉，然后再决定具体的办法。
如何正确地对待昔日领导
昔日的顶头上司，今日很有可能就成了新任领导的直接下属。在这种情况下，有的领导就感到各种关系很难协调，对自己工作的正常实施也带来一些不便。能妥善地处理好这个问题，对新任的领导来说，是很关键的。掌握好以下两个原则就十分必要了。
（1）对昔日的领导依靠但不依赖
在领导工作中，在昔日领导的身上一般都积累了比较丰富的工作经验，这对新任的领导来说是一笔财富。如果利用好了，就能在今后的工作中“借力”。所以，对昔日的领导的依靠就是怎么使这种“力”发挥它实际的作用。在重大的事情上，要多请他们当参谋，多出主意，要充分地发挥他们的长项和主导作用。
但是，有的新任的领导者由于改变不了昔日的上下级关系的习惯性的束缚，于是对昔日的领导的依赖心理不能得到调整和转换，仿佛自己仍然是处于从属的地位，在工作中缺少主见，什么事情都要征得昔日领导的首肯后才觉得心里有底。这样一来，就不能形成自己的领导特色和风格。这无论是对工作还是对自己的形象都是不好的。因此，在以积极的方式依靠昔日领导的同时，也要转变好领导的角色问题，消除纯粹的依赖的心理。
（2）对昔日的领导尊重但不迁就
对昔日领导“过分”的尊重，就可能会使其自持身份特殊，不按规章制度办事，甚至犯严重的错误。这也会给其他的下属造成一种人为的不平衡的心理，若不能一视同仁，便会产生各种意见和说法，致使人心涣散，在你的领导组织的内部出现不团结的隐患。
因此，对昔日的领导，既要注意适当的尊重，也要注意严格的要求，对其存在的各种各样的缺点和错误，不能一味的迁就、不敢批评和回避矛盾，必须进行批评和教育。
