在故事中，富翁的一片善心，从被认为是为富不仁、恶有恶报到变成受欢迎的人，这中间的变化是什么因素造成的？为什么同样的善心，却有那么大的不同？是大房檐与小房子的差别吗？
妈妈什么事都安排好，小孩子无法独立；领导什么事都做，部下不负责任。“屋檐”伸的太长，一片好心变成为富不仁，“独立小房子”却变成最受欢迎的人，这中间的差别到底是什么？领导工作的目的是什么？只是解决眼前的问题？还是协助别人独立站起来，还他一个真真实实的人来？
所以领导者不能只注重事的完成，也不止于问题的解决，更重要的责任是：发挥同仁伙伴的能力，还给同仁与伙伴一个真真实实的人来。当教练不是当主管，启发伙伴的自觉性与责任感，是帮助组织与团队成长的绝对关键要素。
在20世纪70年代，通用食品公司过于集权，公司领导与管理人员将太多的时间花在分析上，几乎没有时间行动。董事会主席菲利普·史密斯认为，在组织中培养领导者是至关重要的，是通用食品公司整体发展的基础。史密斯亲自花时间与退休领导和管理员一起在整个公司的范围内帮助开发领导才能。
“领导”的意义不在于赢得下属，而在于向人们展示如何将自主权授予他人，使其自行领导，及如何去支持他人的努力。
通过给员工明确的希望，将自主权授予员工，并让员工对各人的工作自我负责。这样，就能创造出一种主人翁精神。这时，领导者仍然需要负责为员工提供各种指导和帮助。同时你会发现，当员工共同解决了某一问题时，他们同时也就“留下”了处理这一问题或通过群策群力所体现的主人翁精神。
授让自主权意味着员工并不仅仅为组织工作，他们就是组织的主人。要让每一位员工都感到自己是这场改革中不可或缺的一分子。这种感觉会引发奇迹。这是指动员群众去实现目标，振奋团队的精神，使员工团结一致，给员工一种获得所有权的感觉，并帮助他们了解自己的前进方向。
授权的根本是信任，如果你难以胜任或缺乏能力，那你只能对员工严加管束，并对员工的业绩进行评价。要是你对员工极为信任，那么员工就会自觉管理自己，并能自我评价个人的业绩。
如果员工通过工作能够有所长进，并在精神上获得满足，那么，他们就不需要上级的督促即能发挥自身的能动作用，并激发巨大的创造力。
在企业界，帮助员工提高他们的能力要比自我亮相的做秀更为重要；关心大家要比显示自己的高超能力更有价值。从长远看，鼓舞他人、肯定他人的贡献及培育他人的热情将对领导者大有好处。
查尔斯·曼兹说过：“卓越领导者并不是善于发号施令的、被迷信者认为有超能力的和常令人感到有魅力的人。相反，他们乐于帮助下属成为领导者。”
对领导所作的大多数研究表明：各类组织在改革的时代需要领导者，在安定的时代需要管理者。然而在今天的企业环境中，改革的步伐已快捷如飞，人们难以对领导工作和管理工作做出严格的区分。为了确保进步，公司必须培养每个人的领导能力和管理能力。
2.授权
在授权的同时负起责任
授权之所以难以做好的根本原因就在于，领导者即要授出权力又要担起责任。
授权从何处下手？哪些任务可以授权？授权给谁？如何监控？这些问题你要事先考虑清楚。作为一个领导者，应该做的就是：
第一，分析哪些是可以授权的工作、项目及任务；
第二，确认最佳人选以及需要给予的支持和授权的范围；
第三，设计一个有效的监控程序。
在授权工作之前，你必须首先分析所授权工作的性质是战略方面的，还是战术方面的；是一个需要团队合作的项目，还是仅仅是一人即可完成？一般说来，关系到组织决策的全局性战略问题，是不能授权的，其它任务都可以。然而授权并不意味着撒手不管，可以让他人分担你的大部分工作，但不能把“检查”这一职权交给别人。因为最后把关的是领导，担负最终责任的也是领导。
实际工作中，领导者常常害怕授权，或者授权不充分。因为授权本身有太多的制约条件，领导者有足够的理由去担心各种可能出现的问题：下属没有经验、能力不足、事情搞砸了还不如自己来做、一旦发生不愉快的事等等。
其实领导者所担心的远远不是授权本身的问题。问题的关键是授权与责任，既然是授权，这“权”的责任就是你的，你把它“授”出去，责任还是你的，你必须负起同样的责任。
比如你允许自己10岁的孩子每个月可以自由支配100元钱，这就是一种授权。但是你在授权之前必须教会他如何把这100元钱花的有意义。否则，这种授权就是对他的成长不负责任。
对于组织而言也是这样，如果你要授权给某位下属，你必须确保他有这样的能力，否则，对于组织而言将面临一场灾难。就像你允许一个朋友开自己的汽车，你把车钥匙给他的时候就是一种授权，你必须确认他具有安全开车的能力，否则对你的车和他的生命都存在巨大的潜在危险。
同时，授权也是测试下属是否有能力承担更多责任的一种方法。授权的过程本身就是一种连续的考验，通过考验下属，可以赋予他们更大的责任，或把他们晋升到更高的职位。
授权时还要注意的是，确定被授权者知道他被授权的程度，包括他有权做何种程度的决策和采取何种程度的行动。
你可以将一件繁复的工作完全交给一位值得你信赖的人去处理，与之相关的所有决策和细节你都不必分心去理会。“这项工作交给你负责，但请让我知道工作进行的情形。”这种授权方式，已经接近完全的授权。
还有就是，领导者要注意的是自己讨厌的份内工作不能为解脱自己而推给别人。下属会清楚你在做什么，并因此对你产生反感。在授权工作时必须清楚：所派工作可以提高员工的能力及其对公司的贡献。
另外，关于授权的人选问题十分重要，它直接关系到你授权的任务完成得好坏。因此，你一定要正确评估被授权者的工作能力、态度和技巧，然后再大胆授权。切不可把工作授权给那些没有主见或刚愎自用的下属，也不能把任务交给那些不能胜任的下属。如果下属只是在技巧方面存在问题，可以提供机会使他们受到培训和锻炼，然后再委以重任。
把要授权的任务说清楚，同时做好调控工作也是不可忽视的重要环节，因此，成功的授权要遵循以下原则：
（1）限定任务，向被授权人阐明其实质和要求；
（2）监督他们的表现；
（3）及时发现并纠正可能会带来严重后果的苗头；
（4）清楚被授权人对授权工作或项目的预算和开销，确保其遵守公司的有关规章程序；
（5）及时对有成就的员工予以鼓励和表扬。
（6）一旦你在监控过程中发现了错误，千万不要指手划脚，一味地埋怨被授权人，而应该尽快想办法及时改正和弥补，并且勇于承担责任。
不要时时“纠正”员工
当你发现某一问题时，你应该去解决这一问题。有时我们常常混淆了罪行与错误的区别，要知道普通的错误并不是罪行。
有许多领导者觉得应该时不时地“纠正”员工。他们工作没做好，所以就得赶快纠正他们，这样才能正常地开展工作。当领导者的脑子里有这样的想法时，说明领导者认为员工是不负责任的，也会理所当然地认为：员工经常只需等待命令，做些他们应该做的工作即可。这种“我来想，你来做”的想法是下放自主权的最大障碍。
松下电器公司的创始人松下幸之助先生对此有过精辟的阐述，他说：“我们会赢，西方国家要输；对此你们无能为力，因为你们失败的原因在于你们自身，所以你们无计可施。当你们的工人正在紧张地拧螺栓时，你们的老板却只想不干——你们深信，这种公司运行的方法是正确无疑的。对你们而言，管理的本质是把老板的思想化为工人的劳动。”
许多领导者没有认识到员工才是企业的主角；领导者的基本目的就是将自主权下放给员工，使员工能够按既定的目标去实施战略。
许多人都有一种被人误导的观念，认为领导的工作就是不断地“纠正”下属。这样的结果是领导者自己很累，员工又没有积极性。所以弄得双方皆不满意。
如果我们采用积极的方法领导下属，我们就会从他们那里得到很多东西。在大庭广众前不能粗暴鲁莽：一个人如果不能管束自己，那我们又怎么能对他管理大型组织表示信任呢？
人都是有血有肉的。如果我们营造出一种能充分发挥下属积极性的气氛，我们就能从他们那里得到最宝贵的东西。
每一个人都想受人欢迎，但你难以做到永远受人欢迎，更难以做到永远成为一名优秀的领导者。不要养成这样的癖好：在作长篇大论教训下属时，要求他们每一个人都到场；即使只有一个人迟到，你也会觉得那将引发问题。你要去关心每个人。当团队成员知道他们并没错时，他们是不愿被上司训斥的。对于领导者而言，意志坚强、光明磊落和坚持原则是形成良好的人际关系的基础。
授权就像给孩子找保姆
人生成功的秘诀是：30岁之前学做，30岁之后自己去做，而从40岁开始，也要学会让别人去做。如果你善用授权，就能够拥有比日历上更多的时间。
领导者必须面对的最大管理挑战之一便是授权。事实上，授权也是组织能否顺利成长的关键。如果不愿授权，或者有心授权却不懂得授权之道，那么随着组织的成长，领导者必须亲自处理的事情就越多。如此一来，领导者整天忙个不停，而下属的潜能却无从发挥，组织成长的潜力就会在上、下级的相互不满意中逐渐消耗掉了。
在许多情况下，领导者自己绝不是组织中每项工作的惟一人选，因为你实在干不过来。把合适的工作授权给他人可以使组织变得井井有条。
领导者授权好比给孩子寻找称职的保姆，而组织本身就好像抚养的孩子。在孩子小的时候，对于怎样把他养大你信心十足，但随着孩子慢慢长大，你就像一个陀螺，手忙脚乱地转个不停，累得一塌糊涂，因此，不得不找人和你一起照顾他。组织的成功往往是建立在全体成员共同努力基础之上的。
很多成长中组织的领导者，在实际工作中都没有充分运用授权。相反，他们总认为某项工作自己亲自干完成得更快些。但是授权效用比仅仅把某项工作做好意义更深远。
如果是这样，即使一年工作365天，每天工作十几个小时，你仍然有干不完的事。那么，你失去的不仅仅是休息的时间，更失去了广阔的视野和思考重大事情的能力。
其实领导者的时间是组织最宝贵的资源之一，因此不应每件事都自己做，把时间浪费在一些完全可以由下属来做的事情上。有一种说法，如果你去做你下属可以做的事，对组织来说就是一种无形的浪费。因为你的人工成本比你的下属高得多，你可以做更有价值的事。网上曾探讨过“比尔·盖茨会弯腰捡掉在地上的100美元吗？”因为，在盖茨弯腰的那一分钟，所带来的效益成本成千上万美元。因此结论是盖茨不会去捡那100美元。这当然是一种玩笑，但从另一面道出了一个道理：领导者应该做更重要的事。并且授权更大的价值在于，没有授权组织就不可能更有效地发展。授权使组织高速成长成为可能。
如果领导者的工作时间过长，负担过重，就可能会有挫折感，导致工作上的压力。恰当的授权是一种有力的在职训练，它可以把领导者的知识和技能传递下去，同时又能鼓励下属思考问题，提出问题。
作为领导者，如果你始终把通过授权培养下属放在心上并勇于推行，你会发现令人惊喜的变化：
·你的工作越来越轻松；
·下属在各方面的能力日渐成熟；
·下属学会发现解决问题的能力，以及管理的能力日益增强；
·令组织的团队精神越来越强。
作为组织的领导者，你要经常用的最有效的工作方式就是给下属成员授权，并使他们充分地发挥各自的才能。被授权的下属不一定负有额外的责任，但是你要让被授权者知道，他自身良好的素质适合完成某项工作。
要想所有的授权都一帆风顺是不可能的，有时难免会产生错误。不要指望第一次授权就一定很成功，重要的是授权工作运行良好，参与者都能从中获益。
授权也应因人而宜
大多数领导者的下属不会是个个出色。班子中总有这样或那样的员工令人不太满意。如能根据每人的特点及你的战略思路对所有员工都适当授权，不仅可大大提高你的工作效率，克服总是使用“得力”下属所带来的负面影响，还可以化腐朽为神奇，促进团队作风的形成，减少内耗，使整个部门的工作事半功倍。
从理论上讲，一个较为完善的组织里，应由哪些人接受授权，应该是早已确定的、有一定规则的。作为领导者，如果你偏离了这一规则，而又无足够的理由，就可能伤害一些下属的感情。
在领导者授权的人选中，有两类人是最重要的，这两类也常常被领导者称为“得力人选”。
这两类人，其一是“法定”代理人。这个人不一定能力最强，但地位或资历仅次于你，一旦你不在，从感觉上，他当然地应该充当维持局面的角色。可以向代理人分流的工作，以荣誉性工作、充数性、维持性的工作为主，比如：出席一些二流会议，接待一些不那么重要却非见不可的来访，在你外出时（那怕是极其短暂）为你看看摊子等等。
