麦肯锡是一家私营性质的合伙公司，内部管理风格也沿用合伙人制。公司的所有权和管理权完全掌握在近600位在位的高级董事（资深合伙人Director）和董事（合伙人Principal）手里。本章将从麦肯锡的成长过程中透析其独特的团队管理方法和经营理念。
从安然公司的破产说起
安然公司破产后，《哈佛商业评论》对麦肯锡管理咨询顾问公司作了公正而客观的评价，《哈佛商业评论》认为：“安然公司的破产不能完全归罪于麦肯锡管理咨询顾问公司，据调查资料显示，导致破产的因素有很多。我们认为，安然公司的破产主要还是安然公司高层领导者决策的失误，最终导致了安然公司的覆灭，很多媒体把安然公司的破产责任全部推给了麦肯锡管理咨询顾问公司，这是不公平不合理的。”
1.麦肯锡团队管理的原则
在咨询领域，麦肯锡是一尊神，特别是在战略咨询方面，被认为是开山鼻祖和武林至尊。在世界各地，绝大多数国家的本土咨询公司们根本不敢与麦肯锡正面交锋，只能在其不愿接、不屑接的领域争得头破血流。麦肯锡管理咨询顾问公司遵循着一个原则，除非客户自己透露自己和麦肯锡的关系，公司对客户的一切均严格保密，项目也将由客户方面的指导委员会和麦肯锡项目领导小组共同来指导，具体任务由麦肯锡管理咨询顾问公司和客户双方人员组成的专职项目小组共同进行。
理解麦肯锡的咨询原则，从麦肯锡高层领导约翰·戴恩的工作经历中不难看出麦肯锡追求的目标，以下是约翰·戴恩的描述：
让我们先假定自己就是“麦肯锡”，开始为一个找上门来的客户（当然，或许很多时候是我主动找上门去）做咨询。我的客户一般是大型的企业集团（也只有这些集团，才付得起我按国际标准而不是某一区域标准收取的高昂的咨询费）。
一开始，在经过“深入的调查研究”，“和贵公司高层人员的多轮沟通”以及“借鉴先进经验”的基础上，我会告诉你，贵公司目前组织结构中所存在的问题。请各位企业家特别是集团的总裁看看，事实上，我现在并没去贵公司调查，但我给出的这些缺点是不是在你们集团存在。所以，不论你是什么公司，我只要一下子给你指出这么多问题，你是不是开始佩服我了。当然了，由于我的咨询案例是保密的，你并不知道我跟其他客户说的也是这些东西。我给你们的都是一张同样的图，当然了，你们给我的也是同样的钱。
下面，我会组织几个小组，同你们各个体系的主要负责人一起，对你们的战略目标、组织结构、业务单元、资金计划、岗位责任、业绩考核等进行调整。我将不断地按照流程跟你讨论，国际上是什么样，而你现在是什么样的，我们应该怎么做。虽然，我只是做一些简单的幻灯片，而你也觉得凭这些东西就要收取几百万有所不甘，但我将告诉你这里面的东西都是麦肯锡全球合作的结晶，光一个案例后面就有无数人的心血。
最重要的是，我会帮你完成很多科学管理知识的启蒙，其中最主要也是我经常挂在嘴边的是：法律体系不等同于业务体系，对下属业务经营部门的管理应当以业务为主线，地区为辅线，确保战略的一体化。应当将职能部门与业务单元分开，职能部门为成本中心，业务单元为利润中心，其中业务单元是战略成功的基础。总部对业务单元的领导、管理应当通过管理程序实现，而不是对日常经营活动的具体干预。应当明确业务单元、职能部门及关键岗位的具体责任和经营目标，并通过严格的战略及经营计划质询和考核经营业绩，实施奖惩制度。必须对资金的预算和计划加以严格控制，为此财务、审计两个职能部门应归总部一条线独立领导，以确保控制。
2.团队管理成与败
麦肯锡做战略咨询，翻来覆去就是团队架构、业务单元、岗位责任、业绩考核、计划控制等几个方面，绝大多数时间是能够力挽狂澜的。但是，世界上不存在绝对的事物，不可否认的是，麦肯锡也不是万能的，它的战略咨询也存在许多不足之处。
（1）威力
仔细想来，麦肯锡的成功皆因其发挥了下面四种“武器”的威力：
第一是“流程”的威力。麦肯锡是非常讲究程序和流程的，并严格地，有时甚至刻板地按照流程行事。每个咨询项目有一套流程，每个工作小组乃至每一次工作会议有一套流程，对组织的变革也遵循一套流程，最终也是希望在组织内部建立一套严格的流程，包括业务管理的流程、资金管理的流程、绩效管理的流程等。对于那些随意惯了的企业和企业家们，面对麦肯锡这样有严格纪律的“正规军”，自然只能投降并被招安了。
第二是“案例”的威力。麦肯锡善于用案例来增加它的说服力。如果你是一家高科技公司，那么在组织结构方面，它将建议你参考思科的客户主导型、惠普的前后端型或者西门子的产品主导型；如果你是一家控股公司，它则将向你介绍混合控股公司、纯粹控股公司和战略控股公司的案例。总之，这些案例绝对是最新的而且绝对是你所不知道的，因为麦肯锡有一个遍布全球、内容庞杂而且不断更新的案例库。顺便说一句，不管麦肯锡这次给你做的咨询成不成功，你这个案例无疑也将被收入它的数据库，成为它以后可以让别人借鉴的案例。
第三是“国际”的威力。聘请麦肯锡做咨询的许多公司往往都是希望成为国际化的公司，或者至少是希望别人（这里包括领导、投资者、客户等）认为自己在朝国际化的方向迈进，在学习国际先进经验，在按照国际惯例办事。既然如此，那除了聘请麦肯锡外似乎别无选择，因为它就是“国际”的代表，聘请了它也就等于为自己贴上了一个“国际”的标签。这一点对于那些希望融资的企业来说更是如此，因为没有这个标签，国际投资者是不可能让你上市的。
第四是“科学”的威力。在麦肯锡的眼睛里，许多企业的管理都是不科学的：组织体系不科学，业务架构不科学，资金控制不科学，管理流程不科学，业绩考核不科学……而它正是科学的化身，是当代的“赛先生”。于是，它挥舞着科学的旗帜，以流程、计划、制度、职责等科学的大棒，一路杀过去，自然杀得许多企业落花流水，佩服得五体投地。
（2）缺陷
面对着用这四种武器武装的麦肯锡，企业自然只有任其摆布了。可效果究竟如何呢？目的是否达到了呢？对于那些希望上市的企业来说，因为要上市，就必须要请麦肯锡，在这里，战略重组只是形式，上市圈钱才是目的。所以，只要能圈来外币，就任由麦肯锡重组吧，一切矛盾、一切利益都应该为这个目的让路。这样的企业与麦肯锡的合作往往是或者至少表面上是愉快的，也不断地有企业为了这样的目的找上麦肯锡，也正是他们造就了麦肯锡的辉煌。
可对于那些希望引进麦肯锡来进行真正战略意义上的重组（是希望重组出一个内在和谐的系统，而不仅仅是外在结构上的改变），实现真正战略意义上的发展（是基于长期的可持续发展，而不仅仅是短期的上市融资）的企业来说，他们的效果又如何呢？马歇尔百货公司应该就是一个不成功的例子，但是不太为人所知。直到安然公司在获得麦肯锡咨询后却步入了破产的行列，才终于让这个问题浮出水面。我们再来看下面一个笑话，也许你就能够发现麦肯锡咨询方法的不足之处。
有一位老人，正在草地上放羊，忽然走来一个年轻人，年轻人走到老人面前说：“老先生，我可以为您服务，我将告诉您这群羊有几只，作为酬劳您需要给我一只羊。”
老人还未作答，年轻人就开始工作了，年轻人用笔记本电脑无线上网，链接上NASA的内部网，调动低轨道卫星，把卫星遥感成像的图片通过软件进行分析，数十分钟后，年轻人再次走到老人面前：“老先生，您的羊群共有763只。”说完后他抱起一只羊就要走。
老人这时叫住了年轻人：“年轻人，如果我能猜出你就职的公司，你可不可以把酬劳还我？”
“可以。”年轻人回答道。
“你是麦肯锡管理咨询顾问公司的。”老人说。
年轻人很惊讶：“您怎么知道？”
老人笑了，说：“因为你具有该公司咨询人员的所有特点。第一，你不请自来；第二，你告诉我的分析结果是我本就知道的；第三，你抱走的不是羊，而是我的牧羊犬。”
从上述这个笑话中不难看出，这是一则讽刺麦肯锡的笑话，在这则笑话中，老人很清楚自己的实力，他完全不用顾及麦肯锡的威力，一针见血地指出了麦肯锡咨询的长处也是其弱点，然而这只是一则笑话，对于现实中的很多企业来说，他们在麦肯锡做完咨询后，都有种有苦难言的感觉。他们之所以打落牙齿往肚里吞，往往就是屈服于麦肯锡的那四种武器，相信对方完全正确，主要是自己“朽木不可雕”，是自己“变革的态度不够坚决”、“接受不了国际先进理念”。套用麦肯锡常用的“教练运动员”理论来说，那就是——麦肯锡绝对是世界上最好的教练，可惜自己最多就是个中等运动员的素质，怎么训练都是不可能到奥运赛场去升国旗奏国歌的。
首先，麦肯锡是国际的却不是某一区域的。如果仅仅执着于问题的一端，显然不可能真正解决问题。麦肯锡管理咨询顾问公司董事长潘望博经常强调：“麦肯锡给国企做咨询，首先就是要转变领导者的思想，让他们从企业的投资资本回报率出发去考虑问题。”这对希望上市的企业来说，无可厚非，因为现在大家基本上认为上市公司法人治理结构的目标是保证股东利益的最大化（这是美、英的观点，日、德往往是保证利益相关者尤其是银行的利益。但学术界基本上认为前者更好，亚洲的“上市公司法人治理结构原则”也是按照主要保证股东利益来设计的），也只有按照这样一个目标去调整法人治理结构才能吸引潜在的投资者（也就是未来的股东）。
所以，如果把集团内一个准备上市的控股公司按照这个目标去进行改革无疑是合理的，可事实上麦肯锡重组的往往是整个集团，而且是一个亚洲的集团。这里有中央、地方、银行、高层、中层、普通员工各种角色，他们各自有不同的价值取向，想靠这么一个目标就把他们统一起来，这样的想法实在是太简单了。
李健熙在出任三星集团的会长后，希望将整个集团的发展从过去的重规模调整到重利润的轨道上来，可这样一来周边给三星配套的很多小厂将会倒闭，而这一点显然是三星领导层所不愿意看到的，改革最终没有实行，而他自己也被迫辞职。
事实上，三星集团的发展应该是多重利益主体多重目标的动态平衡问题。靠“投资资本回报率”这一具有国际特色的目标是不可能把所有人真正团结在一起的。
第二，麦肯锡是全面的却不是系统的。系统思考强调过程，它鼓励组织，尤其是战略规划者，去注意组织实现目标的过程。过程是组织的创造力量，当过程符合并且有益于组织的目的时，有利于过程的结构就会自然形成。这是所有生命系统的自然规则，而在这样的规则中，结构是某个过程的自然表现形式，应当由它们自己形成。企业作为一个有生命的系统，其发展也符合这一自然的倾向。而麦肯锡的工作模式是：一个项目一般由四个人组成，运转周期2～3个月。在这么短的时间里，面对着问题成堆的企业结构，为了显示其水平的高明和咨询的成绩，他们只好把过多的时间和能量都用于构造和重组，对企业进行大刀阔斧的全面改革，试图解决他们“运用英明眼光”发现的企业所有问题。
在这样的改革中，结构不是自己生成，而是由麦肯锡来安排；他们是先指出问题，然后就立即重组结构、调整关系，最后让企业按照这个指定的结构自己去发展，而不是让企业自己在发展中调整关系，在发展中完善结构，在发展中解决问题。这样的改革是面面俱到的，是没有轻重缓急的，更是本末倒置的。想想过去前苏联改革的例子吧，他们在咨询专家的帮助下，实施“休克疗法”，在很短的时间内要动很大的手术，而结果大家都知道了，这和今日的麦肯锡何其相似。
事实上，对于一个渴望变革的组织来说，应当容许结构自己生成，而把重点放在对过程的了解和疏通上。亚洲的改革之所以成功，就因为这是一场渐进的、由外到内、由易到难、具有节奏的变革，并在过程中逐渐内生出乡镇企业、民营企业、证券市场等新的结构。
以系统的思维制定战略，不仅仅是把组织视为一个整体，发挥组织结构的整体效应，还要求我们采取系统透视，把一切东西都置于较大系统的背景下去观察，要求把组织当作总是更大的整体的子系统去认识和分析。麦肯锡的咨询，往往只是针对企业这个小系统的咨询，是对企业内部资源的重组。可当今资源的概念已经不在于你拥有多少资源，而是你能调度多少资源，所以应当以大系统的眼光在全球范围内分析和利用资源。可我们在麦肯锡的方案中很少看到这样的考虑，它更多的是对企业内部存量资源的重组，是老业务的重组，却没有新业务的发现，没有去研究和寻找企业所面临的各种战略机会。
