有的企业为什么好不容易培养出一些人才，就迅速流失？而有的企业却能吸引广大人才源源不断地流入？这背后就看企业有没有“人才磁场”，人才总是往人才磁场大的企业里流动。那什么是企业的“人才磁场”？企业又如何形成磁场？
一、员工凭什么跟你“混”？
导言：许多老板都感到很懊恼，员工对企业不忠诚，要么工作不热诚，要么借机会搞私利，要么关键的时候跳槽离职，掉链子，给企业造成严重的利益损害。为什么员工会对企业心怀二意？
忠诚和敬业精神，这是企业界广泛谈论的一个话题。去年美国知名民调机构盖洛普公司公布其2011至2012年全球雇员对工作投入程度的调查，该调查对象为2011至2012年间142个国家和地区的企业员工。根据调查，在这142个国家和地区中，仅13%的员工是真正敬业的；高达63%的员工漠不关心；有24%的员工消极怠工。中国的敬业员工比例仅为6%，远低于13%的全球平均水平，中国员工敬业度全球倒数第一。
海尔总裁张瑞敏在谈到中国员工的敬业精神时，也有一段论述：“如果让一个日本员工每天擦6遍桌子，他们一定会一丝不苟地每天擦6遍，而我们中国的员工第一天会擦6遍，第二天也会擦6遍，可是第三天就会擦5遍，第四天可能只擦4遍……最后一遍也不擦了。”
如果从表面上看，中国员工对企业的忠诚度和敬业精神的确是相当的低。在许多中国企业的办公室里，普遍呈现一种景象：早上来上班时，部门员工先聊一些八卦新闻，然后上网浏览些信息，有的边工作边挂个QQ，有的端个水杯到处客串，一天真正花在工作上的时间所剩无几。员工最开心的时刻就是下班时间快到，和发工资时间临近。我们在公司里听到员工最多的话是：“还有半小时下班了，明天就发工资了。”所以许多员工上班的心态就是混、熬，而没想过如何为企业卖力。还有一些“精明”的员工会利用公司的资源为自己牟私利，或者身在曹营心在汉，一山还望那山高，一边在一家公司上着班，一边在网上四处投简历，骑驴找马地寻找待遇更高的企业，一旦找好了，办好手续了，便即刻向公司提出辞职，弄得公司措手不及。
一旦员工丧失了忠诚度，就会给企业带来两个问题：一是工作效率低下，人浮于事；二是人员离职率高，岗位频繁换人，我们常把这叫作：铁打的营盘，流水的兵。许多公司也成了“人才客栈”，来了又走，走了一个又来。好不容易把一个员工培养熟了，结果他跳槽走了，来了一个新手又得重新再培养，反复如此，让老板懊恼不已。
然而，中国企业员工敬业精神低全是员工的错吗？其实不然，员工为什么不跟你混？那是有原因的。阿里巴巴集团董事会主席马云谈到员工离职原因时，有段很到位的描述：“1.钱，没给到位；2.心，委屈了。这些归根到底就一条：干得不爽。员工临走还费尽心思找靠谱的理由，就是为给你留面子，不想说穿你的管理有多烂，他对你已失望透顶。”从这两条就可以找到中国员工忠诚度低的原因了。
中国员工的劳动强度是相当高的，尤其是车间工人，许多企业工人每天加班加点工作10小时以上，我见过最长工作时间的工人，每天工作16个小时。此外的时间就是7小时睡觉，1小时吃饭。但中国员工的工资报酬却是全球垫底的。我以前管人资的时候，每月都要核算一个指标：人员工资占产品制造成本的比重，我们中国企业一般是在10%以下，而欧美国家这一指标在50%左右。钱不到位是员工丧失工作热情，频繁跳槽的根本原因之一。如果你去研究就会发现，员工消极怠工，人员流失率高的企业普遍是薪资水平低于同行业平均水平的企业。
另一原因就是心受委屈。工资低还不算，工作还要受委屈。中国企业大多数为家族式的民营企业。在这类企业里上班，普遍有种感受：员工是老板花钱雇来的，老板付了你钱，你就是他的，就得在他的指挥下拼命工作；老板的话就是圣旨，像个土皇帝，让员工整天伴君如伴虎一样，小心翼翼的，稍有不顺，可能就会让你打包走人。
家族企业的家族气息非常浓，企业里布满了老板家人和亲戚一类的皇亲国戚，就算他们级别比你低，但他们权力比你大，完全可以操纵你。因为他们认为是他们家给你一碗饭吃的，所以，他们是以一种居高临下的态势来看你，他们说的话，你就得听。
此外，家族企业都是合同制的，一般为两年，所以在这两年里，它会拼命地使用你，而不会对你加以培养。因为培养是要花钱的，而企业招你进来是为它赚钱的，所以许多员工被束缚在一个基层岗位上，很难有所突破。而当你能力跟不上，或者企业找到更好的人选时，也就到了解聘你的时候了，这时候你不得不伤心地吃下一盒“龟苓膏”，一切归零，又得去人才市场上四处奔波。
有些企业常常只站在自己的立场上，在员工忠诚度问题上希望跟西方国家看齐，而在自己的管理问题上却从来不去反思。相同的员工，在不同管理水平的公司里，会有不同的忠诚和敬业表现。所以，当一个企业劳资冲突严重，员工和企业离心离德的时候，仔细反思下自己的管理，努力去改善、补救，才是解决问题的正道所在。
管理笔记一个不懂得珍惜员工的企业，是赢不到员工忠诚的；一个不懂得尊重员工的企业，是得不到员工感恩的。所以说，中国员工忠诚度低的现象，问题主要出在企业，而不是员工。只有兼顾了员工的利益，员工才会真诚地跟你“混”。努力建立一个规范的具有现代化的企业，基于价值创造分配利益，对于企业主来说，却需要一种深刻的修炼。
二、让“企业价值”与“员工价值”合二为一
导言：许多企业老板认为：员工总喜欢追求自己的利益，而不注重公司的发展。看起来，员工价值跟企业价值是相冲突的，员工追求自我价值，就会损害企业价值，事实果真如此吗？其实，企业价值与员工价值是统一的，也只有统一起来，才能推动公司快速发展。
企业老板常常面临两个困惑：一是自己雄心勃勃，面对良好的行业环境，想四处扩张业务，实现业绩倍增式增长，快步实现一流公司的宏愿。但遗憾的是，常常只有老板在散发激情，而响应的员工却寥寥无几。老板心头热，员工心头冷，这让许多老板懊恼不已；二是许多员工，尤其是深居要位的骨干员工，常常上班开小差，利用公司的资源在忙碌自己的事业，在追求自己的成功。这是许多老板所不愿看到的，更是无法接受的，因为他们认为员工在偏离企业的价值，在背叛公司。
我曾在深圳一家大型软件公司工作时，就遇到过一件深有感触的事。当时我担任的是董助，协助老板进行公司的运营管理工作。刚加入这家公司时，每次开会，老板就雄心勃勃地演说公司的上市计划，听得我真有种心潮澎湃的感觉。但私下跟公司管理人员聊天时，我却见到另一番景象：“我们都听了三年了，耳朵都生茧了，到现在连个股份制改造都没有，尽忽悠！”随着工作的深入，我越来越觉得公司管理比较反常：分公司业绩指标定得并不高，却普遍完不成，老板跟公司高管们貌合神离，开会的时候似乎比较亲近，但会下互相谩骂。老板常在他的办公室里懊恼一些高管利用公司的资源去外面接项目，几十万地搞私钱，却又抱成一团，想开掉谁都开不动。起初，我也觉得公司高管没有职业道德，但在跟他们聊天时，却听到另一类的抱怨：“我们跟老板十多年，公司业绩都是我们几个人搞起来的，但老板每年几千万上亿地赚，而给我们每月就发万把块钱的工资，说好给股权，多少年了就只嘴上说说，口惠而实不至。”
由于高层的不和谐，也导致了企业发展停滞不前，这是许多老板最不想看到的，却又不得不面对的。看起来员工价值和企业价值似乎是对立的，其实不然。如果老板只注重企业价值，而不注重员工个人价值的实现，那两者之间就是对立的，就会分道扬镳；而如果在实现企业价值的同时，兼顾员工个人价值，则两者是统一的，就能形成强大的合力，推动公司快速发展！
楚汉之争中，刘邦数败于项羽，在彭城之战中，刘邦的二十万大军依然被项羽三万军队所击溃。为了消灭项羽，刘邦传令各路诸侯调兵过来围歼项羽。但没想到各路诸侯虽然不敢得罪刘邦，派了点部队出来支援，但半个多月过去了，诸侯的军队还在路上磨蹭。刘邦只得干着急，就问计于张良。张良就给刘邦开窍说：“诸侯们之所以持观望状态，是因为他们不知道灭了项羽之后会有什么好处？”一语惊醒梦中人，刘邦赶紧传令下去，项羽消灭后，哪个诸侯管哪片地方，把天下分得清清楚楚。诸侯得到了许诺，于是带兵蜂拥而至，把项羽围死在垓下。
企业有企业的发展愿景，而员工也有员工的个人愿望，两者结合起来，才是真正的“共同愿景”。当前社会上流行一个名词“共赢”，其实强调的就是要与合作方分享成功。但公司作为一个追求利益最大化的组织，往往只注重与股东、客户共赢，把客户奉为上帝，而很少有公司会去关注自己员工的利益，去与员工实现共赢。
很多公司把员工当成一种买卖关系，希望以最低的成本来雇佣他们为公司做事。于是工资越低越好，福利越少越好。而工作上，公司又希望员工以“老板的心态”去完成工作，这原本就是一个矛盾。只有把员工视为企业生命中的一部分，员工才会将公司视为自己生命中的一部分。员工是公司发展的根基，只有懂得与员工分享共赢，才会把员工的利益与公司的利益紧紧地捆绑在一起，才能真正地赢得员工的心。因为他们知道，公司的成功就意味着他们的成功，公司愿景的实现意味着他们人生目标的实现。一些知名公司正是精于此道，从而让员工忘我地工作。
管理笔记人都是趋利的，如果公司只顾及自己的成功，而不懂得与员工分享成功，则员工对此索味寡然；而如果能让员工从公司成功中分享利益，他们的激情就被点燃了，就会把公司当成自己成就事业的一个平台，就会愉悦地留在公司为其效命。利益平衡和股权平衡是一个老板最基础的架构设计能力。
三、防止关键性人才叛逃
导言：员工跳槽原本是一件很普通的事，而如果是关键性人才叛逃，对企业的打击却是致命的。越是关键的人才就越容易“叛逃”，因为他们是众多公司追逐的对象。那么，企业该如何去防止关键性人才叛逃呢？
现在的公司人员流动率比较高，许多公司对员工的流失也习以为常，并不太在意。因为他们认为一个员工辞职了，马上就可以从人才市场上重新招一个回来。但对于关键性人才，对公司的震动可就不一般了。关键性人才通常是能力出色﹑能为公司做出重大贡献的人，他们的流失可能会使整个一块业务陷入混乱，甚至瘫痪。如果关键性人才还掌握了公司机密，跑到竞争对手阵营里去了，那对公司的威胁和损失就更大了。
九十年代如匹黑马突起的小霸王苹果机，正在公司事业走向辉煌的时候，老板踌躇满志之余，在一次会议上对着跟他一起打天下的部门主管发飙：“你们都是我的打工仔！”此言一出，主管们纷纷辞职，加入到竞争对手公司，直接给公司带来灭顶之灾！要知道，公司80%的业绩是20%的关键性人才创造出来的，这些人才的叛逃对公司无论从哪一面来说，都是无可估量的损失。
2006年深圳某集团公司就发生过一起关键性人才叛逃事件：有一位工程师参与公司一款重点产品的设计开发工作。为了把这一新产品打造成争夺市场的一把利器，公司不惜巨资，投入一千多万去设计开发，耗时近两年。正准备把产品推向市场的时候，没想到一家竞争对手公司用高薪挖走一名参与产品设计的高级工程师，以非常低的成本就获得了这一技术，而让公司蒙受巨大损失。
关键性人才是公司的栋梁，也是竞争对手间互相争夺的焦点。公司间互挖墙脚的事司空见惯，有时公司好不容易培养出一个人才，刚发挥效应的时候就被别人挖走了，鸡飞蛋打；也有的公司为了击败对手，挖掉对方的几根栋梁柱，让其轰然倒塌。对一个公司而言，最可怕的不是员工的流失，而是优秀员工投奔到竞争对手的阵营里去。而如果这个员工又掌握了公司的关键技术或者核心资源的话，那后果简直就是灾难了。
2014年，深圳一家电子科技公司就经历了一场危机，公司一位营销经理跟随老板十余年，手中积累了大量客户资源。老板不想让他把命脉掌握得这么重，于是以划分片区为名，想让营销经理把手中的客户资源交出来，分到各业务员手中。而且，为了进一步打压对方，老板又招了一名营销副经理，并对他宠信有加。而营销副经理有了老板的支持，变得飞扬跋扈，公开跟营销经理唱反调，并对他说：“我只听老板的！”于是矛盾开始逐步激化。结果三个月后，营销经理向老板递交了辞呈，被一家竞争对手公司高薪挖走，这一刻，老板傻眼了，公司业务也跟着急转直下，差点到了倒闭的边缘。
特别对于高新技术公司而言，最有价值的就是知识，而最可怕的就是有人将这些知识带到了对手那里。关键性人才往往是公司的栋梁支柱，就像饭店里的大橱一样，整个饭店都掌握在他的勺子底下。如果关键性人才叛逃，对公司可能会带来重创。对关键性人才，公司老板一定要特别对待，及时关注他们的内心变化，通过一些特殊措施来满足他们的虚荣，让他们安心地留在公司。那么，如何防止关键性人才叛逃？有两点非常重要：
1.跟踪人才的思想动态。很多公司一直等到员工提交辞职书后，才知道对方要跳槽了，那时才紧张起关键性人才来，但往往已经木已成舟，难以挽回了，因为对方已经找到了更好的去处。其实关键性人才跳槽前是有预兆的，例如，偷偷把简历挂在招聘网站上，常常在网上浏览招聘企业，时常接听一些面试电话，对公司不再抱怨，对工作也不再热心……这时候可能就已经进入危险期了，人才准备要叛逃了。如果在这时候及时做些思想工作或者补救措施可能还来得及。
我在深圳一家玩具集团公司工作时，曾遇到一件事情：公司研发部的一位高级工程师有段时间常常在办公室接听一些猎头公司和一些招人单位的电话，在那里商讨工作和工资的事。部门经理看在眼里记在心里。有天晚上他召集部门员工一起去吃饭，大家都丈二的和尚摸不着头脑。酒过三巡，经理才把话茬打开了，说感觉到那位工程师想跳槽了，心里很难过，这两天他一直在反思自己是不是哪里做错了，让最得力的助手离自己而去。经理的脸充满愁容，其他同事也力挽他留下。盛情之下，那位高级工程师心软了，后来经理赶紧将他提拔为副经理，并加薪两千，那位人才就留下来了。
跟踪人才的思想动态，对防止关键性人才的叛逃非常关键。现在的网络技术也为公司了解员工的思想状况提供了方便。有一家公司为了试探内部一些关键人才的忠诚状况，冒名一家很有威望的猎头公司向一些人才发了E-mail。信件看起来没什么，只是羞答答地要求收信人在回信中粘贴一份个人简历。结果有好几个人这样做了。这说明了什么呢？大家当然都明白了。而公司一旦发现某些关键性人才出现叛逃倾向，就应该提前采取防范和补救措施。
2.激励措施要给到位。如果公司给关键性人才的条件并不让他满意，那么叛逃是早晚的事。一些公司为招揽一流人才，常常委托猎头公司，以优厚的待遇四处去挖墙脚，如果关键性人才的现有待遇比这个低，那将一拍即合，很容易被挖走。
管理笔记关键性人才是公司最核心的资源，也是公司的支柱性人才，企业经营人才的重中之重就是经营好关键性人才，让其安心地在企业效力，否则一有变故，可能会给企业带来灾难性的伤害！把关键性人才成为事业伙伴，才是根本的治人合作之道。
四、“面子”与“票子”
导言：知识性人才的性质和追求已经发生了巨大的变化，而许多企业却依然沿用传统的方法去管理，结果导致问题重重，人才流失严重。那么，知识性人才到底需要的是什么？企业又该怎么去做？
“面子”与“票子”，说是的对人才的尊重和薪酬待遇。这是当前人才普遍关注的两大问题。先谈“票子”，当前对人才诱惑性最大的激励依然是薪酬激励，高薪企业自然成了人才向往的焦点。在我国，不同的行业，不同的公司，薪资千差万别。同样一个经理岗位，低薪的公司只给五六千，而高薪的企业却是两万起，这也造成了人才汇流现象，由低薪公司不断流向高薪公司。典型的像深圳华为公司，汇集了十多万名高端技术类和管理类人才。华为有个专业团队，每天在网上发布人才招聘信息，收集和搜索各类人才，每天前往华为面试的人才上百名，再经过层层严格面试，精挑细选地筛选出尖端人才。
许多企业不经意地成了别人的人才培养基地，根源就在于公司薪资体系的落后，整天期望拥有一流的人才，却只愿支付三流的工资。我见过不少企业，招聘的时候条件要求很高，招聘过程把控严格，经过层层面试，而最后谈工资的时候却往往“拿不出手”，一说出来，求职者扭头就走了。于是最终只好招聘有潜质的刚毕业大学生慢慢培养，因为只有他们肯接受低薪。而一旦这类员工锻炼两三年成材了，往往就会另谋高就，跳槽到高薪企业去。就这样，许多低薪企业便成了人才培训学校，常常为别人做嫁衣裳。
许多企业的薪酬体系非常落后，导致薪资水平远远低于同行业水平。企业薪资普遍存在两大问题：一是相同岗位的薪资差别非常小，或许是为了让员工觉得公平，其实恰恰相反。出色的人才和普通员工如果一同拿一个较低水平的工资，普通员工是可以接受的，而出色的人才则会感到憋屈，因为他的能力价值大，选择余地大，自然会选择跳槽；另一大问题就是加薪速度太慢，许多企业工资只是跟职位挂钩，除非你升职了，否则工资常常多年不变。我曾在一家集团公司遇见过一个会计，财务管理本科毕业，在公司工作15年，月薪却只有2000元出头。我很诧异，就去跟老板谈这件事，结果老板的回复是：“她就一个会计，当然就值这个钱！”起薪低，加薪又慢，这类企业的吸引力就可见一斑了。
并不是工资给得一样就公平，而关键是薪资体系的规则要公平。一流企业的薪酬绝不是这么设计的，它们采用的不是“死工资”，而是结构化工资和宽带式薪酬。结构化工资就是把员工工资拆分成若干个模块，最常见的如：工资=岗位基本工资+管理津贴+技能工资+工龄工资+学历、职称类补贴+人才津贴。岗位基本工资和管理津贴，相同的岗位，相同的级别，工资标准是一样的，但技能工资，不同的能力水平是各不一样的，于是就可以采用宽带式薪酬，即把同层次的岗位归为一个级别，例如专员级、主管级、经理级、总监级等，每个层级按照某个级差又分为十档。例如经理级的技能工资在2000～6500之间，按照2000元起薪，500元的级差分为十档，不同能力的人拿着不同档次的工资。同时，只要员工工作表现好，考核结果优良，虽然没有升职，但技能工资每年都可以往前升一档。另外对于高端学历的人才支付学历津贴，一般为：硕士津贴600元，博士津贴800元；对于条件优秀的人才，可以再支付一个特殊人才津贴，一般为1000至3000元。这样，不同的人才，按照标准一套，工资就出来了，各类员工，拿到了与自己相称的工资，非常公平合理，也非常有利于留住人才。
当然，只注重“票子”，不注重“面子”也是不行的。所以，企业除了要给付人才到位的薪资外，还必须懂得珍重人才。知识型人才追求价值认同感，只有认为他能力价值发挥出来，并得到企业尊重后，他才有成就感和满足感，否则就会心存挫伤感。我有个同学，大学毕业后去了一家国企工作，厂长却让他去看守货仓，并扔下一句话：“我就是讨厌读书人。”因为这个总经理是个初中毕业生，让我同学伤心不已。
在深圳某知名公司也发生过一件事情：一位硕士加盟该公司后，感到很荣耀，于是工作起来也格外卖力。有一次，他写了一本建议书，兴冲冲地递交到总裁的办公室里。一周过后，总裁把他叫进办公室，送给他的却是这么一句话：“我建议你立即辞职！多点打工者心态，少点主人翁意识！”这件事在公司内部影响很大，也挫伤了很多人才的激情。
一个让人才觉得英雄无用武之地的公司，就算给他满意的薪水，也未必能留住他为企业效力。有一次，浙江一位房地产老板跑到清华去聘请一位管理学博士做顾问，月薪一万元，对于刚毕业的博士来说，在没有工作经验的条件下，这个待遇已经是非常诱人的了，于是那位博士欣然前往。加入公司后，博士表现得非常积极，不断地给老板提建议，但老板只是笑一笑，很少采纳博士的建议。
老板经常带着博士出入各种社交场合，跟合作伙伴、政府官员会面时，老板得意地向他们介绍说：“这是我的助理，清华大学的管理学博士……”起初，博士还很有一种自豪感，但慢慢发现，老板并不要他做什么事，博士写的策划书，老板也是放在一边。终于博士明白了：老板高薪聘请他过来，并不是看重他什么能力，只不过是把他用来当作活广告，帮老板装点门面而已。对博士而言，像在吃青春饭一样，平生所学并没有一点实践的空间，于是博士最后毅然辞职。
尊重人才，最重要的就是让人才获得价值认同感。调查表明，职场中70%的人才试图在工作中寻找更多的意义和价值，40%的人才会因为缺乏对老板或工作的价值认同感而选择跳槽。2006年，英国社会学者诺费·马克就工作价值感问题，对全英1700名雇员进行了访谈。结果显示：当员工受到重视，并且感受到了自身的价值时，他们就会更加认同自己的公司。调查还显示：24%的调查者认为自己的工作非常有价值，48%的人说工作很重要但带不来成就感，10%的人认为自己的工作毫无价值可言。当问及增加工作价值后，员工的态度是否会转变时，有55%的人回答会因为工作价值的增加而报以激情，有42%的人回答说工作价值的增加会使他们更加忠诚于公司，还有32%的人说他们会更为工作而感到自豪。
管理笔记现在的人才，谁都不想在一个平凡的岗位上，每个月拿着一份固定的工资，默默地浪费自己的一生，像机器中的一个小螺丝钉一样每天重复地工作。他们追求自我价值的实现，希望自己的才智能发挥出来，自己的努力能得到别人的认可，因此公司必须给他提供一个发挥的平台，让他找到价值认同感。
五、给人才一个好的前途
导言：为什么企业每月给了薪水，而那些人才却依然不能安心地在企业里工作？其实，人才还有一种成长的需要，很关注自己未来的前途，如果能看到未来的前途，往往会激情十足，否则可能会内心暗淡。
中国有句俗话：“人往高处走，水往低处流。”每个人都很在意自己的前程，如果在一家公司里暗淡无光，没有任何盼头，那人才就要开小差了。知识型人才很注重成长与成就感，如果他在公司里，能感觉到工作中自己在不断增值，或者有希望爬到某个耀眼的职位，他的心就能安定下来，工作起来就比较卖力；而一旦感觉工作就是在机械般地重复，整天只是在卖时间，他就会觉得在公司工作让他丧失了价值。成功的老板在吸引人才时，往往很善于打消员工的顾虑，为他描述一个美好的未来。
位于江苏丹阳市的恒宝公司是一家生产磁卡、印制票据的企业，年创产值近亿元，目前也正琢磨着上市。这家公司创立之初，跑到外地招聘人才时，因其当时规模很小，没什么知名度，几乎没有什么人才愿意光顾。后来恒宝公司逐步进入正轨，开始跨越式发展，盛况空前，各地人才慕名蜂拥而至。在近500名员工中，拥有本科生100多人，硕士生25人，博士生3人。公司为了给人才更好的发展空间，还废除家族式管理，不拘一格用人才。将有能力的人才提拔到副总、部门经理等职位上，如果员工想再去深造，公司也毫无吝啬地予以支持。由于能充分发挥员工的才能，而且又能让员工分享企业的成功，恒宝公司几乎没有人才流失现象，被认为是当地最能留得住人才的企业，成了当地一面旗帜。
给员工一个好的前途，目的在于通过成功的事业汇聚人才。这主要通过两条途径来实现：一是帮助人才实现个人发展，给他们符合其能力的岗位，给他们学习的机会，从而给予他们一个广阔的发展空间；二是公司的事业必须蒸蒸日上，欣欣向荣，这样的公司才具有朝气和向心力，一个走下坡路的公司只会导致人心涣散。只有公司与员工共同成长的公司，才具有凝聚力和竞争力。
在上海诸多公司人才短缺、员工流失率居高不下的环境中，成立于1984年的上海贝尔公司却能始终保持员工流失率低于5％的良性循环。据了解，上海贝尔的工资水平在上海其实并不高，那它为何又能这般吸引住人才呢？这家公司给出的秘诀是：公司致力于营造一个有良性竞争氛围的上海贝尔大家庭，努力使员工能分享公司的成功，激励员工奋力争先，让他们随着公司共同成长。
给员工一个良好的前途，让员工分享公司的成功，这才是公司与员工共赢之道，才是聚才的最佳策略。对此，李嘉诚也曾谈了他的心得：“要给员工好的待遇及前途，让他们有受重视的感觉。当然，还要有良好的监督和制衡制度，不然山高皇帝远，一个好人也会变坏。”但当前许多老板往往只在意自己公司的前途，而不管员工的未来，而对于员工的跳槽或者忙私活，公司却又大为恼火，强调员工要百分之百地忠诚，这原本就是很荒谬的事。许多老板只是把员工与公司间的关系当成买卖关系，公司付了员工工资，就好像员工将自己卖给了公司一样。正是这种观念破坏了公司与员工间的关系，也是公司人才严重流失的根源之一。所谓“良禽择木而栖。”一家公司只有欣欣向荣，带领员工共同成长，能给员工一片前途，才能吸引人才为其效命。那如何给员工一个好的前途呢？我感觉有两方面很值得企业去做：
1.给员工晋升发展的空间。人才激励不只是钱的问题，薪酬高低并不能完全决定人才的去留。当薪酬到了一定的程度，钱对一个人才的吸引就起不了太大的作用。这时候，个人价值的体现才是他所追求的。那时候，人才追求的就是成就感和权利欲，而如果公司提供不了发展和晋升的机会，那人才就要琢磨另谋高就了。
一个在日本丰田公司某岗位上干了十余年的部门负责人说：“我能在这里工作这么长时间，并不是丰厚的薪酬，而是在这些年里，我已经建立了自己的威信，现在让我到别的公司去从头做起，去重新塑造自己的威信已经不可能了。而且我马上就可以晋升为高层管理人员，这意味着我将进入一个新的发展空间，也意味着我的努力和才能得到了公司的认可。对我来说，这些事情比金钱更重要。”
据翰威特公布的“亚洲地区最佳雇主”调查显示，中国员工一致将职业发展列为雇主应该提供的最重要的东西，甚至超过了薪水和福利。在中国，公司任何成功的留才方案都必须包括晋升发展，让员工感觉自己在不断成长，这样才能打消员工另谋高就的念头。
2.关注员工的梦想。每个人都有自己的梦想，有的想有事业，有的想有房子……但凭员工自己的实力是很难办到的，只好将自己的梦想一直压抑着。如果公司出手帮员工实现自己的梦想，那是对员工的一种最好的回报。大部分公司都会发放年终绩效奖金，但如果把奖金换成另外一个形式，有的企业把它叫做梦想基金。让员工提交工作计划和目标的时候，同时让他提交一份“梦想”，在年底通过考核、评选之类的方式，让员工能够拿到这笔梦想基金来实现他的梦想。那么公司就是帮助他实现梦想的地方，这样的地方他怎能轻易放弃？
上海波特曼丽嘉酒店总经理狄高志曾发表过他的经验之谈：“要赢得员工的心，更要关怀他们的个人抱负”。他已在酒店业摸爬滚打了20年，管理过许多地方的人。他说：“每个人都有梦想，而雇主是否能帮助他们完成梦想是很重要的。”狄高志从上到下参与每一位员工面试，而“你将来想做什么”是他必问的问题，然后根据员工的梦想来帮助他们成功。狄高志这一招用得很成功。根据这次调查结果，虽然与同业相比，上海波特曼丽嘉酒店的待遇算是非常好的，但是任何一个部门的员工都强调，他们的满足来自于自我价值的实现。
管理笔记一个男的要一个女孩衷心跟随你，那你必须有能力给她一个美好的未来；一个企业要人才忠诚于它，则必须给人才一个好的前途。否则，他往往会“良禽择木而栖”，或者自找出路。事业留人是不二的人才存留之道。
六、关键人才激励与企业“人才磁场”
导言：许多企业都认识到关键人才的重要性，但如何激励和留住关键性人才，一直是企业界一大难题。因为，关键性人才对普通的激励措施是不感兴趣的，要因人而异，对症下药，才能把问题根除。
关键人才的重要性，许多企业都已深刻体会到，但关键人才留才难的问题，却常常让许多老板寝食难安。的确，传统的小恩小惠、小打小闹式的激励措施，例如多加点工资，发点福利品，多请吃几顿饭等，对付普通员工还行，而对于关键人才来说，那是没有什么吸引力的。那关键人才到底需要什么？你要知道，关键人才是企业间相互争夺的焦点，为了吸引关键人才，企业间相互开出一系列颇具吸引力的条件，如果你企业的条件没别人高，那你的那些关键人才就有可能被别人重金挖走。所以，要想套牢住关键人才，就必须把他的胃口喂足，或者大幅提高他们的跳槽成本。结合一些一流公司的留才方法，归纳下来，企业采用以下组合策略，对稳住关键人才，乃至形成企业人才磁场大有裨益：
1.把钱给足。那些人才频繁流失的企业，往往都是钱没给到位的企业。许多老板看似重视人才，但给工资时往往不大方，抠抠搜搜的，让人勉强接受，心里不爽。于是只要有其他公司多给一部分钱，人才就毫不犹豫地跳了过去。我在一家大型集团公司工作时，老板以百万的年薪请了一名总经理，当时我们还觉得很纳闷：为什么老板对普通员工那么小气，而对他却那么大方。后来就明白了，这位总经理在多家世界知名跨国公司从事高管工作超过20年，来公司不到一年，推行了一系列管理变革，引入了不少先进理念，让公司管理焕然一新。同时加速对外进行横向和纵向兼并，结果让公司的销售业绩由2.5亿元直接翻番成6.2亿元。他的价值何止区区一百万。行业内的总经理待遇一般在50至80万左右，但老板的英明在于一次性把钱给足，不给其他公司挖墙脚的机会。
2.推行“关键人才持股计划”。这是吸引人才的最有力措施。华为公司为什么能牢牢吸引住十多万优秀人才？它的最大法宝并不是高薪，而是员工持股计划。华为公司每年根据员工的绩效表现，给予骨干员工一定的内部股份。绝大多数员工的持股量为数万股（工作3年的14级员工），而极少一部分人的持股量达到了数百万股。该计划当前对于华为公司股票的定价为每股5.42元人民币，2010年每股分红2.98元。这就是说，华为员工除了工资收入外，大部分员工还因持有公司数万股股票，年底可以享受十万元左右的分红。更重要的是一旦华为上市，股价将翻几十倍，那许多华为员工的身价将高达几百万，上千万。
3.推行年薪制。许多企业的高管都是拿年薪的，一些集团公司的高管年薪都在几十万元以上，例如我之前一家公司的财务总监年薪30万元，营销总监年薪40万元。推行年薪制有几个好处，一方面是数字好看，满足人的虚荣心理；另一方面，年薪是一年的总薪水，而发放的时候，往往平时的月工资只占60%左右，剩余的钱年底再一次性发完，等于每月扣发了40%的工资，一旦人才提前离职，他将面临巨大的薪资损失。
4.发放年终奖。年终奖是公司每年年底结算时，将利润的一定比率作为奖励分红，发放给员工。我国60%的企业老板，每年年底时将公司的利润划入了自己的腰包，员工除了工资外，什么也没有。其实，公司的利润是由员工，尤其是那些关键人才创造的，发放年终奖也是对大家过去一年努力奉献的一种正当回馈。对于任何一家公司来说，年终奖都至关重要，它是一种与员工分享成功的有效途径。
2007年年末，高盛银行公开宣布：公司即将进行总数超过160亿美元的分红计划，以作为07年度的员工年终奖。作为全球最著名的投资银行，高盛在2007年主持了全球多起大型公司并购案，公司盈利水平大幅度上升，所以高盛这次如此高调地进行数额惊人的员工分红计划，既是给员工一些甜头，稳定公司员工的信心，也是在向业界宣扬公司的实力。
目前，国内一些大型公司也在挖掘“年终奖”的激励功能，像海尔、联想、中兴通讯、华为和富士康等大型公司，都有一套独特的“年终奖”发放制度。
在富士康，为了奖励员工一年来的辛勤工作和持续服务，公司设立了年终奖和持续服务奖，作为回报和留住人才的一项有效措施。它的年终奖分为两部分，一部分是“年终奖”，相当于一个月的基本工资，这一奖励是在春节前发放，作为对员工过去一年的努力工作的一种奖励；另一部分是“持续服务奖”，它相当于员工4-6个月的工资，这部分奖金安排在端午节前后发放，以鼓励员工继续为公司服务。富士康这一策略收到了非常好的效果，一方面奖励额度比较大，颇具吸引力；另一方面，当年底拿完年终奖后，又不得不继续留在公司工作，因为还有一笔丰厚的持续服务奖在端午节前后发放。最后人才被公司牢牢套住了。
5.关键性人才的虚位化。有一位老板在听一场关于人才激励的培训课后，在自由提问时，他向培训师咨询自己想尽方法去留才，但还是留不住他们，感觉很沮丧。培训师开玩笑说：“那你就把女儿嫁给他！”老板也自嘲地说：“我没女儿，有也嫁不了那么多的丈夫啊！”其实留住关键性人才还有一招，就是虚位化。关键性人才的收入比较高，也不好再往上加，那就把他放到一个很高的位置上。要知道，每个人都是虚荣的，尤其是那些尖端人才。深圳一家世界500强企业的老板非常善于使用这一招驭才之术，他把公司一些关键性人才提为分公司重要部门的经理甚至副总经理，再挑选分公司出色的总经理兼任集团董事局副总裁，这样他们就很有权力感和成就感，就不会轻易跳槽。
管理笔记关键人才的激励问题是一大难题，也是企业老板最需要解决的核心问题。关键人才激励绝不能套用传统方式，而必须采用富有吸引力的独特措施。此外，关键人才的激励并不是一个措施就能奏效，而往往需要采取一系列组合拳，这样才颇具吸引力，才能真正形成企业人才磁场！
