在传统企业里，企业的人事权往往集中在部门负责人手中，而他们在选用人才的时候，往往采用“相马”的方法，欣赏谁就起用谁，于是常常形成一股浓厚的“圈子文化”，即跟领导走得近的人容易获得升迁的机会。而管理到位的企业，重在给员工塑造一个公平的表现平台，采用“赛马”的方式，起用脱颖而出的人才。
1.“千里马”是相出来的吗？
在企业里，老板都希望身边多一些“千里马”，希望公司人才兴盛，以推动公司跨越式发展。然而，现实工作中，往往事与愿违。公司起用的“人才”却并非能征善战的人才，而是一些业绩平平之辈，与老板心目中的人才标准相差太远，以致不少老板常常哀叹企业没有人才可用。到底是企业真的没有“千里马”，还是企业选拔“千里马”的方法出了差错？其实，答案往往在于后者：企业选拔人才的方法存在巨大的漏洞。
目前，大多数企业在评选人才时，采用的依旧是“相马”的方法。所谓“相马”，就是员工是不是人才，由领导说了算，他认为你是个人才，就会当成是“千里马”，从而被顺利提拔；如果领导不看好，就算你有再大的潜能，也会被领导漠视，甚至边缘化。这就导致了老板天天祈求人才，而有潜能的千里马却埋没在食槽之间的荒唐现象。
从企业的人才招聘到人才使用，无不贯穿这一思想，尤其是在人才招聘领域。许多企业都希望招到一些出色的人才，至于怎样算“出色”，企业事先是定有标准的。目前许多公司在招聘过程中，都是按照一些经历、学历等死板的标准去套取员工。如果你到人才市场，或者一些招聘网站，如中国人才热线、前程无忧、智联招聘等，去查看一些公司的岗位招聘信息，无不在岗位任职条件上罗列了几条：大学本科以上学历，××专业，英语四级以上，具备××资格证书，同行业工作经验××年以上，其中担任管理职务××年以上，具有良好的沟通能力、应变能力和抗压能力等。
招聘广告发出去后，HR就开始收集简历，根据简历来作出求职人员的初步选择，符合任职条件的，就认为是企业理想的人才，就给面试机会，再经过一番面试，被用人部门领导认可后，就能把人定下来；而稍有不符合这些任职条件的，简历便扔在一边。实际上，这种方式最后招聘到的很可能是个“庸才”，而将真正优秀的人才却挡在了门外。
有个成语叫按图索骥，说春秋时代，有位伯乐擅长相马，为了让更多的人学会相马，使千里马不再被埋没，也为了自己一身绝技不至于失传，于是伯乐把自己多年积累的相马经验和知识写成《相马经》。儿子看了《相马经》后，以为自己得到相马真传了，就拿着这本《相马经》到处找寻千里马。完全按书中所写的特征去找，最后发现有一只癞蛤蟆很像书中写的千里马的特征：前腿短，后腿长，前额突出……便高兴地把癞蛤蟆带回家，对伯乐说：“父亲，我找到一匹千里马，只是蹄子稍差些。”伯乐哭笑不得，感叹道：“这只千里马不好骑，喜欢跳！”
现在许多公司在招聘人才时，其实和“按图索骥”差不多。部门经理要招人时，先提出一些条件，例如学历、经验、背景和证书等，然后人力资源部便按照这些标准去套取人才。而且人力资源部招聘专员本身不懂专业技术，只能从表面上去挑选“人才”，最后却找回来了“癞蛤蟆”。在这方面，我深有感触。
早年间，在深圳一家知名软件公司担任董助时，由于公司老会计退休了，老板决定去招聘一位经验丰富的财务经理来整顿公司的财务工作，当时给人力资源部提的条件是：财会专业本科以上学历，具备中级以上会计师资格证书和四级以上英语证书，从业经验10年以上，其中担任财务经理5年以上，有较好的沟通能力……
于是，人力资源部就按照总裁勾画的框框去搜索人才，结果有一天找来了一位候选人：45岁，财务管理专业本科毕业，英语四级，高级会计师，在财务领域工作20多年，其中担任财务经理15年以上，完全符合老板的“标准”。总裁把他叫进办公室面试时，他连喝三杯水，进去后便跟总裁“呱呱”地聊起来，大谈如何建财务管理体系，如何进行预算管理和财务成本控制，承诺要将公司财务成本缩减10%；跟总裁一聊数小时，说得总裁乐呵呵的，第二天就叫他到公司报道上班。
但那财务经理在公司工作了大半年，除了开会时嘴巴能说几句外，其他的工作根本没做起来。财务管理体系只是空中楼阁一样，连份像样的财务管理制度都是在网上抄抄写写，然后摆在那里；财务预算形同虚设，因为每个部门都在超标；所谓的财务成本控制，他采用的是控制日常费用，例如控制出差人员的报销费用，以及员工日常的补贴费用。因为每个月员工都有100～300元的话费补贴，300元的午餐补贴，200元的交通补贴，以往都是采用“包干”的方式，每月足额打入员工工资卡。而他却改成“实报实销”的方式，超过定额，超额部分由员工自己承担，在定额以内部分，由员工提供发票进行实报实销。但员工坐车，尤其是吃午餐，往往在一些快餐店了吃，不能提供发票，也就不能如实报销，结果导致出差人员不愿出差，全体员工日常补贴费用大幅受损，怨声载道，工作积极性严重受挫，而企业运营成本丝毫没有控制下来。因为这些补贴费用只占到公司运营成本比重的千分之一，微乎其微。
无奈之下，总裁把他降格为主管会计，负责公司的入账工作，却发现他连基础的账务工作都搞不清楚。这时，总裁才醒悟过来：原来他在国企里面混了很多年，没有做过账，只从事过一些简单的财务管理工作。所以一旦让他做点实战性的财务工作，他就像马谡一样，一下就不“灵”了。
要知道学历、专业、资格证书、经验等都是一些空虚而没有经过实践的东西，并不是具备了这些特征，就是“千里马”，也可能是“癞蛤蟆”。另外这些标准考察不到求职者的品格、协作能力和敬业精神等；而后者往往比技术能力更重要，因为招聘进一个有才无德的人往往是毒药，能破坏整个公司的氛围，或者严重伤害公司的利益。所以，千里马绝不是靠领导“相”出来的，而是要从工作中“赛”出来。
2.部门一把手的“人事权”
在传统的企业管理中，往往采用的是金字塔式的直线职能制组织架构，一个公司分成若干个独立的职能部门，如营销部、研发部、采购部、生产部、品质部、财务部、人事部等。每个部门都由一个经理或总监看管，每个部门都成了独立一方的“诸侯”，部门一把手拥有绝对的人事权。
在大多数企业里，部门的招聘权和用人权完全掌握在部门经理或总监手中，部门要配置什么样的员工，由部门负责人提交招聘申请，再由人力资源部按要求去物色人才，而在复试过程中，面试者谁行谁不行，录用谁不录用谁，基本上由用人部门负责人说了算。这也是许多企业招不到真正人才的根源所在。因为招聘权被控制在部门负责人手中，那他招聘时，主要考虑的并非应聘者能力有多强，而重在考察对方能否受自己驾驭，以避免潜在的威胁。在这种环境下，应聘者能力越强，往往越容易淘汰，往往那些能力平平，稍微能做点事，不具有威胁性的人，反而备受青睐。
心理学中，有个著名的帕金森定律，它阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的领导者，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权力构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。依此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。它很好地解释了职场中的潜规则：部门领导者往往不喜欢用能力很强的下属，只青睐能力一般，能做点事情，对领导者很忠诚或领导者完全能驾驭住的下属。
我曾经在的一家公司就有上述的类似情况，公司总裁觉得财务经理不得力，于是让人事部去招一名财务主管，以便逐步替换掉该名财务经理。人事经理是一名刚从学校辞职出来的大学女老师，职场阅历较浅。她很卖力地在网上收集简历，面试到合适人选之后，便推荐给财务经理复试，结果没一个看上的。三个月过后还招不到岗，总裁发脾气了，财务经理也跟着发脾气，责怪人事部工作不得力，这让人事经理颇受委屈。
我当时的职务是总裁助理，发现情况不对，于是帮人事经理去物色人选，结果找到了一名无论学历、能力，还是薪资要求，都非常适合公司的人选，推荐给财务经理面试，我估计又会被否决掉。果然十多分钟过后，就被退出来了。后来，我再把他直接推荐给老板面试，结果直接被老板看中了。而在这时，出现了让老板难以接受的一幕：财务经理直接冲到我办公室，责怪说没经过他面试同意，就直接越权到总裁那里，并跑到总裁办公室去发难。结果，老板更不悦，说了一句：“他是我助理，他向我推荐一个人，越了什么权？我看中一个人，招聘他还要你管吗？”结果，没多久，财务经理就被替换了，由财务主管负责公司全盘财务管理工作，工作开展得井井有条。
此外，人事权过度集中在部门负责人手中，会导致严重的“山头主义”和“办公室潜规则”。在传统的企业管理中，部门负责人除了拥有招聘权外，还有工作安排权、升职加薪权等。部门员工的工作完全由负责人安排，他认可你，就安排你做一些容易出业绩的工作，不认可你，就把你调整到一个清闲的岗位上，把你冷冻起来，或者边缘化。所以，对于有能力的员工，部门领导者往往会觉得是个潜在威胁，于是常常“限制”使用，即有些重要工作，不得不起用你时，就把重任交付给你，任务完成后，又把你“打包”起来，至于升职加薪，基本上与你无缘，最后逼迫你自觉“挂印封金”而去。
早年刚步入职场时，我在深圳一家大型玩具集团公司从事人资工作，该企业是一家港资公司，属于亚洲500强企业，在世界玩具业曾经名列前三。这是一家典型的集权式管理模式的企业，办公室斗争激烈。
刚入职时，就有人善意地提醒我说：“公司是个大学堂，你好好学！”随着工作的深入，我才体会到了这句话的内涵。当时，我跟公司质量系统部的一位高级主管私交不错。这位主管中文系本科毕业，97年加盟公司，在这个部门工作十余年，公司大多数管理体系，如ISO质量体系、COC体系、供应商管理体系、利器控制体系、文控体系等，都是在他的努力下建起来的，属于有较大功劳的“元老”级人物。但他的仕途却并没有像工作那样顺畅，工作十余年却只升过两级，从一名普通职员升成主管，再升成高级主管，就到顶了，连个副经理都上不去。
他的原因是过于相信自己的能力和业绩，而不注重与部门领导处理好关系，部门领导认为他既是一个人才，同时又是一个巨大威胁，于是采用的策略就是限制使用：当他把一个管理体系运行成熟后，部门领导便把这块业务移交给一个心腹主管负责，接着让他去建立下一个体系，然后再依法炮制。所以，每次都是他去种树，别人摘桃。他手里永远只掌握一块业务，带着两三名下属，成了部门里被边缘化的“小分队”。公司每年5月份都有一次升职加薪的机会，但每次部门负责人给人资部提交的升职加薪名单中，都没有他的名字。最后，他“看破”了局势，于是干脆开始混日子，而部门负责人也愉悦地听之任之，一匹“千里马”就这样被埋没掉了。
所以说，一旦人事权掌控在部门负责人手中，他手中就掌控了生杀大权，在招聘人员和使用人员时，就不一定会站在公司利益上，为公司经营出色的人才。相反，他们会为了维护自己的利益，而把那些有能力或潜能的人才限制起来，甚至挤兑出去，于是部门中遍布自己的心腹或者一些无关紧要的员工，以便绝对忠诚于自己。这样，一个个山头就树立起来了，机构臃肿、成本高涨、效率低下、尾大不掉……让老板痛苦不堪。
3.“圈内”与“圈外”的潜文化
管理学中，有一套“圈内人”和“圈外人”理论。所谓圈内人，也就是部门领导者的心腹，这类人往往跟部门领导者走得非常的近，深受领导者的信任，也最容易受部门领导者的提拔，由此形成一个紧密的利益群体；而“圈外人”是指部门领导者核心利益圈以外的人，这类人虽然也跟着领导做事，跟大家处在同一个部门，但这类人跟领导者只存在工作关系，而并没有私人生活的交集，因此，他们做再多的事，往往很难获得部门领导者的提拔。
“圈内人”与“圈外人”是许多采用集权式管理的企业普遍存在的一种亚文化现象，也是部门一把手权力过度集中的必然结果。人事权一旦掌控在部门负责人手中，那他就手握生杀大权，合他意就把你视为圈内人，把你当成红人和心腹一样看待；而一旦对你有所戒备或隔阂，就把你挡在圈外，充其量只有做事的份，却很难得到领导的赏识和提拔。
在这种环境下，有的人为了打入领导者的核心圈子，拼命处好与领导的关系，紧紧围绕着领导转，如同众星捧月一般；而跟领导者关系较远的员工，如同闲云野鹤，被排挤在圈子之外。所以，在许多公司的职能部门中，员工能否得到重用或提拔，跟其能力和业绩没有太大的关系，关键在于跟部门领导者的关系处得如何。于是一些善于利用各种手段经营好与领导关系的人，往往升迁较快；而自恃自己能力的人才却常常被挤兑，由此形成了一种极不健康的办公室文化。中国有句古话：“近水楼台先得月，向阳花木易逢春。”正是这种现象的真实写照。
在深圳某大型玩具集团公司工作期间，曾有一段经历让我深有感触。有一次，质量系统部急缺一名ISO主任，负责整个集团公司的ISO体系运行的监管工作，由于我跟质量系统部的那位高级主管关系不错，对方盛情邀请我去他部门担任该职。如此一来，我便由一名人事主管跳槽成了ISO主任。开始时，那位部门经理似乎对我还不错，但慢慢地，便感觉到气氛不对了，明显感觉到部门经理脸色逐渐变得冷淡，眼神怪异。
那时，我常常反思到底问题出在哪里？回想自己做事一贯兢兢业业，做人低调，也从未跟领导有过什么冲突。为什么新到一个部门，工作才几个月，前后就有这么大的反差？但有一点我是看明白了：部门明显分成了两派：经理这一边有十多个人，监管的业务较多，人员似乎也非常团结，天天围着经理转；而那位高级主管这边怎么只有三四个人，只负责一项ISO业务，成了名副其实的“少数派”。每年升职加薪，经理都是把指标给他自己的人，而高级主管这一组每次都是望洋兴叹，而高级主管升不上去，我自然也就原地踏步。
后来，那位高级主管忍无可忍，与经理公开决裂，于是赔了一笔年资后，便被经理炒鱿鱼走人了。高级主管一走，我认为可以有机会升职了，因为顶头上司一走，一般是下属接位。但没想到的是，经理从他的心腹主管中，升了一位年轻的女主管来担任我新的上司，而且对方对ISO业务并不熟悉。经理宣布这一任命时，还一脸怪笑地要我好好支持她的工作。更让我难以接受的是那时正值五月份，正是一年一度给员工升职加薪的时候。结果部门经理交到人事部的加薪人员名单中，别人都有名字，唯独缺了我一个。那一刻，我总算彻底明白了，知道经理有意挤对我出去。于是我赶紧去人才市场换工作，结果一周后，我应聘上了一家大型公司的人资经理。
接下来，在我向经理辞职时，出现了滑稽的一幕：我走进经理办公室，表达了要离职的意向。经理象征性地说了几句宽慰的话：“你在这里做得不错呀！干吗要离职？”我于是讲了几条理由。“既然如此，你就抓紧写份辞职申请吧！”于是，我把辞职申请填好后交给他。经理接过来，看了看后藏进了抽屉，马上换了副面孔，和颜悦色地说了一番真心话：“兄弟，你人其实挺不错的，只是明珠暗投。”我当时有些不解，反问他：“我不是一直在你的领导下做事吗？”这时，他才道出了原委：当年，我顶头上司把我从人事部挖到质量系统部时，当时经理也希望我进去后把那位高级主管替换掉，但后来发现我跟高级主管私交不错，于是便不悦起来，以为我读书把脑子读坏了，认不清形势，后来干脆和那位高级主管一起挤兑掉。其实，我进这一个部门，并不知道有这层玄机，以为大家在同一个部门做事，是一个整体，而不知道这背后原来有两个世界。
其实，在不少公司的部门里，都存在着这种不健康的圈子文化。通俗点也就是站队，有时候如果站错了队，就算能力强，能做事，换来的不过是挤兑和打压。而这种圈内与圈外的亚文化，本质上就是权力过于集中的结果。一些部门一把手，一旦握有升职加薪的重权之后，就会高高在上，把自己视为部门的权力中心，刻意培植自己的势力圈子。而对于那些有能力、能做事但不属于自己圈子的员工，他反而会视为一种异类或威胁，尽情地排挤和打压。如何消除这种圈子文化，这是公司必须解决的问题，也是本书后面要阐述的问题。
4.要“南郭先生”，还是“千里马”？
大家都听过南郭先生的故事：战国时期，齐国的齐宣王非常喜欢听吹竽合奏，本无此才艺的南郭先生却混入了乐队之中，不懂装懂、摇头晃脑地装成一副行家的模样，深受齐宣王喜爱。后来，齐宣王死了，其子齐湣王接位，他却喜欢听吹竽独奏，害怕露馅的南郭先生，心虚地连夜逃离了皇宫。由此，南郭先生也暗喻为无才而占据其位的人。
其实，在企业里，也不乏南郭先生这样的人，甚至比那些“千里马”式的人在企业里还混得开。一般来说，实行“人治”的公司，南郭先生往往相当多。所谓“人治”，就是企业依靠人管人，企业没什么管理机制，就算有一些制度，也是束之高阁。企业的一切人和事，都是由领导说了算，也无从追踪每个员工的工作情况，好坏完全在于领导的一张嘴。在这种管理模式下，南郭先生式的员工往往更吃香。
要知道，南郭先生是没什么才艺，但他很善于做表面工作，很会揣摩领导的心思，很会装模作样，一副很能干和投入的样子。这类员工往往跟领导关系处得不错，甚至倚为心腹。而千里马式的员工，往往自信自己的才能，坚信凭本事、凭业绩吃饭。这类员工往往是埋头做事，而不善于刻意迎合、讨好领导，最后反而被冷落。
这类案例，在企业界相当常见，我在深圳某大型玩具集团公司任职期间，曾遇过一个不倒翁式的经理，工作中曾多次酿成大错，给公司造成重大损失，但他的位置依然安安稳稳。有一次，公司由他负责ISO质量体系，结果不到一年，一个原本执行很到位的ISO质量体系却被搞得一塌糊涂，导致发证机关（香港品质保证局）年审时，发现数十个严重不符合项，直接的结果就是要吊销公司的ISO证书，而如果证书一吊销，那意味着公司的产品没有出口权，这对于这家出口型玩具企业来说，无疑是致命的。
后来，公司高层出动，反复公关，对方才给一个整改期，后换一组人马重新整改，才化险为夷。事后，一查原因，发现那位经理其实不懂ISO，也疏于管理，导致公司出现了这一危机。正常情况下，像这样的南郭先生是应该被解职的，但公司高层并没有这么做，只是把他调入人事部，负责公司的COC（企业行为守则）体系的运行监管工作。
然而，负责COC体系时，不到半年，又出了件大事，由于这位南郭先生不太懂COC体系，也不勤于监管，又把公司的COC体系做烂了，竟然被客户委托的公证行审厂时，在公司旗下的一家大型玩具加工厂里发现了大量违规问题，如员工住宿条件较差，加班时间过长等，直接导致评审不通过，于是客户取消了合作关系。一个主要客户流失后，导致这家下属加工厂一下就丧失了订单来源，没几个月就关门倒闭了。对于这种大错，原以为不论如何，公司都会将其解职的，但奇怪的是，风波一过，这位南郭先生又安然无恙。
后来，才发现原来他跟公司一些高层关系比较铁，跟一些领导关系处得不错，常常在一起吃吃喝喝，送这送那。所以，那位经理虽然做事不怎么样，没什么专业能力，也屡酿大错，但每次都有人为他保驾护航，仕途有惊无险。
相比之下，那些千里马式的员工，往往自信自己有一技之长，认为自己有能力，可以凭本事吃饭。他们渴望一种公平的竞争环境，甚至对“南郭先生”式的员工，刻意迎合、讨好领导而感到不耻，对公司内部一些幕后交易愤愤不平。有的甚至公然表达对领导的不满，到处述说领导一些不光彩的地方，这类员工反而成了某些领导的眼中钉、肉中刺，往往会备受排挤，或者限制使用。这样，企业往往会形成一种“南郭先生”飞黄腾达，而“千里马”寄居篱下的荒唐现象。
到底要“南郭先生”，还是要“千里马”？不同的人有不同的答案。对于企业老板来说，要的当然是千里马，因为企业80%的业绩是由20%的人才创造出来的，千里马越多，就能给公司创造更多的效益，每个老板都希望自己的公司人才兴盛，每个员工都能发挥出他应有的价值。而对于部门领导来说，恐怕未必，因为千里马越多，他反而觉得威胁越大；多几个“南郭先生”，他们还能形成一个紧密的势力圈子；由此，有些部门领导反而会重用“南郭先生”，而限制千里马。
但对于人力资源管理工作者来说，视角应该是跟老板一致的，热衷于千里马，努力给千里马一个完好的发展环境。所以，在人力资源管理过程中，要学会在公司内部寻找千里马，千万别犯“打着灯笼在外招才”，而让公司内部的千里马“骈死于槽枥之间”的低级错误。一个公司的兴旺发达，靠的是千里马的拼杀，南郭先生这种假人才是不会为公司做什么正事的，也挑不起大梁。他们所做的就是如何压制千里马，如何保住自己的位置，如何往上攀升。南郭先生太多的公司，必然政治氛围浓厚，企业氛围不良。公司要发展壮大，一定要先清除南郭先生，给千里马腾出施展才能的空间。
5.用“赛马机制”打破“暗箱操作”
在传统的企业管理中，人事权过度集中在用人部门负责人手中，提拔谁不提拔谁，完全由部门负责人说了算，也没什么业绩作为依据，不但容易产生圈内人与圈外人的亚文化，还会导致“暗箱操作”现象的产生。一些跟部门领导走得近的人往往容易获得升迁，而每天只是低头做事的人，往往会被排挤在圈子外面。
许多公司的晋升机制是很不透明的，当用人部门出现管理岗位空缺时，往往都是用人部门提供人选，向人事部提交一份任职申请书，用人部门负责人写上几句评语式意见后，再由人事部象征性地跟着写同意意见，然后再由总经理或总裁批复即可。过程中往往没什么绩效考核依据，也没有几个候选人可以挑选的，也不会经过其他员工的投票选举，或者征询其他员工的意见，完全采用一个萝卜一个坑的方式。而上面也完全跟着用人部门负责人的签批意见，象征性地进行批复，几个领导一签字，任命就生效了，就“名正言顺”了。其实，过程漏洞百出，完全是一种暗箱操作。
当年在深圳某知名软件公司工作时，总裁为了规范公司的管理工作，特意将传统职能部门，如人力资源部、行政部、财务部、项目管理部等，组合成运营管理中心，并亲自兼任运营管理中心的总监。作为老板助手，我的大部分工作主要是协助总裁做好公司管理机制的建设工作。当时公司共有八个开发中心，六个子公司，每个中心和子公司都有一位高管监管。公司每年有2次调薪机会，每次只调整30%员工的工资，而每次的调薪名单，都是由各部门负责人提交，然后交总裁统一签批。
有一次，我把公司员工的工资报表拿来一看，发现员工间的薪资差别很大，同一级别的软件开发工程师，有的月薪过万，而大部分只有四五千，甚至有的只有三千块左右。
于是，我便把近年来各部门负责人上交的调薪表拿出来，对比着一看，便发现了一个很大的问题：每次调薪，各部门负责人基本上都是报那几个人，但又看不出他们的过人之处。于是，我汇报给总裁之后，再设计了一套各部门员工业绩统计表，每月统计各部门员工负责的软件项目销售收入总额，这一统计，每个员工的业绩情况便一目了然。其中，我发现了不可思议的一幕：某分公司的软件工程师，一个人在山东地区开拓业务，其销售金额竟占到了该分公司的三分之一，也就是说，该分公司剩下的六十多位员工，只占到了不到三分之二。而这位工程师的工资却只有三千多一点。我把这一情况上报给总裁之后，总裁也非常震惊，然后全面清查公司的加薪情况，却发现那些常被加薪的员工，并非业绩出色，而是跟领导关系处得好，而那些与领导关系一般的员工，升职加薪之类的机会自然就不会落在他们身上。
暗箱操作是最容易形成那些“圈子”文化的，也会严重挫伤那些低头做事员工的积极性。如何打破“暗箱操作”？最好的方法就是采用“赛马机制”。俗话说：“是骡子是马，拉出去溜溜就知道了。”说到赛马，大家很自然就会想到“赛马机制”的发起者——海尔。海尔的用人机制可以概括为“人人是人才，赛马不相马。”所谓“赛马”，其实是借助于通过一套成熟的绩效管理机制，把每个员工的工作业绩以量化分值的方式衡量出来，然后放在一起比较，谁优谁劣一目了然，就像一群马在赛马场上奔跑起来一样，谁跑得快谁跑得慢，看得清清楚楚，这样就可以把出色的员工挑选出来，委以重任或进行激励，这样的管理才是有效的。
海尔公司是我国目前管理做得最完善的企业之一，其建立起的“海尔文化”更是在企业界备受推崇。海尔公司也是目前我国能实现人力资源自动化的极少数企业之一。海尔公司的员工能做到“日事日毕，日清日高”。也就是说，海而公司的员工会在自己的岗位上，自觉地、积极地做好岗位工作，其背后的约束机制其实就是海尔文化，也即OEC管理。O是英文单词Overall（全方位）的缩写；E是①Everyone（每人），②Everything（每件事）③Everyday（每天）的缩写；C是①Control（控制），②Clear（清理），联合起来的意思就是：每个人、每件事、每一天都会受到全方位的控制或清理。控制也就是绩效考核，清理就是做完今天的工作任务。
如果每个人、每项工作都有完善的考核，每个月把每个员工的考核结果放在一起，每个员工的能力和表现就被看得清清楚楚，再把考核结果跟员工的任职、晋升和激励等挂钩起来，就形成了一套完善的赛马机制，员工无须部门领导的督促，都会自觉把工作做到位，而且整个竞争机制也非常公正、透明。
6.将“人事权”收归HR手中
人事权控制在部门负责人手中，这是企业管理乱象的根源之一。企业的人事权一旦被部门一把手操纵，往往会引发多方面问题：一是政治氛围浓厚，部门“一把手”掌控人事权后，手中便握有驾驭下属的大棒，往往会借助升职、加薪之类的手段来团结一批心腹，打造自己的势力圈子，并借此排除异己。如此一来，公司容易形成一个个山头；二是不利于公司完善管理机制，不利于公司一些政策、制度的贯彻执行。因为人事权一旦掌控在各部门负责人手中，那公司的人力资源部就成了摆设，而且人事部想推行的一些统一的管理制度，往往很容易受到各部门负责人的抵制。这时候，各部门负责人会成为公司管理变革的最大阻力，因为他们也不想削弱手中的权力；三是不利于公司人才运营方面机制的建设，部门员工在公司内部跳个槽都不可能，因为每个部门的员工都受部门负责人的管制，有些员工想在公司换个岗位，没有部门领导的同意是不可能的，所以公司员工往往很难内部流动，更谈不上进行人才运营管理了。
所以，公司要想建立完善的人力资源管理机制，就必须将“人事权”收归到HR手中，由人力资源部统一组织制定公司的人力资源管理机制，然后在全公司贯彻执行，才能起到实效，才能激发员工的激情和潜能，才能真正发挥人才的战略价值。一些成功的企业，往往会让人力资源部掌控三大权力：员工绩效考核权、任职权和薪资权。这类公司往往都由人力资源部牵头组织建立一套完善的绩效考核机制，去追踪各部门及其员工的业绩表现。由于人力资源部是第三方部门，与用人部门没有利益冲突，而且采用的是跟员工工作紧密相关的量化指标，有利于做到透明、公正。
一旦绩效考核实施成功后，人力资源部就能准确知道每个员工的工作业绩情况，这样就可以跟员工的任职和薪资挂钩起来，通过透明的晋升机制和薪资体系给付员工相应的职位和薪资，而没有必要再经过用人部门负责人这一暗箱操作，员工完全凭自己的能力和业绩吃饭，不用再看领导的眼色。这有利于消除传统的、不健康的圈子文化，有利于消除潜规则和办公室斗争。
把薪资权收归到HR手中，有利于公司建立统一、规范的薪资体系，如结构化薪酬、宽带薪酬、绩效工资制等，而且公司的加薪机制也能做到科学、透明，避免人为干扰的影响。在一些薪酬体系完善的公司里，员工的薪酬会拆分成很细，如基本工资、管理津贴、技能工资、工龄工资以及各类补贴等。每个员工的薪资水平，由HR根据薪资表一套就出来了，而且员工的工资，以及加薪幅度还与其绩效结果直接挂钩起来，与用人部门领导没有任何关系，员工完全凭本事吃饭，这样就有利于形成一种良性的工作氛围，激发员工的工作热情。
HR手中还有一个重要的权力，就是任职权。在传统企业里，部门任用谁不用谁，完全由部门领导说了算；而且员工每天的工作内容，还主要由部门领导来调配，整个管理机制会显得很集权，甚至官僚化，这是许多公司的部门中形成圈子文化的根源所在。领导欣赏谁就重用谁，看谁不顺眼，就挤对谁。而管理到位的企业，却不是这么做的，员工的任职权，甚至包括部门经理的任职权，完全掌握在HR手中，这样做是非常有依据的。除了可以杜绝办公室潜规则之外，还可以实现人才运营，最大限度地发挥人才的价值。
我在深圳正威国际集团公司工作时，该公司在任职管理方面是做得非常出色的。公司的岗位设置和员工的任职管理，完全由HR负责。公司人力资源部组织各部门做了详细的工作分析，根据各部门的工作量来设置精简的岗位，再根据岗位的任职条件来统一配置人员。部门经理级以下的员工，由各子公司人力资源部负责配置，经理级别及其以上的中高层管理人员，统一由集团人力资源管理中心统一配置。说到统一配置，意味着HR有全权的人事任命权和调配权。
由于公司有一套完善的绩效考核机制，HR从各部门员工每月的绩效考核报表中知道每个员工的工作情况，对于不称职的员工，HR可以按规定重新调配他的工作，或者将其解雇；而对于工作出色，有潜能的员工，HR便建立了一个企业人才库，一旦某部门空缺一个管理岗位，HR就会在公司人才库中物色一位合适人才，然后出一道“人事令”，将该员工从其他部门或子公司调往用人部门任职，而无须经过当事部门领导的同意。如果某些部门领导岗位空缺，就由集团总部的人力资源管理中心去物色合适人选，然后填写“人事令”，交集团总裁签批，全公司公示后，直接空降任职。
所以，只有把人事权收归HR手中，才能凭借HR的专业职能，组织各部门构建完善的人力资源管理机制，才能做到薪酬、任职管理等工作的科学化，才能有效地消除办公室潜规则，杜绝不正之风，为员工创造一个理想的工作环境，才能发挥出人才的战略价值。
7.以奋斗者为本
《以奋斗者为本》是华为公司首席管理科学家、中国人民大学商学院教授黄卫伟主编的一部揭示华为公司管理精华的经典著作。其中重点揭示了华为公司人才任职要求、选拔与配备、使用与管理、人才队伍建设等管理理念与机制，在企业界有比较深远的影响。
华为公司也是目前我国管理最规范、最有效率的企业之一，从成立到现在，一路高歌猛进，快速发展。其成功的背后，与其理念“以奋斗者为本”是分不开的。华为公司汇聚了数以万计的高端技术人才和管理人才，像狼群一样为公司的发展奋斗着。许多优秀的人才都以加盟华为作为自己的职业目标，并引以为豪。
在传统企业里，听得最多的就是老板的哀叹，为什么只有自己整天像狮子一样奋斗，而员工却像羊群一样，跟不上自己的步伐？有这样一个故事：在一次企业家培训课堂上，有位老板懊恼地向培训师提了一个问题：近来他感觉到公司一些优秀的人才正可能离他而去，一旦跳槽走人，一些业务将会陷入瘫痪状态，这让他寝食难安，于是问培训师该怎么办？培训师开玩笑式地说：“那你把女儿嫁给他！”那位老板苦笑着说：“我没女儿，就算有也嫁不了那么多人。”这或许是许多企业老板都会遇到的窘境：人才心不在公司。
而在华为，每个员工都成了奋斗者，如同一支庞大的狼群一样，共同奋斗。华为的成功秘诀就是：以奋斗者为本。大多数企业的老板只是在做企业，其经营宗旨是追求股东利益最大化，而与员工割裂开来，这类企业的成功，只为股东带来成功，所以员工对于企业的发展和前途是没有什么兴趣的，更不用说激发斗志了。而华为公司却把企业做成了带动大家共同成功的事业平台，把公司做成了大家共同的事业，由此，吸引和激励了一大批优秀人才，成了华为公司忠实的奋斗者。
一个企业要发展壮大，光靠老板一个人或者少数几个高管的努力，是不可能获得成功的。必须要有一批忠于公司的骨干员工，与老板共同奋斗，才能把企业推向成功。一个企业如果只注重股东的价值，只追求企业的利润最大化，而不关注员工，尤其是骨干员工的价值，这类企业将会离心离德，最后可能会分崩离析。只有树立以奋斗者为本，打造忠实的企业人才队伍，把人才斗志激发出来，才能把公司推向成功。
当年在深圳一家大型软件公司工作时，曾经历过企业的一段经营危机。公司是一家以办公软件为主的科技型企业，早在公司成立之初，只有几十个员工时，公司的年销售额就突破了一个亿。而十余年后，公司拥有了近十家分公司，近千名员工，销售额竟然缩水了近一半，形成了严重的“规模不经济”。老板也开始亲自整顿管理，推行了所谓“目标管理”机制，让每个分公司承担销售指标。但奇怪的是：每个分公司的销售指标并不重，甚至只有一些同行企业的几分之一，但大部分分公司的高管就是不完成，导致公司经营一路下滑，陷入严重的困境之中，让老板一筹莫展。
之后，慢慢发现了问题的关键所在：许多高管联合起来，工作不给力，在外面接到项目订单也不交付给公司，而是以其他方式把软件项目做了，然后把款项纳入私囊。老板知道后大为愤怒，甚至我都有点为公司鸣不平，感觉公司那些高管不地道。但后来跟那些高管接触多了，又看到了另一番景象，高管们都在数落公司的不是。他们诉苦说当年跟随老板创业，将一个空壳公司做成一家大型集团，为公司创造了大量的收入，但股份全部为老板所有，他们累死累活，每个月就拿万把块钱的工资。这一说，我就明白了，他们希望能获得公司一点股权，而老板却舍不得给他们。于是双方开始对立起来了。这才是公司快速走下坡路的真正病根所在。
在几近破产之际，老板最终作出了妥协，同意进行股份制改革，让高管和员工们按照一定比例认购公司股份，然后再打造包装上市，于是把公司价值和员工价值有效统一起来，把广大员工尤其是高管变成了奋斗者，公司业务顿时扭转颓势，开始稳步向上。
成功的企业，往往都会注重员工的价值，不光会让股东满意，顾客满意，还会注重员工满意。只有把员工的价值统一到企业的价值中去，形成一个共同愿景，把公司变成大家一个共同的事业平台，才能激发员工的工作热情，才能让员工变成公司的奋斗者，这样的公司才有向心力，才有生命力。
