无须花大钱也能做品牌
品牌被人们称为经济“核弹”，被认为是最有价值，甚至是暴利的投资。很多国际品牌的资产也因此高达数百亿美元，富可敌国，在品牌不断升值的同时，还源源不断地从市场获取巨大的利润。品牌可以为企业带来爆炸性的发展，这是众所周知的，然而，在竞争激烈的市场中，一个新品牌若想站稳脚跟，所遇到的困难肯定会大于已经成熟的品牌。因此，对于资源有限的小公司来说，“如何以较少的投入创建品牌，并使其得到更好的市场推广效果”，已将成为所有小公司领导不得不考虑的问题之一。
诚然，对于小公司来说，创建一个品牌最好能拿出“游击战”的方式，在敌强我弱时，强攻无异于“鸡蛋碰石头”，最终使自己粉身碎骨，而“避实就虚”，把自己的力量运用到敌人无暇顾及的地方，就会取得小规模的胜利。
作为小公司的领导者，对于如何打造品牌，心中要有一套适合自身企业实施的策略。他们必须清楚，建设品牌是一项复杂的长期投资，因此在资本还不是十分充裕的时候，花钱更是要精打细算。小公司面临的首要问题是生存，那么在这种情况下，打造品牌从何谈起呢？根据小公司的实际情况，不可能像大企业一样，为了实施一个品牌战略，动辄数以亿计的资金投入，但小公司可以运用一套低成本运作大品牌的方法，使自己迅速成长。
我们这里所说的低成本运作，是相对于那些大品牌企业或产品电视铺天盖地、报媒狂轰滥炸而言的。就新产品的推出，许多人认为只有大投入才能大回报，其实这是个误区，大投入不见得有大回报，像北大再生人、上海的双金爱生、云南的绿A螺旋藻，够大投入的了，可其结果呢，市场回馈最能说明问题了。
因此，对于那些资金实力有限，但又要想低成本运作品牌的小公司，不妨做好下面5点，或许能对小公司的领导们有所帮助。
1.做出好产品
众所周知，柯达之所以成为世界名牌，是因为有了一个值得消费者信赖的好胶卷才得以长久生存。因此，一个好产品是支撑品牌的基础，因此小公司首先应该关注的当然是“产品”。但对于许多小公司来说在产品方面却要面对这样的窘境：也许你拥有很好的产品，但却不一定能够做出好的品牌。这其中的原因有很多：最重要的是，首先小公司没有长远规划，只满足于眼前的利益，对品牌投资没有严谨的设想；其次，小公司常常盲目自信，自我封闭，与市场严重脱节；最后，小公司在打造品牌方面缺乏经验，不知道该如何下手进行品牌打造。
也许有一点小公司必须要明白，那就是随着时代的不断向前发展，大众的消费需求已从“物”的消费转向“感受”的消费，消费者对产品的要求越来越倾向于感性、品位、心理满足等抽象的标准。甚至有测试表明，如果产品设计非常优秀，人们可以出奇地忍耐不良销售效果和低劣的服务，而这在从前是完全不可想象的。
由此可见，在这样一个时代，一个好产品的推出，不仅离不开优秀的专业设计人员，在产品的推出背景、名称、形象设计、界定于哪个消费者群体、价格定位、包装设计、识别系统等方面，也同样需要小公司精心的设计才行，忽视了这一点，产品将会与品牌脱节，仅仅是一个孤立的个体罢了。
2.发现并科学定位属于自己的竞争点
3.消费群体分析
经常会有这样的情况：当被问到企业的目标消费者是谁时，小公司的管理者们常常都弄不清楚，只是说：“反正我每年有几百万元的销售额，这总不会是假的吧？”
要知道，许多被市场淘汰的小公司就是这样稀里糊涂垮掉的。还有那些想把产品卖给任何一个人的小公司，其结局也注定是个悲剧。
从品牌角度看，品牌不属于企业，而是属于消费者。购买商品的主动权在消费者手中，他们是企业的衣食父母。弄清消费者的需求，去满足他们的需求，保持对他们的持续沟通、追踪测试，他们才有可能忠诚于企业的品牌。而小公司的产品不可能满足所有人，而应该仅仅是一个拥有共同特征的特定消费群体，因此，目标消费群体分析就显得十分必要了，它是以消费者为中心和导向的，使小公司持续进行品牌的检视，从理念、策略、实践三个方面强化品牌与消费者的关系。
4.分析竞争对手
每个小公司的小老板都有自己的一套策略，他们也许十分了解自己，但却忽视了另外一个隐藏在市场背后的角色，那就是竞争对手。
“知彼知己，百战不殆”，了解自己的竞争对手是小公司领导者们务必要重视的一件事。究其原因，市场竞争首先表现在同行企业之间的竞争。“同行是冤家”这句俗话在一定程度上反映了企业竞争的实际情况。同行业企业的规模、资金实力、生产水平、技术力量、职工素质、销售能力、发展战略、具体产品、销售方式等，都直接影响到市场需求状况、影响到本企业的市场占有率。
小公司所面临的竞争对手大致包括以下几种类型：一是愿望竞争者，即满足消费者目前各种不同愿望的竞争者；二是一般竞争者，即满足消费者某种愿望而采取不同方法的竞争者；三是产品形式竞争者，即能满足消费者某种愿望的同类商品，而在质量、价格上相互竞争的竞争者；四是品牌竞争者，即能满足消费者对同种产品具有不同品牌愿望的竞争者。
5.做好品牌推广
对于小公司来说，既然生产出了产品，当然就需要推广。然而，由于小公司的资本有限，在进行品牌推广的过程中，开源固然重要，节流更不可忽视。有些小公司的领导者过分倚重广告，认为做品牌就是进行广告投入，即所谓的“地毯式”轰炸，这是不正确的，小公司也往往负担不起如此巨额的广告费用。其实，设计品牌推广策略最重要的是，小公司要根据自身的实际情况，设计出一套适合自己的推广策略，既然无法与大企业在广告投入上抗衡，那么小公司就必须采用其他的推广方式弥补在广告推广上的投入欠缺。广告仅仅是做品牌的手段之一，其实，在进行品牌传播的时候，小公司可以选择多种方式，比如：包装、售点陈列、广告、促销、公关、口碑、媒体报道……
在果冻业，喜之郎一直是霸主，而属于“市场游击队”的金娃产品销量与之相差十几倍。面对这么大的差距，金娃明白仅仅凭借好的广告、优秀的营销队伍都是无济于事的，唯有在品牌上寻找到差异点，才有可能改变竞争格局。
于是，金娃在市场中进行了调查，调查结果表明，果冻83%的消费者是儿童。包装、口味、口感与广告无疑是吸引孩子购买的一个重要原因。与孩子们相反的是，真正的购买者家长考虑更多的却是安全、营养，不少家长对果冻的安全表示担忧，认为果冻应该更注重营养。还有一些家长对儿童食品广告与促销活动颇有微词。家长们认为，现在的儿童广告太有诱惑性，广大年幼的少年儿童对此可以说是毫无“免疫力”的，年少不懂事的孩童跟着感觉走，吵着、嚷着、闹着非买不可。有些广告宣传不仅不注重培养孩子良好的美德，反而鼓吹孩子的娇气、自私与小霸王心态，市场的这种局面无疑给了金娃一个机会。
金娃知道，品牌核心价值不能光靠喊喊口号，而应该贯穿到企业价值活动的每一环节之中，如采购供应、产品研发、生产制造、产品包装设计、广告宣传、公关与促销活动都要体现出对营养和对长远身心健康的关怀。
于是金娃启动了新的核心价值与社会营销战略，“奉献优质营养，关爱少儿的长远身心健康”的核心价值不折不扣地体现在金娃的每一次营销广告活动中。这就意味着每一分钱的营销广告费都在加深消费者大脑中对核心价值记忆与认同，都在为品牌效应累计财富。
果然，金娃的努力最终获得了成功，因为它是如此符合现代父母的价值观和社会规范。在2001年，公司的广告费率仅仅为销售额的2%，但仍然以42%的增长率成为全果冻业增长最快的品牌，这对广告依赖度很高的果冻业而言简直是一个奇迹。
通过上面的案例我们能够看到，小公司进行品牌推广，即使不依赖广告仍然能够获得成功。但要做到这一点，小公司必须这样做：
首先，要能够提炼真正尊重消费者利益，触动消费者内心的品牌核心价值。就像金娃，其品牌的核心价值是“奉献优质营养，关爱少儿的长远身心健康”，这正是站在消费者与社会利益立场上的卓越价值观，它与一般品牌只要能获利就行的做法形成了鲜明的区别，具有高度差异化，在境界与高度上都要高于竞争者的价值观，进而引发消费者的内心共鸣。
其次，要学会多方式的品牌传播，降低对广告的依赖度。在进行品牌传播时，小公司要做到使消费者在任何一次接触品牌时都能感受到品牌所带来的核心价值信息。
最后，小公司的品牌推广要做到与消费者的深度沟通，把核心价值刻在消费者的心灵深处，从而创建高忠诚度的品牌。要让消费者刻骨铭心地记住品牌的核心价值并认同它，小公司必须通过深度沟通的方式。金娃策划就是注重用低成本的深度沟通的最好例子，更是以很低的成本与目标受众达成深度沟通的成功范例。
由此，我们说小公司同样可以在资源有限的条件下打造品牌，看了上述的案例又有谁会再说：“打造品牌需要花大钱呢。”
学会独善其身
在市场上，我们经常看到这样的现象：当某个品牌不赚钱了，企业便马上改变风向，不再进行投入；看到有些产品赚钱了，众多企业就蜂拥而上，完全抱着一种投机的心态。这样的做法不仅对于品牌的成长不利，更会影响到企业的长久发展。特别是一些没有实力的小公司更要学会集中力量打造主力品牌。
事实上，在现实的众多案例里，作为模仿者，几乎没有一个称得上是成功的，相反，失败者的名字排成了一条长队。
在西式快餐兴起之初，许多小公司十分看好这块市场，并热衷于模仿麦当劳和肯德基的运作模式，于是出现了“麦香那”、“麦肯姆”这样的模仿品，甚至连麦当劳的“儿童乐园”也被照搬了过去。然而这种“仿制品”很快就让消费者失去了兴趣。当正宗的肯德基和麦当劳进入后，“麦香那”和“麦肯姆”立即被迫关门，白白为麦当劳做了免费前期宣传。
在果汁市场上，统一鲜橙多的成功引发了大批企业的模仿。康师傅推出了“鲜之每日”，汇源推出了“真鲜橙”，很多小公司为了在品牌营销上分一杯羹，争先恐后地打出类似“维C”牌，然而结果如何呢？消费者还是信赖前者，后者只能悄悄地退了出来。
“蒙牛”以“内蒙草原”的形象建立起了其高销量的市场地位，然而之后大批的同行小公司追随而至，随即出现了“蒙兴”、“草原牛妈妈”……结果都是一样的惨剧。
从上面的例子中我们可以看到，在市场营销中“学习”先进，可能会导致一个糟糕的结果。“你应该去看看那些成功者在成功之前是怎么做的，而不是学习他成功之后的做法。”这句话对于小公司的老板们可能颇有帮助。
耐克有史以来最著名的广告运动莫过于"JUST DO IT"，然而李宁牌也推出了一系列广告运动“一切皆有可能”。从中清晰地看到了耐克的影子，但却引不起消费者更大的兴趣了。
这样的例子比比皆是。在品牌的市场中，模仿已经成为风气，太多的小公司总是喜欢把行业领袖企业的品牌进行简单的加工，然后推销这个稍作修饰的“仿制品”。品牌的策略往往依据品牌在市场中的地位来决定，实际上，行业领袖企业适合的策略，对于小公司来说未必合适，甚至可能是毒药。实践证明，模仿行业领袖企业的品牌最终只会强化它的领袖概念，而紧跟而来的模仿者的品牌策略只不过是一种奋不顾身的自杀行为罢了。
美国的品牌鬼才乔治·路易斯曾经说过：“趋势是一种暴政，当所有的人向一个方向走的时候，恰恰证明相反的方向是正确的。”这是一种品牌创意的思维，具有策略的参考性，至少说明如果小公司想要通过品牌战略使自己强大起来，成为市场中的第二或者第三，那么跟风并不是一种好的策略。
但很多小公司会认为，模仿和跟风至少是一种安全的策略。不错，对于弱小的品牌，表面上似乎安全，但是小公司的老板们可以想象，如果你不够强大，你将随时面临来自强大的竞争对手的威胁，安全只不过是一种自我安慰罢了。
通过对很多成功品牌的分析，我们还发现，那些知名品牌成功的共同点在于对品牌彻底的坚守，而不是盲目的跟风与不知所措。
几年前，优派显示器根本无法与飞利浦和三星相比，甚至没有听说过。但是就是这样一个品牌却在美国这个IT产品竞争最激烈的市场里，压倒了索尼和戴尔，成为单一显示器产品市占率最高的品牌。而这一切不能不说是优派总裁朱家良的功劳。“他是一个善于创造品牌的智者。”曾经有圈里的同行这样形容他。
十几年前，30岁的朱家良带着借来的10万美元从台湾来到美国加州闯天下，十几年后，ViewSonic（优派）的全球营业额超过13亿美元，全球出货量超过500万台，产品销售网遍及全球128个国家，并且得到近千项全球研发及品质的奖项。在美国、加拿大、台湾、希腊、新西兰、智利、甚至北欧的芬兰都是市占率第一品牌。当然，朱家良也因此拥有了上百亿元的身价，并且成为第一位在美国创造资讯品牌成功的华人。
说到优派的成功，最最关键的就是坚守品牌定位。其实，朱家良在美国显示器市场中的成功，大半的原因来自品牌变成他储蓄事业的工具。朱家良最凸显的制胜关键恰恰就是他的品牌行销力。他非常擅长于做市场差异化的动作，针对不同品牌做不同的产品分级，不同的市场定位。
首先他善于品牌命名。1990年，他自创显示器ViewSonic品牌，View代表了美的视觉，Sonic代表悦耳的声音，与他的视听产品定位一拍即合。“品牌必须有一个很好辨认的名字，有很好的品质支持，销售自然容易。”擅长命名的朱家良说。
其次，他独善其身地锁住品牌定位。他锁住25岁到45岁、重视品质与品牌、可以忍受一点高价位的目标客户。十几年前，朱家良的View-Sonic还是一个名不见经传的品牌，他就勇敢定位ViewSonic是显示器的中高级产品。
“如果有一个顾客对我们产品失去信心，我们失去的是一连串顾客，因为他们会口耳相传，造成连锁效应。”朱家良一直这样认为。
打品牌，不能三天捕鱼两天晒网。朱家良把品牌当成储蓄，如果不坚持，投资品牌就像投到水里。
于是，ViewSonic凭着独善其身地坚持自己的品牌定位，十几年都未动摇，最终迎来了成功。
其实，品牌与消费者之间就犹如“情人”一样，当企业塑造出了某个品牌，消费者选择了这个品牌时，就相当于定情，如果企业改变品牌的内涵，对应的消费群体也会改变，这样的做法无异于抛弃了从前的“情人”。根据调查，开拓新的消费群体的投入是维护原有消费群体的5倍！对于小公司来说，其综合实力相对缺乏，更应该奉行“坚守”品牌的策略，切不可随意跟风，放弃了原有的市场阵地。
对品牌的坚守，效果也许不会马上显现出来，但如果小公司能够坚持下去，就一定能够获取“情人”的心。在前文我们已经提到，品牌不仅是某种标志或符号，更是一种心理感受，美誉度、忠诚度、知名度，三者缺一不可。其中忠诚度，就包含了品牌对自身传统的坚守。
一提起手表，大家自然会想到瑞士手表，它能够如此成功不仅在于其过硬的质量、长期的品牌推广及成熟的销售和服务，更在于其对典范产品长期坚持设计思想的统一性。瑞士手表集团用欧米茄和雷达两个品牌坚持了自己的“性格”——雷达永远是黑白颜色，而欧米茄永远是光亮闪烁。
一位长期研究消费者心理的专家说：“其实消费者并不知道自己想要什么，他们的选择是随时受到外界影响的。但在这种影响中，他们又总是特别迷恋某种长期保持自己风格不变的产品，这种产品往往具有品牌震撼力。”
许多知名企业之所以成功，都是因为在他们初创时期，就早已开始了追求那种融合传统与现代风格的品牌，并直到现在都在一直坚守着传统的主线。大量的事实证明，大多数消费者喜欢一个品牌是喜欢这个品牌的传统，这种传统一旦改变了，就会失去一部分消费者，甚至企业会走向衰败。有趣的是，越是奢侈品，这个定理就越有效。欧米茄没有一款全新设计的手表，在设计过程中，设计师常常是回到博物馆，去研究欧米茄以前的成功设计。现在欧米茄的新款手表无一例外都是历史成功的现代翻版，其设计讲究历史的一脉相承，融合了过去的风格，但却收到了极好的效果。
由此可见，在品牌的意识中创新不见得是树立品牌的最佳途径，坚持自己的性格，“保守”对于小公司的品牌战略也许更为有效。
小公司创品牌的四部曲
全球经济一体化的今天，品牌的重要性有目共睹。过去，我们的小型企业，因为没有做强势品牌的意识，只能在市场中扮演着出售原料、出售劳动力的角色，任凭他人的品牌“剥削”，辛辛苦苦所生产出来的产品，在市场上却只能成了低质、低价的代名词。因此，对于现在的小公司来说，“小公司应该做大品牌”，这已经是一个毋庸置疑的话题。
不过，由于目前我国的小公司品牌影响力还比较弱，有很多小公司领导依然还认为做品牌是大企业的事，自己只是小公司，只要有市场就行了，做不做品牌无所谓。实际上，没有强势品牌支撑，小公司必然缺乏稳定性，也就是说，品牌是小公司可持续发展最有力的保障，只要小公司想发展就需要做品牌。
理解企业规模，坚信品牌信念
很多小公司领导认为自己的企业规模不够大，没有坚信自己能够做大品牌的信念，这当然是错误的。最直接的原因是，企业规模的大小是相对的，而不是绝对的。对于一般的小城镇来说，销售额1000万的企业在小城镇里可以算是大企业了，于是他们经常在当地做宣传，以增加本地居民的进一步认可；但是相对于整个世界来说，1000万元的企业在全球来说只能算是一个小小的企业。也就是说，企业的规模需要结合具体的地理环境和行业标准来看待。这样分析，我们便不难理解，企业规模大小是相对的，只要企业存在就需要做品牌，并且应该做品牌，而不能说小公司就不需要做品牌了。
一个品牌的塑造过程，也就是一个企业的提升过程。一个品牌被市场认可的过程，也就是一个企业由小变大、由弱变强的过程。一个再小的企业，只要确信自己能够做大品牌并选择了合适的品牌战略与战术，它就有可能走向辉煌！
因“企”制宜
只要企业想发展就需要做品牌，认清自己的现状和发展趋势、社会发展趋势、行业发展趋势以及消费者兴趣发展趋势等等。简单地说就是，做品牌必须根据企业的综合实力来做，相反，如果不切实际地采取拔苗助长似的品牌策略，拿1000万元企业的品牌策略，不分青红皂白地套用在1亿元的企业上，其结果必然是把企业推向“死亡之路”。为什么我国很多小公司做品牌都失败了，其中不乏拔苗助长的原因，而且占有相当大的比重。
因此，中小公司必须因“企”制宜的制定品牌策略，做好品牌定位、品牌命名、品牌传播和品牌微调工作，并适时对员工进行必要的品牌培训，以更加有效地执行品牌策略。当然，最基础的是品牌定位，这一步一定要“精准”，否则其后的工作都将功亏一篑。
做公关优于做广告
当越来越多的明星企业在一夜之间突然崩盘时，人们这才发现，我们的品牌是靠广告轰炸和包装在短时间内堆砌而成的，没有根基，缺乏内涵。因此，很多小公司积极寻找如何与具备实力的品牌策划公司合作。利用公关塑造品牌是一个趋势，这样的做法很适合资金少、缺乏人才、实力不强的小公司。因为，利用公关塑造品牌的成本要比利用广告轰炸低很多，而且公关更有助于快速有效地提高品牌知名度。比如，一个小公司其每年的公关费用虽然很低，但该企业却在公关的作用下，短时间内异军突起，品牌迅速冲出“重围”，带动了销售量。这就是做公关优先于做广告的原因之一。
当然，广告对于维护品牌的重要作用也是有积极意义的，小公司发展到一定阶段，具备一定的实力后，可以考虑用广告的方式来维护自己的品牌形象。不过小公司的领导应该根据企业的现状做出决策，切记：企业“必须具备一定的实力”后才可用广告的方式来维护品牌，否则极有可能遭遇品牌“猝死”。
持之以恒做品牌
做大品牌要比挖一个人才困难得多，它需要持之以恒，但小公司老板必须深谋远虑，才能逐渐掌控市场主动权，以推动企业的发展，成就一个卓越的品牌。事实上，任何一家强盛的大企业，他们成长壮大的历史无不与其品牌建设有着紧密的关系。再如，总部设在伦敦的雷克萨姆公司，通过持之以恒的创新，已经成为世界上最大的饮料罐制造商；新加坡虎豹兄弟有限公司，持之以恒地专营万金油，年销售量达200亿瓶，全世界有1/3的人知晓和使用。我国的小公司应该从中学习，以坚持品牌创新，塑造出自己的强势品牌，提高自己的核心竞争力。
综上所述，为了把品牌做大，小公司的老板需要在理解“企业规模大小、坚信品牌信念”的基础上，充分挖掘、发挥自身优势，因“企”制宜地制定品牌策略，并优先利用公关策略，持之以恒，以塑造强势品牌，提高企业竞争力，保障企业的持续健康发展。
区域化策略制胜
小公司在打造品牌时，尤其是在品牌创建之初，除了坚守主力的品牌外，还要采取选取最为适合的品牌发展策略，而区域化的发展策略恰恰适合小公司品牌的发展，对小公司来说是最有效的品牌发展策略。
所谓区域化的品牌策略，就是说小公司领导应该着眼于为品牌开拓自己最为熟悉的市场领域，这一领域可以以地区来划分，一般情况下是小公司所在地区。这种采取区域化的品牌策略的优势在于：小公司不仅对市场状况较为熟悉，在所在区域有一定的知名度和可利用资源，使小公司能够集中资源，具备与外界抗衡的力量；而且由于对环境的熟悉，使小公司的领导者在制定品牌执行策略时由于获得了真实的市场信息，而更容易贴近实际。
其实，在现实中，很多小公司之所以最后被淘汰出局，不是因为缺少雄心壮志，而恰恰是因为野心太大。企业刚刚成型，小公司老板便为企业设定了宏伟目标，希望在各个方面都做到一流，于是为了能够实现这样的目标，常常是尽力地拓宽市场，拉长战线，希望在尽可能宽阔的市场中获得成功。然而这样做的结果，往往是由于实力不济，处处受到打击，在每个市场中不仅不能取得令人满意的成绩，反而连自身的生存都受到了威胁。
内蒙古包头市A乳品有限公司是一家小型乳制品生产企业，其核心产品为A品牌发酵型乳酸菌饮料，以及系列果味花色奶。由于A公司的乳酸菌饮料在市场上有着先入为主的优势，加之独家专利技术配方，A公司的系列乳酸菌饮料产品在内蒙古市场占有率还可以。但是，在鲜奶市场上A公司却始终“无所作为”，于是A公司老板提出了进军及占领对于自己并不熟悉的鲜奶市场。A公司曾经于2000年、2003年二度进军鲜奶市场，包括采取屋顶包硬包装、普通膜软包装，都先后失败了。
A公司老板感到很困惑，也感到了巨大的市场压力，因为鲜奶是未来乳品市场的主流，就如一棵大树的树根，而其他乳制品饮料、果味奶就如树枝，俗话说“无根不稳”。尤其第二次冲击鲜奶市场的失败，更使他忧心忡忡。他开始认为鲜奶市场做不起来主要是品牌问题，认为每个品牌都有其产品定位，像某乳业公司就是以鲜奶销售为主导，在消费者心中品牌及产品优势就是鲜奶；而该企业的A品牌在消费者心中就是乳酸饮料，难于延伸至鲜奶。
于是，他在继续生产A品牌鲜奶的前提下，又投资近50万元购买了市区内已经倒闭的鲜奶生产企业的B品牌，想借助B品牌搏击鲜奶市场，并想在时机成熟时继续拉开多元化市场。于是，在2004年冬季，正逢鲜奶销售旺季，B品牌鲜奶上市。在渠道上，还是走公司固有的销售渠道，因为害怕B品牌冲击A品牌，所以就没再实施“买三赠一”的促销策略。但为了使B品牌成功上市并尽快打开销路，A公司在电视台做了一个月的广告，销量增长缓慢。对于鲜奶，其他品牌同样有着“先入为主”的优势，并且消费者非常“认牌子”，尤其一些品牌在奶源上有保障（大型奶牛基地），并通过绿色食品认证，完成了品牌积累，有着很高的品牌忠诚度。而B品牌是什么？还只是一个“壳子”，知名度、信誉度、信任度还很低，市场成长缓慢自有其必然性。结果依旧未能如愿，同时A品牌出现了销售量急剧下滑的局面，最终该小公司倒闭了。
由此可见，这种“一口吃个胖子”的策略，对自身实力有限的小公司来说并不适合。然而在区域化策略中，小公司与消费者之间往往是一种相互依存、共生共荣的关系。一方面，在区域化市场中小公司的服务对象是特定的小规模人群，另一方面，小公司的产品或服务的质量优势，使得消费者很难找到其他的替代品。越是质量好、服务水准高的产品，消费者的转移成本就越高，同样的忠诚度也就越高。
客户忠诚是小公司取得竞争优势的源泉，因为忠诚客户趋向于购买更多的产品、对价格不是唯一的标准，而且主动为企业传递好的口碑。因此，拥有长期忠诚客户的企业比拥有低成本、高市场份额但客户流失率高的对手更有竞争优势。这就是区域化策略下小公司的竞争优势所在。
从另一个角度来看，市场也给了小公司这样一个发挥区域性优势的机会。它正在从一个商品短缺、区域分割的市场迅速进入一个供给过剩的一体化市场。企业之间的竞争日益加剧，产品的同质化倾向日益加深，在此局面下，消费者的个性化需求成为企业关注争夺的焦点。由于多元、多级化市场的存在，使得那些具有强烈竞争能力的大企业根本无暇顾及一些狭小而偏好多样的消费群体，这也就成就了小公司的区域化策略。
这样看来，有些保守的区域化策略反而成为小公司保存实力和稳步发展的最佳策略。而相应的，小公司在打造品牌之初也要首先把眼光放在打造区域性品牌上。事实证明，很多品牌，也就靠区域品牌“占山为王”，获得一席之地的。
希望集团，刚起步的时候专门做饲料，从1988年到1992年的四五年间，一直经营四川市场，甚至20世纪90年代初期资产已经达到数亿，也还是在四川蛰伏数年，全力经营区域市场，避开了当时如日中天的正大，等希望在西南三省站稳脚跟的时候，即刻进军全国市场，一举成为饲料行业的领导者，而希望也从一个区域性品牌变成全国知名品牌。
Altoids牌薄荷口香糖虽拥有两百多年历史，但一直是一个地区性品牌。自20世纪90年代被美国食品公司卡夫(Kraft)收至旗下后，通过在美国几个区域化市场采取游击营销战略，接连战胜了Tic Tac、箭牌等强劲对手。
2000年，Altoids以8290万美元的销售额，超越Tic Tac成为美国薄荷口香糖市场第一品牌(Tic Tac为8180万美元)。Altoids的出色表现使得一直以来非常平静的美国薄荷口香糖市场在1999到2000年间增长了8%。
Altoids的历史可以追溯到1780年的英国伦敦，一位糖果工人用糖、阿拉伯树胶、白明胶、葡萄糖浆和薄荷油混合出了一种薄荷维化。1960年，Altoids品牌将总部搬到了美国西雅图，着力开拓这个世界上最大的口香糖市场，销售用铝制方形盒子装的超强口味薄荷口香糖。
虽然Altoids系出名门，并不会缺少品牌推广的营销经费，但它依旧选择了游击营销，在当时看来这是小公司能够保证在市场竞争中生存下来的最佳战术。恰恰是这种营销理念帮助Altoids成为了美国市场上成长最快的薄荷口香糖品牌。
公司认识到，Altoids产品的主要特点是超级强劲的口味和几十年如一日极有特色的铝制方形包装盒，因此，Altoids的主要消费者比较有个性、生活富足和思想前卫。既然是这样的话，Altoids何不仿效菲利普·莫利斯集团的兄弟品牌“好彩香烟”和绝对伏特加那样，采用便宜高效的游击营销战术呢？
1996年，Altoids雇用了李奥贝纳旗下的Starcom广告公司担任品牌的广告代理，并制定了主题为“铁盒中的超强薄荷”(Mints so strong they come in a metal box …)的五年营销计划，营销总预算相当低廉。
Altoids的游击营销计划由Starcom广告公司的9位年轻人负责，他们分别负责媒体计划和监督、广告创作和户外设计。这支营销团队将打开一盒Altoids口香糖形容成“打开了潘多拉的宝盒”，以达到品牌的“奇特、与众不同和强劲”的诉求目的。负责广告创意的Steffan Pos taer说：“这个诉求将Altoids从一个在市场上完全没有定位的品牌，塑造成了市场上定位最鲜明的品牌。我们接下来的任务就是如何向消费者传播这个品牌诉求了。”
Starcom广告公司认为——大手笔、规模豪华的广告活动有时候不仅在目标消费者中毫无必要，甚至有可能对品牌起到反作用，因为越来越多的消费者开始讨厌“强行推销”的手段，Starcom广告公司为Altoids制定了各种出奇制胜的游击营销策略。
Altoids的营销团队非常注重活动开展前市场测试，这是Altoids的游击营销之所以能取得如此成效的重要原因之一，同时也是Altoids公司的游击营销与众不同的地方。这在采用区域性营销的企业中非常难得，因为大部分企业都为了节约经费而省略了这个步骤。
Altoids的营销团队最开始在公司的大本营华盛顿州西雅图市进行了为期半年的营销测试，然后在一些挑选出来的主要市场（包括纽约、芝加哥、洛杉矶等，基本上包括了美国全部地区）开展了“准全国推广活动”(Quasi-National Rollout)。在这次“准全国推广”中，Altoids营销团队舍弃了在西雅图市场测试中效果不太好的广播广告，因为这种宣传方法“并没有引起目标消费者的共鸣”。而原来在西雅图只是小试牛刀的户外宣传，在后来的营销活动中成为了最主要的营销手段。
Altoids营销团队的领导人Tony Schlax认为：“经费有限的区域性营销人负担不起营销失误的高昂代价，尽量利用周围的便利条件进行一些必要的市场和营销测试，能为企业节约大量的营销费用。”
Altoids营销团队对于传播媒体的选择，是Altoids营销战术中最大的亮点，他们也由此当选了《媒体周刊》(Mediaweek)杂志“2000年度最佳户外策划”大奖。
Tony Schlax在总结Altoids的成绩时说：“创意很重要，但绝对不是这次营销活动的唯一因素，营销工具和营销力量的整合成就了这次游击营销活动，我们所有的努力都是向消费者传达Altoids的品牌个性，那就是——‘力量’、‘奇特’和‘原始’。”Altoids的5年区域化营销计划期间，销量的平均年增长率为42%左右。
小品牌在大品牌的围剿下，之所以能够“野火烧不尽，春风吹又生”，就在于其奉行区域品牌策略，即小公司在进入市场初期采用向某一个细分市场提供独特而单一产品的策略。再大的品牌，也不可能占领所有的市场，同时，也不是在所有的市场都占据优势地位，这样，小公司就有了在夹缝中生存的机会。
背靠大树好乘凉
对于小公司来说，在打造品牌的过程中，可以走的捷径有不少，依靠大企业的品牌知名度来打造、推广自己的品牌就是一个不错的方法。其实，很多实力有限的小公司，在品牌发展之初并不具备在行业内称王的能力，因此借助外部力量，特别是权威力量，是小公司壮大自己的不二法门。
当小公司初创时，力量还不够强大，势单力薄时，靠自己单枪匹马奋战，且不说不会看到“开门红”的良好局面，很多小公司会由于一直生活在“巨人”的阴影下，而难以得到长足的发展，甚至会因为互相“撞车”而自取灭亡。既然硬拼不行，小公司就只有以巧取胜，凭借自身的优势，取长补短，依附大企业成长，充分利用大型企业的资源发展自己的品牌。
那么，这条捷径小公司到底应该如何走呢？一般来说，小公司借助大企业知名品牌的方法分为两种：其一是借助大企业品牌的名气，以此来提高自己品牌的知名度，像有些小公司有意于与知名大品牌发生业务联系，并不是为了盈利，其真实的目的是借助知名企业的光环，增加自己品牌的砝码。另一种方法就是在大企业的保护伞下来壮大自己的实力。我们可以发现，真正优秀的大企业，不仅能够自己做大，其背后养活了更多一批上游和下游企业。对于小公司来说，与知名大企业发生业务联系，成为大企业产业链中的一环，不仅能带来稳定的利润，迅速完成原始资本积累，更可以学习到先进的管理方法，提升自己的综合竞争力，获得更大的生存空间。
牛顿曾经说，我之所以成功，不过是站在巨人肩膀上的缘故。小公司要想把品牌做大，也可以站在巨人的肩膀上，借助知名品牌的光环。相对于独立生存能力很强的大公司来说，小公司的孤军作战能力较弱，巧妙地利用“寄生”或“依附”的原理，显得尤其重要。
蓝点在深圳注册信科思科技有限公司时，注册资本只有20万元，很快，他们研发出自己的产品Bluepoint(蓝点)，装了Bluepoint后，所有软件都可以读写中文，字体非常漂亮，一点不亚于Win98，蓝点预览版在网上一公布，立刻成为BBSLinux论坛上的明星。为了把产品很快地推出去，蓝点看准了与长城、TCL、厦华等电脑大牌明星的共同利益所在，找到了与他们的结合点，于是借大船出海，在长城公司的主打产品——金长城“飓风699”系列和“居易”系列电脑、厦华三宝的主打产品“状元一族”及TCL精彩600、610、718系列电脑中全面预装上蓝点Linux，依附它们成长，使蓝点的产品很快打入了市场，在极短的时间内销售呈现良好局面，也为其以后的壮大发展打下了坚实基础。
许多小公司在短时间内迅速崛起，采用的就是这种依附成长的策略。此外，小公司还可以通过代工生产的方式，为某些跨国大公司定牌生产，借助跨国大公司的强大销售网络进入国际市场。或者是与外商合作，借用外商的资金、技术、渠道和管理，搭乘“顺风车”，来提升品牌。
在现实中，有很多小公司都曾经借用大企业的品牌，特别是某行业内的领袖性品牌，以此达到塑造自身品牌的目的。而且，有些品牌还因此声名鹊起，乃至最终超越其借助对象。
如今早已名扬天下的联想，当初也曾经借助康柏和惠普的品牌之光。当时的联想，不过是家名不见经传的小公司，通过成为康柏等世界知名IT企业的经销商，不仅使自己的实力迅速壮大，而且建立了“世界顶级企业经销商”的声望，其后，羽翼渐丰的联想开始生产自己的产品，最后成为国内IT界领袖。
其实，不仅仅是联想，很多知名企业在当初刚刚起步的时候，都曾经借用过知名品牌的力量。今天的热水器领袖品牌万和当初是万家乐的配件商；今天的苏宁家电，20世纪90年代中期正是借助几大家电品牌的力量，才取得了与当时的商业巨舰决战的胜利，从而成长为家电大鳄。
这些小公司其实非常聪明，他们懂得利用大企业的强大和牢固，在竞争如此激烈的市场中安全地捕获金银财宝。当然，依靠大企业也不是简单的事，小公司必须要具备独到的眼光，并具备把握方向的能力，否则一旦走眼，选错了“保护伞”就会落得个一切尽失的下场。那么，小公司怎样才能成为成功的“依靠者”，来“坐享渔翁之利”呢？
首先，小公司要明白，如果没有共同的利益和目标，大企业是不可能与你走到一起的。共享盈利，是依附成长的前提，必须找到利益的切合点，才能与大企业建立合作的基础。
成立于2000年6月的泓远软件(上海)公司在上海只能算是“小不点”，它的生存之道要诀就是定位于连锁系统，称为“超商”。
“我们关注的是超商不是超市，超商不是单纯地卖东西，而是提供各种便利，比如市民缴费等服务。顾客因为要去超商缴费而顺便买点东西，买东西变成了附带，这个革命就产生了。”公司的总经理这样说道。
泓远软件在对“超商”做发展分析时发现，这是一股不可忽视的市场力量，由此他们找到了公司的定位。然而，即便是在“超商”的投标中，泓远软件也常常是最小的公司，其他竞争对手一般都是上市公司。按通常的做法，小公司主要靠价格取胜，但泓远软件没有这么做。他们给顾客三大保证：第一，绝不追加价格，这是一些大公司常用的伎俩；第二，赔偿责任损失；最厉害的是第三招——你没想到就是我的错。而最能打动客户的是这家公司核算的成本相当经济，好多竞争对手都是开高级轿车参加招标，而这家公司是打车去的，并且他们告诉客户，“我们把你们付的钱都用在为你们服务上，你们不必付我们昂贵的轿车费”，客户对此很感动。公司的“小”也因此变成了优势。
泓远软件的经营策略是：让各种连锁店应用自己提供的系统，让别人的成功成为公司成功的一部分。泓远软件先从“超商”切入，因为“超商”能拿到许多大的合约。之后会从“超商”做到各种“通路”上，包括连锁咖啡店、连锁花店、连锁服饰店。
对于很多小公司来说，既然没有希望与行业龙头企业竞争，但可以干脆参加进去，成为行业龙头企业生产经营集团中的一员，但要注意的是，这里所说的“依附”是指参与大企业的生产经营，作为大企业生产经营网络上的一个环节，企业在产权上还是独立的。
小老板必须要注意，这种与大企业合作的方式是“依附”而不是“归并”。依附的小公司与大企业只是生产经营上的联系，仍然享有较大的经营自主权，并可以同时依附几家不同的大企业。而归并则意味着小公司从前独立的形式已经不复存在，它成为了大企业的一员，丧失了资助的权利，这当然是小老板们所不愿意看到的。
琦璐文具连锁公司是一家专业从事文具连锁店的企业。公司开业之时仅仅只有一个10平方米的小门面，以经营小百货为主，靠卖烟酒、饮料、副食等小商品获取微利生存，有时还入不敷出。一个偶然的机会，得到了山城超市招租文具门面的消息，公司由此搬迁到了山城超市。由于山城超市的门面大、地理位置好、人流量也大，琦璐第一个月就盈利，以后月月攀升。
山城超市正处于“青壮年”时期，连锁店一家接着一家地开，然而这时的琦璐只是刚刚学会走路的孩子，能不能像山城超市那样分店一个接着一个地开呢？这时，琦璐果断地将自己依附在山城超市上，不但吸取他们的管理经验，也吸取他们的发展模式，山城超市开在哪里，琦璐就开在哪里。依托山城超市的发展，琦璐现在已经发展到拥有30多个连锁店，员工200多人，年销售收入近5000万元。
事实上，琦璐的“依附”行为就像孩子在婴幼时期需要哺育一样，需要不断地吸取营养。如果站在小公司的角度研究企业的发展历程，依附甚至是任何一个小公司发展的必经阶段。小公司审时度势，可依附核心企业，借势生存。小公司也可以接纳大企业转移出的部分产品生产线，在大企业的技术指导与质量监督下，其成品以大企业的品牌包装进入市场，这对力量薄弱的小公司不失为一种积累实力，谋求生存空间的捷径。
通过分析我们不难发现，不管是小公司依附核心企业的发展模式，还是小公司“借船出海”的营销模式，对大型企业和核心企业来讲，小公司的“依附服务”要么具有附加价值，要么具有分工专业化的收益。
由此可见，小公司想要“背靠大树”也需要对自身有明确的认识。它虽然是小公司发展品牌的捷径，但作为企业的领导者必须保持清醒的头脑，应该意识到在没有利益的情况下，这样的依附关系也许只是小公司的一厢情愿罢了。
小公司老板的学习课堂：
在发展自己的品牌战略时，作为小公司的老板一定要摆正自己的位置。在企业发展之初，自身实力极其有限的情况下，小公司可以采取集中打造主力品牌、定位区域化销售以及依附大企业的策略逐渐实现自身品牌的原始启动。
