联邦快递中国区副总裁陈嘉良接受记者采访时说，曾经的一家小公司变成了如今的庞然大物，确实有它的理由，很多人认为联邦快递成功是因为它有很多的飞机、有庞大的网络等。其实这些东西都是公司的身外物，只要有钱这些东西都是可以买到，显然这些不是公司主要的竞争核心。联邦快递比竞争对手强的真正原因在于：以人为本的管理理念。
“以人为本”首要之处就是要有一种平等的理念，尊重每一个员工。当然平等不只是口头说说，还要在制度上有所保证，如联邦快递公司设有“员工公平对待条例”，员工受到处分如觉得不合理，可以在7天以内投诉到他上司的上司，他上司的上司要在7天内开一个“法庭”来判定员工对还是经理对，如果员工还是不满意，还可以继续往上告，确保员工得到公平的对待。陈嘉良先生告诉记者，很多原先管理阶层的决定都是通过这个“法庭”推翻的，在公司里没有人可以一手遮天。
以人为本的管理理念。注重员工自身的发展，这也是公司以人为本的内涵之一，公司很注重对员工的培养，每一个岗位都有一个培训计划；对于新人，公司不仅对他们进行专业的培训，还会对他们进行管理的培训、怎样与人沟通的培训，让员工清楚公司文化怎样，自己未来的发展怎么样，在公司里做得成功是怎么样。
公司提供给员工发展的机会，很多高职位都是首先从内部找人，陈嘉良副总裁说，如自己就从一个销售员做到现在这个位置，他的老板亚太区总裁以前做分检包裹的工作，他老板的老板以前是一个递送员。据了解，目前在中国开展的经理培训计划，也是先从第一线员工中去找人，并对他们进行18个月的培训，再送到美国、新加坡等地学习，同时让他们到不同的岗位工作，以便对公司有一个全面的了解，这些对他们未来被提拔成经理有很大的帮助。这些都是公司由小变大的主要原因。
因此，小公司要想快速的发展，就不得不加强对员工的管理。诚然，小公司与大公司相比，的确存在着许多不利的因素，例如：规模小，实力弱；资金短缺，市场歧视；信息闭塞，管理落后；品种单一，抗风险能力弱；定位不科学，技术含量低等各种问题。但是，随着经济环境的改善，小公司将面临新一轮巨大的发展机遇，而员工特别是对公司具有重大作用的员工更是公司确立竞争优势，把握发展机遇的关键。因此，重视员工的作用，管理好员工也就显着极为重要。所以，小公司应树立“重视员工，以人为本”的观念，根据公司的实际情况，因地制宜地制定相应的政策与策略，管理员工，吸引员工，为本公司所用，使本公司在日益激烈的市场竞争中永远立于不败之地。
小公司员工管理的误区
在现代社会，有很多大公司的管理人员在抱怨：公司太大，很复杂，管理特别困难。但真正做过小公司管理的应该都深有体会，其实小公司的管理更不容易。许多的小公司都有这样的困惑：班子虽小却不好带，员工虽少却不好管，听话的不能干，能干的不听话。一言蔽之，就是在管好人、用好人这个问题上还没有一劳永逸的解决办法。
一家小公司的老板这样形容他跟员工的关系：老板就像司机，既是目标和路线的制定者，也是执行者。他不仅要看清车上的各种仪器，了解车子本身的各种状况，还要看清道路和方向，了解路况以及交通状况，了解各种交通法规，看清红绿灯，还要为车子本身及全车人的生命安全捏一把汗。员工就像是乘客，一上车就找个位子舒舒服服地坐下，有时还要抱怨车子不太好，路也不太平直，有点颠簸，甚至还吵着要听音乐。如果这些都无法满足的话，“乘客”就会跳到别的车子上。
这可能就是为什么现在的很多小公司老板都喊太累的原因。一般是大的业务要老板自己联系，大客户要老板自己去跑，自己成了为公司创效益最多的人，而内部管理则只能交给自己信任的人去做，但他们往往又得不到足够的授权，大事不能做主，即使做了主自己也不敢或不愿承担责任。
小公司之所以存在以上的困惑，主要在于小公司老板在员工管理方面出现问题，对员工的管理没有做好。小公司在管理员工方面的误区主要有以下几点：
1.家长式管理，问题严重
一些小公司在创业初期，因为规模不大，往往采用家长式的管理模式，公司老板至高无上，公司任人唯亲的现象十分明显，公司经常遇到这种情况：厂长是丈夫，副厂长是兄弟，财务主管是妻子，采购主管是小舅子。其结果是公司的优秀人才无法得到很好的利用。这种家族式的管理模式，不但使管理水平得不到提高，更为腐败和堕落提供丰富的土壤，随着公司的发展，这种管理模式暴露出越来越多的弊病。比如：决策缺乏理智与制约，缺乏战略眼光，管理松散等。这些问题很容易为公司的发展埋下危机和衰败的种子。诸如巨人集团在发展过程中，由于家长式的管理，使得巨人集团在健康大行动和修建巨人大厦过程中损失了将近3个亿的资金，成为巨人集团轰然倒塌的导火索。
2.授予职位，不给权力
当小公司发展到一定的程度，老板就不可能什么事都亲历亲为、大小事务全部揽在自己手里，公司的老板需要脱身出来考虑公司的发展和如何更好地组织资源的问题，这时公司就需要授予下面的人员一定的决策权，比较好的方式是将权力下放到公司的部门经理，这样老板只要抓好几个人，整个公司的资源就可以得到有机的利用，当然，还包括公司老板可以将一部分股份给骨干的员工，让大家成为公司的共同体。
现在很多小公司的老板由于创立时的特殊背景或因为是家族企业等，小公司老板一般是不愿意以分股权的方式来留住人才的。对于授权，一些小公司勉强做到了，但比较突出的问题是公司老板不完全放心给下面的部门经理去干，很多事情不给予决策权，最后变成了部门经理有名无实，很多事情他们不知道自己能不能做决定，还得回来向老板汇报，如果不汇报，老板又有意见。
授权其实代表着小公司老板对中层队伍的建设，也是一个小公司能不能良好运转的标志。小公司必须承认，公司要健康发展，公司老板“放权”是一个大的趋势，那些死抱着自己的权力不放、安于现状的老板，其前景是不容乐观的。当然，放权也不代表就是100%，这可以规定一个度，老板可以收放自如。这是个观念问题，但是这个问题却导致了很多公司损失了一些优秀的骨干员工。
3.因人设岗，体制不全
有句话说“麻雀虽小，五脏俱全”，落实到公司管理的实践中，指的是不管多小的公司，一个相对完整的组织结构也是需要的。公司有一个好的组织框架，就可以通过设立相应的标准来配备每个岗位上的人才，使人尽其才。现在的很多小公司连个简单的部门设置图和职位说明都没有，员工岗位的设置全凭老板的兴趣，结果变成了因人设岗，有几个人就设几个岗位，如果人走了，岗位就消失。
因人设岗的弊端在于公司不能使所有系统都可以活性运转，如果面临外界强烈的竞争，公司就会非常被动。很多现在跻身于国内前列的公司，在设立的时候就明确了一个公司的部门、岗位、人员要求。麦当劳何以称雄快餐行业？就是因为他们就连汉堡要烤几秒都有标准，那么对于制作汉堡的人，自然就可以清晰地知道需要具备什么特点了。
追本溯源，小公司在机制上的不健全，使得在运转的时候难免会变得不够灵活，使公司在周而复始地重复同样的问题。
4.误认为员工是成本
小公司由于其规模较小，因此一般对于成本非常重视，大到采购电脑设备，小到买瓶胶水，都会涉及到公司的开支，这使得小公司处处精打细算。当然，作为公司的行政支出来说，这方面是需要认真谨慎对待的，因为不该花的钱绝对不能乱花。但是很多小公司对于员工也是非常苛刻的，待遇低不说，还经常想办法拖欠或者克扣员工工资，甚至老板看到员工的收入多就心疼。
