三大纪律，八项注意
提到纪律，我们印象最深刻的就是解放军的“三大纪律，八项注意”。
什么是纪律？《现代汉语词典》上给出的解释是：“为维护集体利益并保证工作进行而要求成员必须遵守的规章、条文。”
纪律有三种基本涵义：
1.纪律是指惩罚；
2.纪律是指通过施加外来约束达到纠正行为目的手段；
3.纪律是指对自身行为起作用的内在约束力。
这三层意思概括了纪律的基本内涵，同时也反映出良好纪律的形成过程是一个由外在的强迫纪律逐步过渡到内在自律的过程。
古往今来的良将都强调从严治军，而从严治军的重要一条就是严明军纪。
常言道：“军令如山倒。”纪律，是军人的生命，严明的纪律是军队良好素质的体现。而严守纪律本身则是一个组织生命力、凝聚力和战斗力的重要保证。古往今来的良将都强调从严治军，而从严治军的重要一条就是严明军纪。军队是执行政治任务的武装集团，军队是集中统一的战斗集体！军队特殊的性质决定了军队必须要有严明的纪律，而军人必须时刻牢记纪律！
纪律同样也是企业文化的精髓。每一个企业、每一个团队，都会有自己的一些规章制度，这就是企业的纪律、团队的纪律。无论是部队还是企业，严明的纪律是实施高效率运转的首要前提。
英特尔公司就把“注重纪律”列为公司六大价值观之一，他们深刻意识到了纪律的重要性。公司的华裔副总裁虞有澄曾说：“纪律能让企业像军队一样，每一天都在井然有序中高速运转，严明的纪律是企业制胜的关键。”
华为在创业初期，根本没有任何销售方面的制度。其销售人员凭借自己对销售的理解去争夺用户的订单，管理客户资源。随着销售队伍的壮大，销售区域的增多，华为高层觉得如何管理巨大的营销团队和客户资源成了一个必须解决的问题。不久，华为就及时推出了《华为人行为准则》、《华为员工职业道德规范》，对全体人员的行为做出了基本的规范。
后来，华为又陆续出台了人力资源管理制度、财务与资金管理制度、流程管理制度和营销管理制度，使得华为的营销制度日趋完善。但是原来所有的制度都很独立，缺乏一个统一的制度思想作为公司制度的灵魂。
《华为公司基本法》的产生成为所有规章制度的统领。该法共6章103条，包含了：公司的宗旨；基本经营政策；基本组织政策；基本人力资源政策；基本控制政策；接班人和基本法的修改等等。
华为的纪律建设经历了从无到有、从局部到全局的过程。可以这样说，华为是随着纪律一步步地健全而一步步发展壮大的。
一个企业的工作说简单非常简单，就是把已经制定的计划去变成现实，这就是执行。但如何执行是一门大学问，因为纪律是不可缺少的，它是保证执行力的先决条件。所以，严明的纪律更应该体现在服从与执行上面：下级服从上级、部门服从公司、公司服从集团，任何下属一级对上级布置的工作必须不折不扣地执行。
严明的纪律更应该体现在服从与执行上面：下级服从上级、部门服从公司、公司服从集团，任何下属一级对上级布置的工作必须不折不扣地执行。
一支富有战斗力的军队，必定有铁一般的纪律；一个合格的士兵，也一定具有强烈的纪律观念。纪律，不仅仅是军队制胜的保证，也是企业的制度保证，是企业文化的精髓。任何一个成功的企业，必然拥有严明的纪律和一群非常遵守纪律的成员。企业是由团队构成的，因此团队的严明纪律也是必不可缺的。
每个企业建立之初的第一件事情，就是制定明确的纪律规范。没有规矩不成方圆。企业是人的组合，人都有自己的思想和行为。但是企业却要力求避免这种个人的思想和行为不受约束地自由发散，要求步调一致，这样才能最大限度地凝聚起企业的战斗力。
海尔有著名的“13条”，包括不允许打骂人、不许在工作时间内抽烟喝酒、不许在车间大小便，等等。现在看起来荒唐可笑，但这却是当年工厂实实在在的情形，由此可以想象当时海尔员工的整体素质。是什么改变了海尔人？就是纪律！
海尔空调器总公司是海尔集团大型骨干企业之一，其前身为青岛空调器厂，因资不抵债被并入海尔。最初，被兼并企业的员工人心涣散、作风懒散。针对这种管理松散的状况，海尔出台了一系列严格的管理措施，抓现场的、抓纪律的、抓管理的……最后严明的纪律使得整个空调厂脱胎换骨成为了一个生机勃勃的现代化企业。
在总裁张瑞敏眼里，由众多大公司集合起来的集团运作，需要统一的纪律和行动，以便统一面对市场，实现卓越经营，所以海尔从创立之初就非常强调员工的纪律意识。现在，海尔的员工很少有上班迟到的。为了不迟到而打的去上班，这被看做是天经地义的事情，因为如果不及时赶到，便是违反了纪律。
波士顿咨询公司的全球总裁保罗·博克纳曾经说：“在充满不确定的年代，中国企业必须明白战略计划是个不断更新的过程。中国很多企业其实具有很好的战略，但缺乏执行，很多好的战略却没有付诸实施或实施不到位。中国企业要进行战略管理必须注意的三条原则就是：要有优秀的人才，要很努力地工作，并具有良好纪律。”这就是其著名的“不确定年代下的企业管理三原则”。
在国内企业界，很多成功大企业的领导者都曾经有过军旅生活，海尔、华为和联想的领导人张瑞敏、任正非和柳传志都当过兵，他们的共同点是创业初期都强调纪律严明，实施严格管理，对制定的路线和方针必须坚决执行，管理上提倡绝对服从，不讲借口，不讲条件，不讨价还价，上下思想统一，步调一致，就像军队一样。
在国内企业界，很多成功大企业的领导者都曾经有过军旅生活，海尔、华为和联想的领导人张瑞敏、任正非和柳传志都当过兵，他们的共同点是创业初期都强调纪律严明，实施严格管理，对制定的路线和方针必须坚决执行，管理上提倡绝对服从，不讲借口，不讲条件，不讨价还价，上下思想统一，步调一致，就像军队一样。联想还形象地把这些比喻成“斯巴达克方阵”，这种纪律严明的作风确实是他们取得成功的重要因素。
在联想集团，治“军”严谨的柳传志规定，凡是召开会议，所有的人都不能迟到，否则，迟到者就将被责令在前面站上1分钟，会议也停下来奉陪。
据说有一次，柳传志迟到了，他二话不说，在前面站了1分钟后再来主持会议。这一做法数十年如一日。如今联想开会时，依然会看到有一两个人是“挂”在那儿的。联想的纪律还体现在每年上千人的誓师大会上，大家全神贯注地开会，绝对听不到手机铃声。
所有的企业都渴望拥有一支作风过硬、纪律严明、特别能吃苦、特别能战斗的员工队伍。但想要将一群人变成一个十分具有战斗力的团队，就得加强企业的纪律建设。企业是所有成员的集合体，从一盘散沙到具有战斗力和凝聚力的企业，靠的就是纪律。
毛泽东主席说过：“加强纪律性，革命无不胜。”铁的纪律是一个团队能够生存下来与取得战斗胜利的保障，优秀的企业必须是一个组织纪律严明，极具生命力的、能打大仗、敢打硬仗的“正规军”。自由散漫永远不会造就出一流的员工，只有纪律才能保证一个企业成为最优秀的团队。
官兵一致、上下一致
解放军之所以能够做到纪律严明，很重要的一个原因是解放军坚持官兵一致和上下一致的原则。
在部队的称呼上，有一个有趣的现象：司令员、炊事员、卫生员、勤务员等等，都带着一个“员”。为什么会这样称呼呢？因为这是针对旧军阀军队中的“等级森严和对勤务人员的歧视”而言。加“员”，将国民党旧的称呼“护兵”、“勤务兵”改称“警卫员”、“勤务员”，将“伙夫”改称“炊事员”……表现了大家都是革命军队的普通一“员”，只是分工不同。这体现了人民军队中人人平等，官兵一致，和这支军队属于人民、为人民服务的本质和宗旨。
官兵一致、上下一致，大家共同遵守纪律，组织才能拥有严明的纪律，组织才有强大的战斗力。
在小学生的语文课本上，有一则《列宁与卫兵》的故事：
一次，列宁进克里姆林宫时，新来的卫兵洛班诺夫不认识他，一定要他按规定出示证件。与列宁一起来的那名随从想上前说出列宁身份，让卫兵立即予以放行，被列宁制止了。列宁掏出了证件，卫兵从证件上知道眼前这人就是列宁时，他脸红了，连声说：“对不起！”列宁亲切地对他说：“你做得很对，任何人都要坚守制度遵守纪律。”
作为苏维埃政权的最高领导，列宁每时每刻都有很多重要事情需要做，他有充分的理由享有免检的特权。可是面对士兵的不打折扣的“例行检查”，列宁不但没有感到难堪，反而非常坦然，非常配合，没有因为特殊身份和地位而让规则让路。拥有特权不搞特权，面对规矩不破规矩，列宁这种严于律己，恪守纪律，自我约束的风范，至今仍然令人充满敬仰之情。
“领导”二字顾名思义即“带领”和“引导”。在各项工作中，领导者要发挥引领作用、导向作用和示范作用。一个组织良好风气的形成，需要中高层的率先垂范。要求一般职工做到的，领导干部必须首先做到；要求下级做到的，上级必须首先做到。只有一级带一级、一级抓一级，做出榜样、抓出成效，组织和团队才能形成自觉遵守和维护制度的良好风气。
要求一般员工做到的，领导者必须首先做到；要求下级做到的，上级必须首先做到。只有一级带一级、一级抓一级，做出榜样、抓出成效，组织和团队才能形成自觉遵守和维护制度的良好风气。
作为企业的领导者和管理者，不能自律，就无法以德服人、以力“御人”，如果无法取得他人的信赖和认可，将必败无疑。好的领导者必须懂得，要求下级和员工做到的事，自己必须首先做到。在公司的困难时期，老板的表率作用尤其重要。老板挺住了，下属才能挺住。只有这样，公司才能走出困境。而当公司遭受挫折时，老板尤其要身先士卒，做好榜样，带给下属自信与保障。如果老板自己就先乱了阵脚，手足无措，可想而知，你的下属能不打退堂鼓吗？
我们绝大多数的企业领导者，都非常希望有一支高素质的员工队伍。但反过来，员工们更希望自己的老板能像个老板，是个事业上处处以身作则，靠得住、信得过的带头人。只有这样，员工们才会感到有奔头，死心踏地地跟着你。有些老板，平时疲疲塌塌，说话随便，打起麻将来，一玩就是半夜，上班迟到早退，业务不精却自以为是，这样的老板谁会服呢？其结果自然是下属一个个离他而去。
要成为一个好的管理者，首先要管好自己，为员工们树立一个良好的榜样。言教再多也不如身教有效。行为有时比语言更重要，领导的力量，很多往往不是由语言，而是由行为动作体现出来的，聪明的领导者尤其如此。在一个组织里，领袖当然是众人的榜样，你的言行举止都看在众人的眼里，懂得以身作则来影响下属，管理起来就会得心应手了。
正人先正己，管事先做人。正如著名管理学家帕瑞克所说的，“除非你能管理‘自我’，否则你不能管理任何人。”管理者要想管好下属必须以身作则，事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导，这样才能将使管理事半功倍。
要成为一个好的管理者，首先要管好自己，为员工们树立一个良好的榜样。言教再多也不如身教有效。行为有时比语言更重要，领导的力量，很多往往不是由语言，而是由行为动作体现出来的，聪明的领导者尤其如此。
“不拉山头”、“不结党派”
在组织中，可以有团队，但绝对不能有“团伙”。优秀的组织决不允许在自己内部有宗派主义行为存在。
一般而言，在正式组织中，都会存在一些寄生的非正式组织。这个组织从正式组织机体中汲取营养，常常又损害正式组织的机体健康，这是很多组织面临的共同问题。
从历史上看，帮派是中国社会中一种重要的非正式组织形态。产生这种情况的主要原因在于：这些人思想上自私狭隘，妄自尊大，自以为是，争名誉、争地位、争出风头，把个人利益放在第一位，把集体的利益放在第二位；在组织内闹独立性，只顾局部利益，不顾全体利益；在人际关系上，喜欢拉拢一些人，排挤一些人；在处理本团体与外团体的关系上，搞本位主义。
“拉帮结派”，搞“小圈子”，其弊端在于只讲小团结，不讲大团结；只讲帮内利益，不顾帮外利益；只信任帮内人，不信任帮外人。这种文化具有明显的自私自利和排他特征，其实质是分裂和谋私，违反组织利益，破坏组织纪律。所以，帮派是组织的毒瘤，世界上任何优秀的组织都与这种行为做坚决的斗争。
在现实生活工作中，拉帮结派的人在组织中会为了小团体、小圈子的利益而丧失组织原则。这种行为是腐蚀剂，会腐蚀组织机体，破坏组织团结，分裂组织团队。这种人最终也会落得众叛亲离、身败名裂的下场。
在企业中，作为一名管理者，首先应该按企业的规则和程序处理工作中的是是非非，尽量做到对事不对人。其次，是自己不参与、不搅和，更不能推波助澜。孔子在《论语·述而》中有句名言：“君子坦荡荡，小人常戚戚。”小人之所以“常戚戚”，在于他们有私心，所以就蝇营狗苟、结党营私，成为组织中的小团体。
改革开放以来，中国的优秀企业在成长的道路上，也不断地在与宗派主义行为做斗争。联想教父柳传志为打造一个没有宗派、具有竞争力的组织，做了不懈的努力，也付出了巨大的代价。
柳传志早年曾讲过：“联想的很多老员工都是中科院计算所的，而我们的子女多数又都是学计算机的。联想明确规定，不管你有多大的能耐，不允许自己的子女进公司。为什么？为的就是怕一家人在公司里边再联合，这个问题麻烦大了就管不了了。在联想里，只有我们暂时不管的事情，绝对没有我们想管管不了的事情。为什么？因为没有宗派。”
大局意识就是，班长要站在排长的位置上考虑问题，排长要站在连长的位置上考虑问题，连长要站在营长的位置上考虑问题。
既然组织中不允许出现宗派，不允许出现“小团伙”，作为组织中的人，作为组织的骨干，该如何避免陷入宗派、小圈子的泥沼呢？
第一，要有大局观。
一个心中没有大局的人，会自然不自然地陷入小圈子中。在解放军中，各级领导在教育官兵时要具有大局意识。什么是大局意识呢？部队中流传着这样一种说法：“大局意识就是，班长要站在排长的位置上考虑问题，排长要站在连长的位置上考虑问题，连长要站在营长的位置上考虑问题。”
第二，摆正工作关系。
一些骨干在工作中喜欢自己当大哥，而把同事、下属当小弟。这些骨干愿意用“大哥”的方式来领导下属。换句话说，是做大哥而不是做领导，用“家法”取代“组织法”，无形中把组织中的人划分为“我的人”、“他的人”，形成了小团体、小圈子。
第三，保持适当的人际距离。
人际关系是我们每个人必须面对的事情。如何恰当处理自己在组织内部的人际关系，是我们职场能否成功的关键。许多才华横溢的人，不是败在工作能力或是工作业绩上，而是败在了不能正确处理组织内部的人际关系上。在组织中，我们不愿陷入小圈子、“小团伙”的泥沼，但并不代表你没有被划入别人的小圈子、“小团伙”。解决这一问题的关键，是在工作的人际交往中保持一定距离。大工业化时期的职业化组织，不是以血缘而是以契约为纽带建立的。家族企业的创业基础是家族，但其成长纽带也是契约。所以，在现代组织内部，成员之间的关系非常简单：上级、下级、协作。除此之外的任何关系，都是非正式的。职场中需要人与人之间保持一定距离。
许多才华横溢的人，不是败在工作能力或是工作业绩上，而是败在了不能正确处理组织内部的人际关系上。在组织中，我们不愿陷入小圈子、小团伙的泥沼，但并不代表你没有被划入别人的小圈子、小团伙。解决这一问题的关键，是在工作的人际交往中保持一定距离。
坚守底线
所谓“底线”，就是事物从量变到质变发展进程中出现根本性质改变前最后的量的规定性，是事物即将发生根本质变的临界值。底线一旦失守，事物就将发生质的变化。
在社会生活中，“底线”实际上是个由一系列成文或不成文的社会规范组成的多维行为约束体系，除了共性社会文明底线外，不同人群、不同时间、不同地域、不同职业的底线要求有所不同，一些底线要求存在于法律法规、规章制度中，一些存在于道德意识、社会舆论中。一个人如果忘却底线，就会丧失起码的理智和做事的准则；一个社会如果底线频频失守，就会导致社会乱象频生。
“底线”实际上是个由一系列成文或不成文的社会规范组成的多维行为约束体系，除了共性社会文明底线外，不同人群、不同时间、不同地域、不同职业的底线要求有所不同，一些底线要求存在于法律法规、规章制度中，一些存在于道德意识、社会舆论中。
人作为多种社会角色的集合体，不只是在某一时刻守住底线，而要一辈子都能守住底线；不只在某一方面守住底线，而是在所有角色中都能守住底线。
欲得其中，必求其上，欲得其上，必求上上。所以，要真正守住底线，就需要寻求和参照更高的标准；一个人只有在更高层次上坚守，才不会轻易突破底线而为人们侧目、乃至抛弃。当然，让更多的人不突破底线，管理者也要进一步作出努力，这就是不断强化人们的职责意识、道德意识、法律意识等，让人人心中有“底线”，人人行为不越“线”。
日内瓦是一个国际机构云集的美丽城市。这个城市的建筑都很低矮，根本见不到那些现代化的高大建筑，建筑大都还是18世纪和19世纪的，甚至还保留着中世纪的古典建筑，显得古朴、典雅、深邃。
人作为多种社会角色的集合体，不只是在某一时刻守住底线，而要一辈子都能守住底线；不只在某一方面守住底线，而是在所有角色中都能守住底线。
日内瓦市市长托尔纳尔曾说，日内瓦城市建筑坚守的底线是37.5米，但凡超过这一高度的建筑，就要拆除。因为100年前建造的圣彼尔教堂的高度，就是37.5米，而这一教堂是日内瓦的符号。
37.5米，不仅仅是日内瓦城市建筑的限高，更是一个城市站在历史的高度，坚守一个城市的个性、一个城市的精神。现代化不应仅仅表现在摩天大楼上，更是一种文化的传承和延续。
日内瓦坚守的“底线”，是一种不可妥协、不容商量的“高度”，它坚守住了自己城市的精神。
位于美国纽约市曼哈顿以西的自由岛上的自由女神像，手持着火炬，日夜守望着这座国际大都会。
自由女神像的钢铁骨架由巴黎铁塔的设计师埃菲尔设计，雕像由法国雕刻家维雷杜克设计。1884年，法国政府将这一枚标志自由的纪念像，作为庆祝美国独立100周年的礼物赠送给美国。
自由女神像建成时，飞机还没有发明，人们只能看到自由女神像四周的形象。当飞机发明后，人们则可以坐在飞机上，从空中俯瞰自由女神像的雄姿。
从空中俯瞰自由女神像，人们惊讶地发现，女神像皇冠上的发丝竟也雕刻得栩栩如生，毫发毕现，让人惊叹不已。要知道，自由女神像是在飞机还没有发明的时代建成的，没有人会想到以后会从空中俯瞰它的。
当年，有人问已到耄耋之年的雕刻家维雷杜克，为什么会想到把女神像头顶上的头发也雕刻得惟妙惟肖，如果马虎一点，也不会有人看见的。
维雷杜克望着眼前湛蓝的大海和蓝蓝的天空，目光中充满了深情，说道：“这没有什么好奇怪的，别人是看不见，可是我心能看见，这是我坚守的底线。”
上海外白渡桥是我国第一座全钢结构的桥梁。长期以来，造型古朴独特的外白渡桥一直是上海，特别是旧上海的一座标志性景观。每天，桥上车来人往，川流不息。
2007年底，上海市政工程管理局收到一封寄自英国的信，信的落款是华恩-厄斯金设计公司。
信中说，外白渡桥当初设计使用期限是100年，于1907年交付使用，现在已到期，请对该桥注意维修。信中还特别提醒，在维修时，一定要注意检修水下的木桩基础混凝土桥台和混凝土空心薄板桥墩。
这家设计公司在信中还说，当初大桥设计的期限是100年，100年到了，为大桥的使用者提个醒，是我们坚守的底线。这家设计公司还为上海市政工程管理局提供了全套的当初大桥的设计图纸。
经过百年历史的沧桑和巨变，这家英国设计公司的办公场所是换了一处又一处，人员是换了一茬又一荏，当初大桥的设计者也早已作古，其实，今天不论发生了什么，也很难再追究他们的责任了。但是，信守信誉，视质量为生命，是这家设计公司永远坚守的底线。这个底线，无论到了何时，永远都不会改变。
赏罚严明
纪律严明源于赏罚严明。解放军一向赏罚分明，而且是根据战士的表现来进行。通过赏罚，表扬先进，惩罚违法违纪，达到鼓励先进，鞭策后进，严明纪律的目的。
三国时期，蜀国宰相诸葛亮命令马谡率领精兵防守街亭要塞，和北方的强敌魏国对峙。后来，马谡因为轻率出兵会战，结果导致严重的失误，不仅街亭失守，蜀军差点儿全军覆灭。幸好诸葛亮唱了一出空城计才转危为安。
依照军法，马谡因违抗军令而导致失败，应处斩刑。但马谡是诸葛亮一生中最喜爱的部将，杀了他诸葛亮是非常不忍心的。可是，诸葛亮心里十分清楚，马谡所犯的过失已经严重到动摇蜀国根基的地步，如果处理不当，不仅民心士气无法维持，自己也会失去威信，将来无法带兵了。于是，诸葛亮痛下决心，挥泪把马谡斩首示众了。
有功劳的一定要奖赏，有过失的一定要惩罚，团体的纪律才能获得有效的维护，团体中的每一个人也才能尽心尽力地去工作。这个典故，就是成语“信赏必罚”的来源。有功劳的一定要奖赏，有过失的一定要惩罚，团体的纪律才能获得有效的维护，团体中的每一个人也才能尽心尽力地去工作。相反，没有做到信赏必罚，那么整个团队纪律及秩序都将会遭到破坏，失去战斗力。
但有些企业家喜欢一团和气，往往只赏不罚，认为你好我好大家好。可是，如果该罚的不罚，就无法起到树立威信、凝聚人心的作用。所以，信赏必罚应该是“当赏则赏，该罚则罚，赏罚分明”。
奖赏是正面强化手段，即对某种行为给予肯定，使之得到巩固和保持。而责罚则是反面强化，即对予某种行为否定，使之逐渐消失。这两种方法综合使用，奖罚分明，是企业家带队伍的左右手。企业家要两手“都要硬”才行。
诸葛亮挥泪斩马谡之后，深深悔恨自己的失误，认为把防守要塞的重任交给一个轻率的人而贻误了国家大事，深感自己也有连带责任。于是就请求处分，要求从宰相降为右将军。诸葛亮对马谡、对自己大公无私的处分，赢得了蜀汉军民无比的爱戴和拥护。
春秋时的晋国有一名叫李离的狱官，因为听信了下属的一面之词，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：“这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。”李离说：“狱官的职责就是公正执法，我既然当了狱官，还拿着俸禄，现在出现了冤案，自己怎么就没有责任呢？”说完，就自杀而死。
可见，要真正做到信赏必罚，领导者必须以身作则、以身示教，必要时还要敢于承担责任。
从现代管理科学的角度来讲，赏罚为什么是管理团队的有效手段，就在于它的公正性。因此，惩罚要铁面无私、六亲不认；奖励更要实事求是、论功行赏。如果失去了公平性，会让无功者得志、有功者寒心，会极大地损害团队的战斗力以及领导者自身的威信。
中国传统强调“举贤要内不避亲、外不避仇”，但在实际情况中往往只是“不避亲”，并在举荐后，由于“亲上加亲”的裙带关系更难于管理。虽然，在亲属里可能也不乏人才。
在中国最出色的房地产企业万科，自初创时开始，就形成了一个不成文的规矩——“亲属不共事、举贤要避亲。”他们认为，亲戚朋友如果都在一家公司，无法形成公平的竞争机制，所以举贤一定要避亲。
万科要求员工入职时要如实申报在公司内是否有亲朋好友，如果有，必须声明。万科下属公司曾有一个职员申报时说在万科没有亲朋好友，但后来公司发现，其兄长是万科一家分公司的部门经理，于是立即将该职员辞退。
还有一次，王石离开公司去外地学习一年，回来后发现自己大学毕业的表妹被安排在公司上班了。虽然表妹所学的专业正是万科所急需的，但硬是被王石劝走了。他说：“如果你有本事，去哪里都能施展；如果你没本事，凭什么在我这儿混？”
在今天的万科，没有王石的大学同学，没有他的部队战友，也没有他儿时的玩伴。
赏与罚的目的，都是为了调动人的积极性，提高人的工作效率。奖赏是件好事，惩罚也很必要，对有功劳员工的奖赏和对犯了错误员工的惩罚是理所当然的，不能有半点儿的迟疑与含糊。
严明的纪律源于赏罚严明与赏罚公正，否则赏罚就会失去应有的效力，也就谈不上公平、公正与公信。
