◆对方谈判代表能否拍板
作为一名谈判代表，你愿意看到下面这样的场景吗？双方经过针锋相对的舌战，在双方都已筋疲力尽的时候，终于得以鸣金收兵，交易达成了。一方说了：“我还得就这件事向我的上级汇报一下，只要他能批准，那么一切就能定了。”此时，一方的热情恐怕马上就要冷却下去，作为另一方的你又得进行令人不安的等待，而等待的结局显然不会都令人满意，当对方很抱歉地对你说，他的上级不批准这个协议的时候，你前面所做过的所有努力就统统付之东流了。
不知道你是否意识到一旦你的谈判进入这样一种状况，这次谈判无疑就已经成了被踢的皮球，你不得不在不同的对手之间换过来又换过去，你必须经受一种身体上与心理上的双重折磨。一句话，你已经中了对方设计的圈套。
如果你在谈判之前，并不是十分清楚你将要坐在你的对面的谈判对手，是否有最后拍板的决定权的话，那么，你就很有可能要冒这样一种风险，在你起身与对方就协议的初步达成而握手言欢的时候，你的笑容突然凝固在脸上，接下来，你被不可预知其结果的等待折磨得心身俱疲，后来，你发现自己竟然接受了一个最初你想都没有想过的条件。
你的对手抬高权威的目的，是想要将谈判中的问题一层一层地递上去，请求上级的批准，从而逼使对方一再谈判，或者至少每到一层都得重复陈述他的论点。这对你而言，将是一种身体和心理上的双重折磨。这个战略可以试验出谈判者的自信心，它能使对方的希望和要求因此破碎。
因此，在你准备谈判之前、先需要彻底研究与谈判对手有关的有价值的资料。最起码必须知道，对方组织内部决定做出的程序，以及与己方谈判的人员在谈判对方内部是否有决策的资格，即个人的地位、权威、力量等。了解谈判对方组织中拍板的决定是怎样做出的，谁具有决定权、谁审查他们，资金由何而来，最后仍决定由谁来做出，等等。有的时候，你甚至可以从下列方面剖析对手的个人情况，如：年龄、经历、家庭情况、性格、爱好、兴趣、现状等等。
虽然大多数的企业和公司很重视与客户之间长期的合作关系，但是，仍有一些公司对于与客户的长期关系不加重视，他们也许认为买卖没有什么真诚合作可言，对于他们来讲，每次谈判所要做的就是谈好这次的就可以了，如果你与这样的对手谈判，你应该扩大你向对方了解的范围，例如：
（1）了解对方公司的组织机构与运行规范方向的情况，以什么样的方式做出决策。
（2）不要担心直接向对方询问他的权限范围时你会失去什么，或给你的谈判带来不利。相反，从直接询问中，你能得到的东西太多了。
（3）询问之后，对方闪烁其词时，要穷追不舍。
（4）了解一下如果你们的谈判需要对方决策机关批准的话，大约会用多少时间。
（5）可以直接向对方的上司询问你的谈判对手的权限范围，但对其回答仅能作为参考。
（6）不要向对方透露你的权力范围，对方问得紧时，你可以“顾左右而言他”。
（7）随时准备退出商谈。
（8）直接向对方亮出你方对谈判者的权限要求，间接提出应派级别对等者参加谈判。
为了尽量避免这样的情况出现，你需要充实你的谈判计划，首先要使己方的谈判者引起注意，提醒他们对方可能会抬高权威，来降低自己的期望程度，并迫使我们让步；其次，你得准备一旦这样的事情发生，你的应对策略，即你不应失去你的风度，你不用亲自去找对手上级去说什么，你只需悠闲在坐在那里，就让对方汇报去吧；第三，你也保留交由上级批准的权力，以其人之道，还治其人之身，以相同办法有力地反击对手。
确定谈判的最佳人选
谈判要准备到什么程度，那些人或是多少人要参加谈判，这完全要根据谈判的重要性、困难程度以及时间多寡来决定。大部分谈判须要数人一起参加，因为单独一人参加，力量不够。个人谈判或团体谈判，主要看谈判须用那些技巧和方法？假如用团体谈判，则须要团体中的每个成员都能够履行计划和目标。你要明白地告诉他们爱迪生所说的话：“在同一条船中，没有一位划船技术低劣的水手会受到欢迎。”
团体谈判有其特殊的功能目的。例如谈判时必须安插一些人从事策略性和公共关系的工作。假如经理手下有二十人是从事公共关系的，则谈判就需要二十个人或更多的人参加。
是否应在谈判中，安插对策略和公共关系没有影响力的人至少有两种说法。一种说法是这些人会惹来麻烦，徒招对方的利用而已，对方可能故意制造成员间不和的现象。假如有一人在谈判中帮不了忙，那反而碍手碍脚。另一种说法是，安插多一点人，可以壮声势。但是我认为在谈判中安插无用之人，很可能造成他在会谈中一味发泄情绪，这是很危险的。事实上应该使每位参与谈判的人都负有任务，诸如采取紧迫盯人，让队中的每位成员都观察和倾听对方，报告对方的意图，了解对方非语言的沟通方式，比较对方的长处和弱点。使参与谈判的每位成员都能各施所长。
个人谈判的好处有下列数点：
①可以避免对方针对较弱的成员提问，或制造成员间的分崩离析；
②个人可全权负责；
③避免同成员意见不一致而削弱立场；
④可以立刻决定要让对方让步或自己让步。
团体谈判的好处在于：
①可充分利用不同的谈判技巧，扬长避短，纠正错误；
②事先集思广益；
③给对方一种威慑作用。训练有素的团体谈判的领导者，会利用成员作为让步或拒绝让步的借口，诸如：“我要问问其他人的看法。”
每次谈判时，是否要用个人谈判或团体谈判应分别考虑。所处的环境、谈判的方法和条件都是考虑的因素。这些因素也用来决定谁是谈判的首脑。无论何时，参与个人谈判或团体谈判的人，都要获得他团体的支持，同时这些人也要全力维护团体的利益。不管个人或团体谈判，最高决策者对于即将来临的谈判，要负责的事项包括指导、指定谈判目标、提供消息、协助参与谈判的人。而且要经常注意事情的进展，并提供建议，但这不是说决策者就比参与谈判的人或团体高一级，反之，应该建立组织的架构，使谈判的情况能够及时回馈。也许整个谈判不需与较高层领导协商，但必须知道组织的存在，知道组织对谈判会负责，必要时会给予协助，这对于谈判者会增加很大的信心。
谈判的首脑应该尽可能的利用每个成员的长处。他必须知道如何利用他们的特长，并提供他们正确充足的信息，也即他知道该如何掌握处理谈判的事项和如何领导手下的成员。谈判团体，应该由几个专家组成，每个专家都能在他的专才内谈判。例如第一个专家也许专门谈判成本问题，另一个也许主谈公司政策问题。在未进入谈判前，每位成员应该知道得比实际要谈的还多，而且事先准备好暗号，例如何时该停止说话，何时不谈某一问题，或那个成员已说得太多。例如：递给某成员糖果或口香糖时，可能暗示他该停止谈话。
制订周密的谈判方案
周密的谈判方案指的是一个简明、具体而又有弹性的谈判计划。谈判计划应尽可能简洁，以便洽谈人员便于记忆，使计划的主要内容与基本原则能够清晰地印在他们的大脑里，进而使他们能够得心应手地与对方周旋，而且能随时与谈判计划进行比对应用。
计划必须具体，不能只求简洁而忽略具体。既不要有所保留也不要过分细致。
此外，计划还必须有弹性。谈判者必须善加领会谈判对方的想法与自己计划的出入所在，进而灵活地对计划加以调整。
这些说明当然都是纸上谈兵，实际情况往往迥然不同。在实际工作中，谈判者要收集许多情况、大量阅读档案中相关的文件，同时尽量同与这次谈判有关的人员交换意见，他们的见解往往会各不相同。当你乘汽车或飞机前往谈判的路上，要利用这有限的时间，把杂乱如麻的情况，抽丝剥茧理出头绪。
◆集中思考
集中思考的目的是迅速地归纳有关问题。同时理出自己的思路。集中思考阶段要分为两个步骤。第一步把与谈判有关的想法，毫不遗漏地通通写在纸上，第二步是用另一张纸记下自己对对方的判断和了解，包括他们在干什么？他们在哪里？他们的外貌如何？我们已掌握了哪些有关他们个人的情况？目前所知道他们在谈判中期望的是什么？我们预测他的最终期望是什么，以及我们还需要掌握什么情况等。同样地，把这些有关对方的一些问题的想法及时记录下来。
在集中思考阶段，如果我们把上述有关谈判的临时动议和有关对方情况的估计与猜测，列成两张表写在纸上，我们的头脑就清楚了，把他们放在一边，将会对谈判产生重要的作用，可供以后的谈判准备工作时参考。
◆确立谈判方向
“谈判方向’，即指我们希望通过谈判所要表达的“方向目标”。它是我们谈判的主导思想。但它有时会与经过双方共同协商制定的洽谈目标略有出入。
谈判方面的备忘摘要文字表达要力求简洁，最多十五至二十个字，要是太冗长，就证明洽谈人员的脑子里对于为什么来进行谈判，没有一个清晰的概念。因此，此时谈判者的头脑要清楚。如果用了二十几字都难以表达清楚，那他就必须整理一下思路了，要对原来的谈判方向进行删减和修改，直到最多用二十个字就能完全表达出来为止。
◆计划的本质——目标
谈判的“目标”通常可以用一句话表达。比如“我们认为谈判目标是……”或者说：“我们声明这次谈判目标是……”有时候，谈判目标不见得和谈判方向完全一致。
而准备工作的实际程序，首先是经过开拓思路阶段想出各种应对办法，然后逐步地制定出我方的谈判方向，最后制定谈判议程表。值得注意的是，谈判议程表最多不要超过四个。如有必要，可把其他问题作为附属列在主题之下。
准备阶段的最终目的，是为己方谈判者提供一份摆在谈判桌上的文件。因此，要求文字简洁、易记，能对谈判者起提示的作用，使他们在以全部精力投入谈判的同时，能够把握住谈判流程。
当对方进入谈判大厅时，谈判人员他带进去的不仅是他对于问题的了解，同时带去了他自己的谈判方式、对于对方谈判方式的假设以及他自己所要采取策略。
参与人员无论是否有系统地做了准备，总是以对这些问题的印象和看法进行洽谈的。这些印象和看法对于他在谈判中的行动，具有很大的影响作用。
对方的价值观是根深蒂固的，在预备阶段我们不可能对它产生重大影响，但我们能够影响他对我方的看法，即他对我方将要采取的措施的设想，这些都以不同程度地影响他对待我们的态度。
对方对我们将要采取措施的假想依据，在某种程度上是我们无法控制的。如外界的传闻、他的人际关系以及他与同业或具有相同文化背景的其他公司的交往经验。
对方也可能对我们有比较直接的了解。比如，他本人或是他的同事与我们公司做生意时，所了解到的我们的谈判方式，以及我们过去履行契约的效率等。
◆拟出议程随机应变
谈判的议程可由一方或双方都准备，或各方都准备两种议程：一种是通则议程，另一种是细则议程。通则议程是给对方的，细则议程则留给自己看。
让对方接受你提出的议程很有好处。这使对方处在被动的劣势中。由你提出议程，你就可利用自己的方式议定措辞或条件，因此它包含着你的想法。无论如何，应该记住自己议程会事先透露你的立场。对方可根据你要讨论的问题，准备予以反击，而且事先你无法知道对方的意图。在不明对方的情况下就拟定议程，对自己十分不利。如何拟定议程被视为良好的谈判策略之一。
不要让你的议程流于形式。很多人的议程是根据印好的表格、契约、租约而定的，这是不应该的。应该集中注意讨论各种问题，随时改变谈判策略。问题可以记录下来，先从重要问题讨论起。要避免在小问题上浪费时间；留更多的时间讨论重大问题。
另一个方法是将不重要的问题先提出来讨论，如此开始谈判时你就可以先让步，等到讨论大问题时，你就可以得到让步。当然，你这种让步很可能让对方认为是前例。因此，他还会期望你做更多的让步。无论如何，小问题易解决，这种解决会带来友好的气氛。假如你先提出重大的问题，对方可能会暂时牵制你讨论小问题，以便有充裕的时间考虑如何对付重大的问题。
有些人安排议程的方式完全不一样。他们并不区分什么重大问题或次要问题。只是先把彼此可能同意的问题或条件提出来，然后要求彼此间做出让步，双方寻求共同点。也有些人把问题分成与金钱有关或无关两大类，然后先解决与金钱无关的那一些问题。议程安排虽各有侧重，但请记住这个格言，“无法变更的计划，是最差劲的计划。”
谈判的时间和谈判的地点一样重要。近来人们对生理节律反应的研究方兴未艾。这门新的学科研究重心的一部分是，一天中哪些时段人的精神处于最佳状况，何时段又处最低潮，当然个人的生理物质消耗必须予以讨论，但是一般的看法是，绝大多数人在上午大约十一点时，工作情况最佳。在这时候，早餐已经消化，开始集中业务地处理工作和学习，所以，如果你和绝大多数人一样的话，你效率最高的工作时间便在此时。
