“能让公司赚钱的人，才是公司最需要的人！”
这份与众不同的公司简介，突出地表明了住友保险公司在录用人才之前，要毕业生们对自己进行一下衡量，告诉毕业生们仍需要有能力又能吃苦的人才。
这份简介在毕业生中引起了强烈的反响。有人说：“很多公司的简介，都是以极为客气的笔调写成的，而贵公司却以极为坦白的语气说明，这虽然令人有些惊讶，但同时也非常叫人钦佩。”也有人说：“能够站在劳资双方的立场表白心声，很容易引起人的共鸣感，能够做出这种划时代的举动，实在令人值得拍手鼓掌。”更有人说：“读完贵公司的简介后，使我更加喜爱住友海上保险公司了！
当然，住友海上保险公司简介的最初目的，在于树立一个活跃的企业形象。这个目的不仅达到了，而且也确实为公司的发展招聘到了优秀的人才。
由一则求职故事想到的
这是一则流传很广的求职故事。
法国的恰科从小立志要当个银行家。大学毕业后，他鼓起勇气来到巴黎一家最有名气的银行碰运气。结果很不理想，吃了一个闭门羹。然而这位年轻人并不气馁，他雄心勃勃地又先后走进几家银行去求职，可仍是连连被拒之门外。几个月后，恰科再一次去了开始去过的那家最好的银行，并且有幸见到了董事长，但是又遭拒绝。他慢慢地从银行大门出来，突然发现脚边有一枚大头针。想到进进出出的人可能会被地上的这枚针所伤，小伙子马上弯腰将其抬了起来，然后小心翼翼地放进了旁边的垃圾桶里。回到家里后，奔波了一天的恰科感到疲劳极了。前后已32次了，可连一次试一试的机会都没有遇上。尽管命运对自己这么不公，可第二天恰科还是准备又去碰运气。
在他离开住所关门的时候，意外地发现信箱里有一封信。他拆开信封一看，正是那家赫赫有名的银行发来的录取函。这真是喜从天降，小伙子怀疑自己是否在做梦。原来，恰科昨天在银行大门外拾大头针的一幕被董事长看见了。他认为精细小心正是银行职员必须具备的基本素质，于是他改变了原先的想法，决定录用这个年轻人。正因为恰科办事负责认真，对一枚大头针也不粗心大意，所以能在工作中创造辉煌，日后他成为法国的“银行大王”。
这则故事原本是告诫求职者在面试时不要疏忽每一个细节，但同时也提醒用人单位要独具慧眼，善于由显见隐，从貌似平常的事物中透视出人才的重要特质。
从曾参杀人说到企业识人
通常，传闻的可靠性较小，因为在传递过程中，人们常常根据自己的好恶添枝加叶，越传越神，以致出现添油加醋、张冠李戴或黑白颠倒的现象。
《战国策》里有个《曾参杀人》的故事。曾子即曾参，是孔子的著名门徒。恰巧在他住的地方也有一名叫曾参的人。有一天，那个曾参杀了人，有人告诉曾子的母亲：“曾参杀人了！”曾母不信，说：“我儿子是不会杀人的。”说完依旧织她的锦绸。过了不久，又有人来说：“曾参杀人了！”她仍然不信，继续安心在织机上工作。又过了一段时间，还有人来说：“曾参杀人了！”这次曾母终于动摇了对儿子原有的信心，害怕株连的她竞丢下手中的梭子，越墙逃跑了。
一种有趣的现象是：当某员工没有被重用时会平安无事；一旦准备提拔使用被考察时，有些员工就叽叽喳喳，说三道四，议论不停。应该说，能够引起别人议论的员工，一般都是有一定才能的，正因为他某一方面表现突出，才引起别人七嘴八舌。有一幅漫画表现的是唐僧、沙僧、猪八戒考察孙悟空的情况，看了后使人感触颇深。师徒三人对悟空的评价不一，唐僧：目无尊长！八戒：骄傲自大！沙僧：经常惹事！这幅漫画表明，像孙悟空那样本事大，但不拘小节的人才是极易受攻击的。特别是一旦要得到提拔重用时，甚至连同悟空感情极好，素来敬重大师哥的沙僧，也可能有意无意地说上几句否定的话。
所以，作为领导者，就应该从众多的议论中“过滤”出正确的结论，如果大家议论得对，就应当改正，如果议论得不对，就要排除干扰，大胆启用优秀的员工。随着现代企业管理制度的不断落实，民主选举、民主推荐领导者的方法越来越普遍，议论被荐员工的形式将越来越广泛，不被别人议论的员工是没有的。应该提倡在议论中识别和选拔好员工，在议论后使用优秀员工。
反映是领导者与员工之间，非正式渠道沟通信息的一种行为。它具体分为两种形式：一种是语言反映，一种是书面反映。
语言反映，就是面对面地谈问题。这种形式多用于优秀员工与领导之间。通常，语言反映的情况正确而客观，对领导者的用人决策可起到促进作用；否则，就会干扰决策的实施。
书面反映，就是通过文字形式向领导谈问题。这种形式多用于领导与全体员工之间。书面反映也包括匿名信和小报告等。书面反映的行使人基于自我的目的和愿望，在不便公开反映情况的特定环境下，会出现两种情形：一是客观提供有价值的信息，促使领导者及时做出正确的决策；二是提供道听途说的信息。可见，书面反映作为一种信息沟通方式，其利弊、好恶不在信息的本身，而在于领导者能否鉴别和正确“过滤”这些信息。
领导者不要因人们对匿名信和小报告的诋毁多于赞誉，而因噎废食，应重视和发挥它特有的功能：①沟通距离短；②时效强，负面影响小，保密性好；③灵活机动，民主监督效果好。当然，如果不善于运用，也会产生一些消极影响。作为领导者，应把书面反映作为一种沟通渠道，进一步明确其程序以及事后处理的方式等，并避免书面反映成为诬陷、中伤的工具。
麦当劳“五不”的启示
麦当劳是誉满全球的快餐店，是当今全球最大的经营快餐的企业集团。麦当劳的成功，与其贯彻在选人问题上的“五不”观念分不开的。
1.不用“靓女
当今很多服务行业在招工时，对员工的外貌、身材特别讲究，尤其是女性，漂亮的容貌往往是首要的条件。但麦当劳绝不讲求漂亮，它所录用的员工虽相貌平平，却能吃苦耐劳。
2.不用“熟手”
其聘用的员工几乎全是初出茅庐的年轻人。麦当劳在几十年的创业中，积累了一整套成功的管理经验，录用新员工时，宁愿用“生手”而不用“熟手”，因为他们要用自己的经验培训员工，而不用他人的框架束缚自己。他们所追求的并不是要有一定的工作经验，而是一种精神状态。他们对曾在服务性行业工作过的人感兴趣的原因是，他们已经具有与人交往的意识、方法和服务精神。企业只是建立更好的用人氛围，在人员招聘时不排斥任何人才。
3.不搞暗箱操作
为了确保求职者准确无误地了解工作岗位和工作条件，所有履历考核全部通过的求职者，需要在餐店里进行3天实地实习，以便熟悉未来的工作环境。经过3天带薪实习之后，双方将第二次见面，最后确定是否录用。麦当劳培养一名经理，一般需经过以下几个阶段：
在第一阶段，是培养一些快餐店实习助理。通常，一位年轻的毕业生在成为经理之前，必须担任4~6个月实习助理。麦当劳公司认为，一个实习助理对快餐店的良好管理，来源于对生产全过程的深入了解。基于这个原则，公司要求实习助理熟悉各部门的业务；从付款台到炸制薯条，每位麦当劳员工都要掌握各工种的诀窍。在这段短暂的时间里，实习助理须掌握达到最佳质量与服务的所有方法。
第二阶段是学习做二级助理，之后是一级助理，也就是经理的助手。过了最后这个阶段，便可成为快餐店的经理。通常，从进入麦当劳到晋升到经理的位置，平均需要2~3年。
年轻的毕业生晋升为经理前，须到公司总部实习15天，学习快餐店科学的管理方法。接下来，预想不到的好事随时可能出现，有些不满30岁的快餐店经理可能被提拔为管理三家快餐的负责人，有些人还可能成为地区业务的代表。
麦当劳在人才管理方面的一个基本观点，是人才的作用是为人员招聘、企业管理等方面的经营者提供帮助，以最大限度地减轻他们的负担，从而使他们更加集中精力为客人服务。
4.不“炒鱿鱼”
麦当劳不“炒”员工“鱿鱼”，除了对企业选拔人才的眼光具有高度的自信外，更体现了对员工的关怀与尊重。
5.工作时间不搞限制
麦当劳录用的员工可以在工作时间上自由选择。可以当全职员工，也可以当兼职员工。从早上7时到晚上11时，可随意挑选。这一点吸引了大批人才应聘，范围之广遍及各个行业，麦当劳可以从中选择最优秀的员工。
麦当劳在选人时“五不”的观念，带给我们如下启示。
首先，麦当劳打破论资排辈的陈腐观念，不拘一格用人才，大量聘用没有工作经验的年青员工，提倡“不唯文凭重水平、不唯年龄看本领、不唯资历重实绩”。据统计，人的一生中25~45岁之间，是创造力最旺盛的黄金时期，被称之为创造年龄区。不敢重用年轻人，既耽误他人，也毁了自己，大凡成功的领导者都敢于重用年轻人。比尔·盖茨能成为世界首富，就是得益于重用年轻人。他说：“对我来说，大部分快乐一直来自于我能聘请有才华的人，并与之一道工作，我招聘了许多比我年轻的员工，他们个个才智超群，视野宽阔，必能在事业中更进一步。”这充分说明一个道理：只要有才智，年轻人足以担当重任，是完全可以干大事的。
其次，给员工一片广阔的空间，让他们能够自由轻松地工作，同时又重视对员工的培养，从不对员工言“炒鱿鱼”，使员工增强了自尊心、荣誉感与安全感，从而对企业产生一种向心力和凝聚力。麦当劳已形成了这样一种好的氛围，人人关心企业的经营与效益，个个维护企业的形象与名誉。
最后，不以相貌取人，不刻意去招聘“靓女”。“人不可貌相，海水不可斗量。”这是中国人的一名格言。泰戈尔说得好：“你可以从外表的美来评论一朵花或一只蝴蝶，但不能这样来评论一个人。”以相貌取人、评判人，没有丝毫的科学根据。事实上其貌不扬的人，有不少是有才学的人；而相貌出众的人，也有不少平庸之辈。人的相貌与人的才能并没有必然联系。
在我国，有一些企业领导，在招聘员工中过于注重学历、资历和“富有经验”的条件。在选拔员工时缩手缩脚，不敢启用年轻人，总认为他们还稚嫩，缺乏经验和阅历，挑不起大梁，往往根据员工的任职时间的长短、参加工作的早晚来排列次序的先后，结果挫伤了年轻员工的积极性，不利于年轻员工的脱颖而出。实践证明，青年人好学上进，思想敏捷，锐意改革，敢当重任，对这种精神和热情，理应鼓励支持，大胆启用有抱负、有才能的年轻人。还有一些企业领导以貌取人，一味地招“靓女”，不顾其德才如何，而招回的只是一些“花瓶”，“中看不中用”，嘴甜、眼活、腹中空。更有一些领导对员工没有爱心，不是给员工创造宽松的工作环境，而是把自己当成一个十足的老板，动不动就威胁员工“下岗”、“待岗”、“分流”，“炒鱿鱼”成了家常便饭，搞得员工人人自危，哪还有心思去工作？
“每桶4美元”先生
领导要善于由显见隐，从熟视无睹貌似平常的事物中找出下属的不凡的特质。
洛克菲勒卸任后，把董事长的职位传给了阿基勃特。美国标准石油公司是一家大企业，人才济济，高手如林，无论是才华还是能力，有不少在阿基勃特之上的人，但洛克菲勒却选中了他当董事长，这有他独特的见识。很久以前，在美国标准石油公司有一位名叫阿基勃特的小职员，他工作尽心尽职，脚踏实地，努力维护着公司的声誉，不论何时何地，凡是要求自己签名的文件，阿基勃特都会在签完名字的下面，接着写上“每桶4美元的标准石油”这10个字。甚至在书信或收据上，也不会忘记这几个字，时间长了他被同事们亲切地叫做“每桶4美元”先生了，其真名倒是很少有人喊了，当时，洛克菲勒担任美国标准石油公司的董事长，也听别人说起此事。他为公司有这样一位忠心耿耿的雇员而感到十分高兴，并且兴致勃勃地与阿基勃特会面交谈，共进晚餐。按理说，写“每桶4美元标准石油”这几个字是举手之劳，认真做起来都不会太难，可只有阿基勃特坚持不懈，一做到底，实属难能可贵，洛克菲勒认为这样对公司忠心耿耿、顽强坚定的人才，是董事长的最佳人选。洛克菲勒没有看走眼，阿基勃特果然不辱使命。
由此可见，识才，不仅要看到那些锋芒毕露者，更要注意寻找那些暂时默默无闻和表面上平淡无奇，而实则非常有才华，有发展前途的人。通常，人们把已被公认的人才称为显人才，把暂时未被人发现的人才称为潜在人才。显人才如同上林之花，芬芳灿烂蜚声世间，人人注目，都欲得而用之；潜在人才则有如待琢之玉，似尘土中的黄金，极具有挖掘价值。领导若是练就伯乐慧眼，就会在穷乡僻壤之间，泥泞山路之上，盐车重载之下发现“千里马”。为其创造了一个发展成长、施展才华的机会，许多潜在人才被“伯乐”相中，在为公司创造巨大的财富的同时，成为领导的得力助手，也将成为成功人士。
小池子不要养大鱼
有些大公司已抛弃了“尽可能用最好的人员”的用人原则，奉行“找那些素质低的人，努力发掘他们的潜能即可”的原则。
