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现代民主思想与传统道德理念的完美融合——我眼中“豪迈奇迹”诞生的原因
2016年5月1日下午，我再一次走进豪迈集团股份有限公司，适逢张恭运董事长从北京人民大会堂捧得“全国五一劳动奖状”载誉归来。在B区的小型会议室，我先与副董事长柳胜军、法务部长朱奎杰、企业文化科科长仪晓斐进行了两个多小时的漫谈。之后，闻讯赶来的张恭运也兴致勃勃地加入进来。
多次走进豪迈集团，与中高级管理层、一线工人甚至司机都进行过交流，我只想找到一个答案：豪迈集团如何在短短21年的时间内，从一个只有34名员工、500平方米厂房、已经濒临倒闭的乡镇企业的维修车间起步，成长为拥有12000多名员工，1家上市公司，3家高新技术企业，4家海外公司，并拥有法国米其林、日本普利司通、美国GE、德国西门子等10多家世界500强客户，7次荣登福布斯排行榜的现代化大型企业。即便在全国经济形势普遍低迷的2015年，豪迈集团继续书写着第20年高速增长的神话：总产值达37.5亿元、利润10亿元、纳税4.5亿元，与前一年相比，仍分别增长25%、25%、32%。
我脑中出现了一个词：豪迈奇迹。
很多媒体、组织、个人都从不同的角度解读豪迈，大家的眼光更多地盯在企业的规模、效益、发展速度，深一点的则看到了创新带来的革命，独特的企业文化带来的崭新的员工面貌。
但我认为，这一切都是结果，最多是过程，还不足以解答豪迈奇迹出现的根本原因。
很多企业把追求的宗旨归结为两个字：赚钱。于是，围绕着这个目标，企业可以偷工减料，可以以次充好，可以拖欠克扣货款工资，甚至可以偷税漏税，最后整个工厂就变成了一部只为赚钱的机器，毫无生机与活力可言，即使短时间内利润可观，也很难持久。
在豪迈公司成立之初的求生存阶段，自然也是穷尽一切手段为了盈利，然而豪迈后来的发展却成功地避开了一切向钱看的发展模式，走出了一条现代化文明企业的新路子。
柳胜军副董事长讲的一个故事让我看到了豪迈奇迹的起点。
1994年，豪迈公司初创前夜，共有4名原始股东，筹资4万元、承接债务96万元，竞买了呼家庄镇的集体企业——高密市第一纺织机械厂的机修车间，创办了豪迈公司（1995年1月1日）。柳胜军和其他3名职工都是原厂人员，只有张恭运是辞去高密锻压机床厂副厂长职务过来入伙的，他们3人就暗中商量让这个外来人占有股份的51%，享有控股权。他们这样做的目的，除了对张恭运的为人和能力充分信任外，当然也藏有他们的私心：公司员工都是自己人，发生矛盾时足以和这个外来人抗衡。而如果让他们三人中的任何一人控股，出现问题时都有可能导致局面失控。
然而，张恭运的决定却让他们也没有想到：当大股东可以，但不控股，以真正做到风险共担，利益共享，民主决策，相互监督。
应该说，双方都是高手。
权力的诱惑是很大的，但他们都没有争，而是让。
从一开始，张恭运就着眼于规范的公司运作模式。
1983年，张恭运从当时的山东工学院机械系毕业后，先是远赴新疆轴承厂工作5年，一直干到车间副主任。1988年，他调回老家的高密锻压机床厂工作了7年，历任工程师、工艺科长、生产厂长、副总经理。正是有了这12年在国有企业自下而上的打拼，他才切身感受到了原来企业存在的弊端，下决心下海按照自己的思想打造一个真正意义上的现代化公司。
现代意义上的公司当然诞生于西方，它是随着西方民主思想（天赋人权论、契约论、自由论、分权制衡论）的逐渐成熟而出现的营利性法人组织。对外，它强调自己主体资格的独立性，追求市场主体的平等地位，提倡公平竞争；对内则实现了权、责、利的明晰化。但“公司”这个词却是中国土生土长的，“公者，数人之财，司者，运转之意”。庄子说：“积弊而为高，合小而为大，合并而为公之道，是谓‘公司’。”其含义与现代公司大致相同，即公司是聚多人之财、共同运作之意。
也可以说，公司这种经济组织形式从登陆中国的那一天起，就具备了西方现代民主思想与中国传统道德理念融合的理论基础。
然而，理论是一回事，实践是另一回事。会不会实践，愿不愿意实践，关键在行动。
豪迈公司成立之初，制定了详尽的章程，一切都按照现代公司的路子在规范运作，然而它到底接不接地气？适应不适应我们的国情、人情？张恭运在不断地摸索。
恰在这时，“烧鸡事件”出现了，可以说，这是豪迈在公司管理中融入中国传统道德理念的起点。
1995年5月，公司为了招待客户，派一名后勤员工出去买了一只烧鸡，价格14元的烧鸡报销了17元。公司查实后，立即将其辞退。张恭运认为，这3块钱，价值不大但性质恶劣，它意味着欺骗、意味着盗窃、意味着背叛，与这样的人没有合伙合作的空间。尽管犯事者托人求情，希望换个不跟钱打交道的岗位留下来，但公司态度坚决。之后，公司由此推而广之，员工对公司要诚信，公司对员工也要讲诚信，员工与员工、员工与社会、公司与客户都要讲诚信。
“烧鸡事件”在公司上下引起了很大震动。诚信，成了全员不敢触犯的高压线，也打响了豪迈文化的第一张名片。
人是群居动物，对群体既有依附性，又有追求自由的独立性。在维持好群体秩序的前提下，要让每个个体充分发挥出主观能动性，实现自己的价值。只有让每个个体在群体中享受到存在感、荣誉感、幸福感、归属感，才能实现与群体同风雨，共进退。
1995年11月，“电褥子事件”的出现，拉开了“享自尊、得关爱”的氛围建设的序幕，可谓是豪迈文化的第二张名片。
老厂房后面的员工宿舍，因没有取暖措施又终日不见阳光，冬天很冷。为了过好第一个冬天，公司承诺：床单以上自理，床单以下公司提供（包括：床、床垫子、电褥子）。从胶南外聘的员工王师傅提示：天冷了应该给买电褥子了。某副厂长听后却把眼睛一瞪：“就你特殊，还买电褥子，用不用给你配个‘小婆’暖和被窝？”王师傅听后感觉受了莫大的屈辱，当即不顾众人劝阻，收拾东西回家了。出差归来的张恭运得知此事后，第二天骑摩托车专程去王师傅家，好言相劝把他给找了回来。
这种讽刺、挖苦员工的行为，极大地伤害了员工的感情与自尊，让大家感受到了“官大一级压死人”的封建残俗。这与张恭运创办企业的初衷背道而驰，他认为：人与人之间都应该是平等的，公司可以辞退员工，但任何人都没有伤害员工自尊的权利。经研究决定，免去了这个副厂长的职务。张恭运态度坚定：办公司的目的不能仅仅是为了赚钱，还要让每一个人在这个群体里享有自尊，得到关爱！
从此，以实现个体价值为核心的“享自尊、得关爱”建设内涵逐步扩大，一直延伸到奉献社会，于是在2000年出台了新的企业宗旨：“努力把豪迈建设成员工实现自我价值奉献社会的理想平台”，让每一个员工都“工作着、学习着、进步着，创造着、收获着、快乐着”。
一个优秀的企业家，不能仅看眼前，还必须要有超前的战略眼光。
1997年，豪迈发明了轮胎模具专用电火花成型机床，2000年开始，又陆续研制了系列轮胎模具专用数控设备，有力地推动了中国轮胎模具制造业由手工、半手工的加工方式跨入数控化时代。特别是随着占地120亩新厂区的建成，公司进入了“求发展”的历史阶段，前景一片大好。
然而，张恭运却看到了潜在的危机。
他认为，数控机床客户买去后要使用很长的时间，市场空间是十分有限的，未来某一天，市场饱和了，公司将出现骑虎难下的局面。而轮胎模具是易耗品，市场需求量很大。公司不如独占专用设备的先进技术，不再出卖新研发的机床，转而重点研制轮胎模具。
他没有独断专行，而是采取民主决策的方式来决定企业的未来走向。
民主决策说起来简单，真正做到并不易。它意味着当权者必须放弃一部分权力，令自己的决策面临着被否定的危险。它需要当权者有宽广的胸襟、无私的境界和深远的眼光。
2002年初，这场决定公司前途命运的大讨论真正做到了全员参与。
张恭运董事长没有装修豪华的单独办公室。他平时办公的地方就是一个装有透明玻璃的小型会议室，他的一举一动员工们在外面都看得清清楚楚。如果他自己在，任何人都可以随便进去反映问题甚至是辩论；如果他不在，办公室就成了其他管理人员开会的场所。
那些日子里，公司里热闹非凡，大家往往争得面红耳赤。
反对方认为，现在公司的业务发展得顺风顺水，技术遥遥领先、客户稳定、利润可观，三五年甚至十年八年公司不愁没有钱挣，至于以后什么情况，到时候再说。如果转行，技术要重新探索，市场要重新开拓，客户要重新培养，面临的风险是比较大的。
支持方认为，欲做一个百年公司，就要有战略眼光，不能贪恋眼前利益。以公司现有的技术力量、人才储备、市场信誉，以及轮胎模具广阔的市场前景，实现公司的长远发展应该不是问题。
民主的实质就在于公众广泛的参与性，上下良好的互动性，信息的透明性。每个人只有经过实际参与，认真思考和切身体会，最后形成的决策才会变成发自内心的自觉行动。
真理愈辩愈明。这场全员大辩论的结果，反对方逐渐接受了产品转型的建议。类似这样的大讨论，在以后的公司收购、兼并等重大事项时成了必经程序，民主精神深入到了每一个人的内心，也伴随着豪迈集团跨入做大做强的历史新阶段。
2008年，豪迈公司轮胎模具销售收入跃居全国同行业首位。
2008—2011年，豪迈公司连续4年荣登“福布斯中国潜力企业榜”。
2009年，豪迈公司纳税首次过亿元，位居高密市第二位。
2010年，豪迈公司营业收入超过10亿元。
2011年，豪迈科技在深圳证券交易所上市。
2012年，豪迈公司“成为世界轮胎模具制造基地”的愿景梦想成真。
2013年4月，豪迈公司收购美国田纳西州从事轮胎模具制造的GMS公司，迈出了跨国经营的第一步。
2014年，豪迈科技上榜“福布斯中国上市潜力企业100强”，位列第40名。
2014年1月，在公司年终大会上，张恭运董事长豪迈地提出了让豪迈“成为世界一流公司”的新愿景。
2015年，豪迈科技上榜“福布斯亚洲中小上市企业200强”。
……
走在豪迈公司，真正让我感动的，并不是这些含金量极高的数字，而是一个个细节。
在办公室的墙上，见不到一般单位所悬挂的规定详尽的规章制度，因为豪迈公司的行为规范已经深入到了每一个员工的内心，转化为自觉的行动。
遍布公司各个场所的超市自动投币，自己找零，无人值守。工作需要外出可以乘坐公共汽车，也可以开私家车，回来自己确定报销的数额。在高密的城市乡村，只要是穿着蓝色豪迈工装的人，都会得到充分的尊重和信任。法务部长朱奎杰说：“有时候开私家车出去办点公事，距离近就不去报销了。公司对咱这么信任，咱反而不好去和公司计较了。”
在这里，创新变得不再高大上。人人、随时、随地都可以创新。把效率低变高了是创新，把不安全的变得安全了是创新，把不合理的变得合理了是创新，甚至把不美观的变美观了也是创新。所以，改善就是创新，创新就有奖励，这调动了每一个人的积极性。每一个车间，都有一个创新展板，上面密密麻麻地插着每一个员工提出的创新意见、落实情况等。有一天晚上，企业文化科科长仪晓斐在外地培训，忽然想到了企业文化建设的一个问题，竟在微信上和我讨论了两个多小时。在这种人人都可以实现自我价值的环境中，只有初中文化程度的王钦峰能够成长为工程师、全国劳动模范也就不足为奇了。
接我去公司的司机师傅，一路上和我侃侃而谈，对公司大小事娓娓道来，如数家珍，脸上满是自豪。我很奇怪，经询问才知道，他也是公司股东之一，并且市值已近百万元。原来，豪迈公司有一套完整的股东进退机制，每两年组织一次全员参与的股东资格及认股评议活动，将“不合格股东”弹劾出股东队伍，连续工作两年以上的优秀员工可以通过评选成为公司股东，从而保证了公司的活力，扩大了决策的民主基础。
应该说，诚信体系的高标准建立，个人自我价值的充分实现，各项决策的真正民主性，是创造“豪迈奇迹”的三大法宝，并且实现了现代民主思想与传统道德理念的完美融合。
每一个进豪迈工作的员工，不但自己的思想得到了升华，并且影响着他的家庭，影响着社会。每个家庭因有人在豪迈工作而自豪，整个高密因为有豪迈公司而自豪。因为在高密人的心中，豪迈不仅仅是一个业绩显赫的公司，而且是一个做人的品牌，一个做事的品牌。
一个公司，不但为世界生产出了一流的产品，为社会创造了巨大的利润，还培养出了各方面都高素质的人，这才是真正的豪迈奇迹。
走出车间，我无意识地回头一望，心中大为感动：目送我的员工，全是一张张灿烂的笑脸。
豪迈，必定还会创造出更多的奇迹！
