如前言中提到的，重新定位的最初定义是为你的竞争对手贴上负面标签，从而为自己建立正面定位。
近些年来，经济衰退导致消费支出缩减，于是很多公司运用“重新定位”的竞争方法争夺顾客有限的预算。胶片生产商柯达公司，推出了喷墨打印机，并将其与“某些大型打印机公司”的昂贵产品做比较，以彰显自己“经济实惠”。柯达甚至派人制作专门的网页，方便顾客上网计算因为购买竞争品牌而遭受的经济损失。苹果电脑嘲讽个人电脑（PC）“呆板、无趣”，从而建立“苹果很酷”的正面认知（更多内容详见第8章）。
同样，麦当劳正试图给星巴克贴上“装腔作势的咖啡”这一负面标签，以此推销自己的拿铁和卡布奇诺。麦当劳甚至自建网站Unsno-bbycoffee.com[12]，确保人们无须学习“第二语言”就可以点单。
谨慎攻击
有时，品类中没有赢家。
沃顿商学院的张忠（John Zhang）教授发现：“互相贬斥、充满敌意的广告可能适得其反。安海斯-布希公司（Anheuser-Busch）和米勒（Miller）这两家啤酒制造商，因为这种贬低别人、褒奖自己的广告而闻名。这类广告非但不会吸引消费者，反而可能使人们对该品类的所有产品都失去兴趣。这又会导致企业降低价格来吸引顾客，进而拉低整个行业的利润。”[13]
当你准备向竞争对手发起攻击时，一定要做好“对方反戈一击”的心理准备。例如，金宝汤公司（Campell's）去年为新推出的即食汤品进行广告宣传，声称它的竞争对手浦氏公司（Progresso）使用了MSG（谷氨酸单钠）。后来，浦氏公司予以回击，揭露金宝汤公司也在使用MSG，结果两败俱伤。
多年前，Scope漱口水攻击李施德林（Listerine）会让顾客满口“药味”，从而为李施德林贴上了“口味不佳”的负面标签。这为Scope漱口水建立了“口味好”的定位，但是事情并未按计划发展。李施德林运用坦诚法则，用“你痛恨的味道，一天两次”的概念予以回击，意在强调：既然药味这么重，肯定能杀死很多细菌。这真是“针锋相对，互不相让”。
寻找弱点
重新定位竞争对手往往是在领导者的强势中寻找弱点，并进行攻击。你没看错，我们就是指在领导者的“强势”中寻找弱点，而不仅仅是去寻找弱点。有时领导者会有一些弱点，但那仅仅是弱点而已，并不是其强势中的固有部分。也许，他只是忽略了这个弱点，或者不愿去关注，或者是忘记了。但还有另一种弱点，它是由强势造成的。如安飞士（Avis）曾经的广告语：“选择安飞士吧，我们柜台前的队伍更短。”面对这一攻击，赫兹（Herz）公司几乎很难做出反击。作为最大的租车公司，这是赫兹公司的固有弱点，也是多数领导者无法回避的弱点。
类似的战略思想可以用来对付无处不在的强大对手。你该怎样对付金宝汤公司呢？不要打味道和价格的主意。实际上，你应该忘了罐头盒里的所有东西，而把注意力集中在罐头盒本身，这才是金宝汤公司的薄弱之处。
铁质的罐头盒容易生锈，但金宝汤公司生产铁质罐头盒的设备价值上亿美元，它绝不会轻易放弃这些设备。然而，新的竞争者不会受制于此，它们可以尝试塑料、玻璃或无菌包装，然后就可以和金宝汤公司玩“踢罐头”游戏了。
不要奢望企业会很快接受这些战略思想。具有强大竞争威力的重新定位概念很难推销出去，因为这些概念本质上带有负向因素，有悖于多数管理者根深蒂固的“正向思考”。
山泉水之战
有时，一家公司的营销是其薄弱之处。俄罗斯排名第一的矿泉水品牌是Aqua Minerale。实际上，该品牌为百事可乐公司所有，因此它的营销无懈可击也就不足为奇了。通过掩饰水源产地，百事可乐公司实现了对该品牌的有效定位。它在这一品牌的名字中加入了“矿物质”一词，在商标上印上了山脉图案，借此让消费者相信水源来自山区，这一招颇为高明。
俄罗斯市场上最早的矿泉水品牌Borjomi，其实是本土品牌，所以它们的营销一塌糊涂，也就不足为奇了。由于它是老品牌，很多老顾客把它当作矿泉水的领导者。但是，该品牌并没有好好利用这一点，而是进行了品牌延伸，推出了“清爽Borjomi”和“Borjomi泉水”，此举削弱了品牌力量。
显而易见的战略是对Aqua Minerale进行重新定位，在广告中揭穿它并非真正的山泉水，只是伪装的山泉水，而真正的山泉水才是最好的。怎么做呢？你只需要把两个品牌的商标并排摆在一起，加上这样的大标题：
你无法通过商标辨识真正的山泉水
在Aqua Minerale商标的下面，你可以写：“这瓶水并非产自山区”。在Borjomi的商标下面，你可以写：“这瓶水来自山区，大自然出产最好水的地方。”
在柔道中，你学习如何利用对手的力量来反击。以上正是运用对手的强势营销进行反击的经典案例。
攻击必须引起共鸣
任何时候，当你为竞争对手贴上负面标签时，它必须很快得到顾客认同。人人都知道李施德林口味不好，但并不是人人都知道星巴克“装腔作势”，这个概念无法引起共鸣。罐头汤里有“MSG”的概念则过于复杂，也不易引起共鸣。
当公猪王（Boar's Head）熟食宣传自己的肉类食品和芝士不含人工色素、人工调味剂和反式脂肪的时候，它是在对竞争对手进行重新定位，让人们觉得竞争对手的产品不好。这种做法可以引起人们的共鸣。为什么？因为公猪王的产品价格高昂，并且在高档、质量有保障的熟食店或美食店销售，这些店的声誉都建立在高品质之上。
或者换一种说法，问问自己，这个概念在心智中是否会产生爆炸效应。当你陈述你的概念时，顾客应该很快赞同，无须进一步的解释或论证。这一概念应该显而易见，不用长时间思考。如果一个概念缺乏爆炸效应，或者需要冗长的解释，那它就不是一个重新定位竞争对手的好概念。头脑中的爆炸效应意味着顾客瞬间接受，完全同意，没有任何疑问。
与价格无关
试图将竞争对手重新定位为“价格昂贵”，通常不是好战略。
一般而言，价格是差异化的敌人。从词义角度看，做到“差异化”就应当物有所值。差异化为顾客支付略高价格（至少是同等价格）购买某项产品或服务提供了理由。
然而，当企业的信息传播或营销活动聚焦于价格的时候，你就开始在破坏顾客将品牌视为“独一无二”的机会。你的行为，会让价格成为顾客选择你而不是你的竞争对手的主要考虑因素。这不是一条正道。
很少有公司因为诉求低价而得到满意的结果。理由很简单，因为每个竞争对手都有铅笔。有了铅笔，他们可以随时标低价格，你的优势也就会随之消失。
正如哈佛大学教授迈克尔·波特所说：如果竞争对手能把价格降得和你一样低，那么降价通常是愚蠢的行为。
廉价胡萝卜
我们来举个例子，作为对波特观点的支持。一家创业公司开发出了一套专为微型胡萝卜设计的独特包装系统。这套包装系统，使得这家公司相比业内现有的两家大公司具有绝对的价格优势。
为了挤上超市的货架，这家公司以更低价格，而不是“更好胡萝卜”的概念进入市场。两家大公司立即降价，与新公司持平。这迫使新公司把价格降得更低，而那两个对手又一次把价格降到相同水平。
有位董事要求这家新公司的管理层预测事态进展，管理层认定两家大公司不会继续降价，因为那是“不理智”的行为。由于包装技术陈旧，两家大公司正在亏钱。
那位董事打电话给我们，询问我们如何看待管理层的预测。我们告诉他，那两家公司继续降价的行为完全是理智的。这两家公司已经主导了市场，怎么会让一家拥有价格优势的新公司轻易进入市场呢？他们对过去的状况非常满意。
在下一届董事会上，我们鼓励新公司的管理层把新的生产系统卖给其中一个老品牌。新公司从中获利丰厚。
皆大欢喜，但又一个低价战略倒台了。
大卫·奥格威论价格
大卫·奥格威（David Ogilvy）是像罗瑟·瑞夫斯和比尔·伯恩巴克那样的传奇人物，他对低价交易和价格的一些有力言论，值得我们经常回味：
■傻瓜也会做低价买卖，但是创建品牌需要的是天分、信念和锲而不舍的精神。
■经济上的回报并不总是体现为下一季度的每股收益，但终会来到。当菲利普·莫瑞斯公司以50亿美元买下通用食品公司时，它是在购买一批品牌。
■从前有一个前景被看好的咖啡品牌——蔡斯山伯（Chase&Sanborn）。后来这个品牌开始进行低价交易，并开始沉迷于降价。蔡斯山伯后来下场如何？消失得无影无踪了。
■致力于用广告为品牌建立一个有利形象和突出个性的生产商，将获得最高的利润、最大的市场份额。
■是时候敲响警钟了。如果那些品牌还在低价交易上花这么多钱而没有多余的钱做广告，就得警告它们执迷不悟的后果了。
■低价交易不会给品牌建立一个牢不可破的形象，而只有靠这种形象，你的品牌才会成为美国生活的一部分。[14]
攻击的关键
大卫·奥格威的意思是必须为品牌树立正面的形象，这正是发动攻击的关键所在。为竞争对手贴上负面标签的目的就是为自己树立正面形象。多年前，红牌伏特加（Stolichnaya）为美国的竞争对手贴上了“美国制造”的负面标签，称它们是“假冒俄国伏特加”，从而为自己建立起“正宗俄国伏特加”的定位。
许多年前，宝马在进入美国市场时，把奔驰重新定位为“终极乘坐机器”，借此为自己建立起“终极驾驶机器”的长期定位。重新将奔驰定位为“车轮上的起居室”，确实可以引起人们的共鸣，因为当时奔驰确实在生产大型豪华轿车。宝马的第一代产品是3系，与今天的7系相去甚远，7系其实也是“乘坐机器”。我不喜欢大型宝马车，因为它不是驾驶机器而是高科技乘坐机器。正因为如此，你很少看到这种车在路上行驶。
一个被遗弃的正面定位
在委内瑞拉，我曾经为一个番茄酱品牌Pampero提供定位咨询。Pampero请我们去的时候，它已被德尔蒙特（Del Monte）和亨氏挤下了第一的位置，正在走下坡路。Pampero需要一个差异化概念，超越当时提出的“更红”或“更好”的诉求。
为什么Pampero更好？它如何处理番茄呢？经过一番调查后，我们发现Pampero给番茄去了皮，从而使口味和色泽更好，而强大的竞争对手在生产过程中都没有给番茄去皮。
这是个有趣的概念，因为许多人都知道若以整只番茄为原料，大部分菜品都要求去皮。Pampero可以利用“去皮带来更好质量和更佳口味”的认知。
当我们告诉公司管理层，这是重建Pampero品牌认知的最好方法和唯一方法时，他们变得非常不安。因为公司为了降低成本正准备转向不去皮的自动生产流程（德尔蒙特和亨氏的方式），管理层不想听到维持传统加工方法的建议。
我们的建议是停止工厂现代化计划，因为“去皮”才是差异化概念。与强大竞争对手采取同样的做法无异于自取灭亡。正确的做法是努力为你的竞争对手贴上“不去皮”的负面标签，建立自己“去皮”的正面定位。但是，这一重新定位战略未能付诸实施，让人深感遗憾。
将对手归位
在为数不多的情况下，重新定位战略不是为竞争对手贴上负面标签，而只是将处于领导地位的竞争者归位，或者应该说，将其归为第二位？我们曾为西班牙橄榄油生产商提供了这样的建议。
西班牙是真正最大的橄榄油生产国，这一点极少有人知晓。西班牙的橄榄油产量通常占世界总产量的1/2以上。作为第二大生产国，意大利的产量只及西班牙的一半。事实上，西班牙的产量比其他所有国家的总产量还要多。
但这里有个大麻烦：虽然西班牙的橄榄油产量遥遥领先，但很多人认为意大利才是橄榄油之王。因此，西班牙生产了大部分的橄榄油，但意大利靠自己的橄榄油品牌赚走了大部分的钱。意大利人是怎么做的？他们从西班牙购进橄榄油，包装后当作意大利橄榄油出售。西班牙又该怎么做？西班牙的橄榄油生产商向我们咨询这一课题。我们的战略包括以下三个步骤。
第一步是明确将西班牙重新定位为“世界第一的橄榄油生产国”。这一鲜为人知的事实必须进入橄榄油顾客和潜在顾客的心智中。西班牙的产量信任状是信息传播的重要部分，因为产量超过所有竞争者的总和是个很棒的故事。但意大利已经占据了顾客心智，所以必须找到一种途径把意大利重新定位为“使用西班牙橄榄油的生产国”。
第二步是通过借用历史事实将这一信息进行戏剧化的表达，我们建议西班牙通过广告表述如下信息：
2000年前，
罗马人就是我们最好的顾客，
现在，他们还是。
该表述的要点是，意大利人在品尝橄榄油时，总能辨认出高质量的橄榄油，因为意大利烹饪举世闻名。这一概念意义重大。最后，还有另外一个问题，即要进行的第三步。
第三步是关于身份识别的问题。如果人们开始找寻西班牙橄榄油，怎样才能找到？我们为此设计了一个标贴，使顾客能很容易地识别出西班牙橄榄油：将一张印有“100%西班牙橄榄油”的简单标志，贴在每个装有纯正西班牙橄榄油的罐子和瓶子上。
这其实与“安飞士只是第二”的广告恰恰相反，我们为意大利重新定位，使其回到它本来的位置：第二位。
重新定位货品
讨论了橄榄油，再让我们看看其他商品。即使像肉类和农产品这样的产品，也能找到重新定位的方法，进而开创出独特卖点。它们的成功战略可归纳为以下五个方面。
（1）识别。普通香蕉贴上金吉达（Chiquita）的小标签，就变成了更好的香蕉。都乐（Dole）也是这么做的，它给菠萝贴上都乐的标签。Foxy的莴苣，每一棵都装在透明包装袋内，也是同样的道理。当然，接下来你要告诉人们，为什么要认准这些标签。
（2）代言形象。绿巨人（Green Giant）这一人物形象，为一系列不同品种和形态的蔬菜实现了差异化。弗兰克·珀杜（Frank Perdue）[15]则成为鲜嫩鸡肉背后的强硬人物。
（3）开创新品类战略。香瓜生产者想为一种特别的大个香瓜建立差异化。他们并没有简单地把它叫“个大”，而是推出一个新品类，叫可丽香瓜（Crenshaw melon）。泰森公司（Tyson）想推销一种迷你鸡，但听起来会让人感觉不那么好吃，于是便推出了考尼司游乐鸡（Cornish game hens）。
（4）更换名字。有时候，产品的原名听起来不像是人们愿意吃的东西，比如中国的醋栗，但在改名为奇异果之后，世界上突然多了一种深受顾客喜爱、人人乐于品尝的水果。
（5）为品类重新定位。多年来，猪肉就等同于猪，这在人们头脑中浮现的画面就是泥塘里打滚的小动物。后来，猪肉搭上了鸡肉的顺风车，变成了“另一种白肉”。这是种非常好的做法，因为当时红肉（主要是牛肉）在认知层面出现了问题。（不幸的是，此一时彼一时。“禽流感”的出现拖累了猪肉生产商，而这在营销中很难事先预料。）
