招聘成本管理是综合性成本的管理，成本与效率两者必须兼顾，可以从以下几方面着手：
（1）从招聘的对象入手
①编制管理
在当前的经济环境下，企业应更多地思考怎样实现人力资本效益的最大化，并且把人才的作用发挥到极致。为此，我们可对组织架构与流程进行优化，并加强编制管理，有效配置人力资源，通过提升效率来控制人力成本。
比如，某通信企业结合业务目标和人力资源预算，预测未来编制变化，建立月度编制和人力成本动态分析报告，起到了较好的人力成本管控效果。在组织整合和人员精简的同时，组织职能可能发生调整，岗位职责随之发生变化。因此，企业需要进一步梳理岗位名称，进行工作分析，明确岗位职责与任职标准。
②潜力型人才
在招聘时，我们都希望能找到完全胜任岗位的人才，至少是在同等职位上进行平移，这样做其实是有利有弊的。完全胜任型人才一方面要求薪酬更高，另一方面在企业内部可发展的空间有限，比如可能在较短时间内就遇到了职业发展天花板，从而影响工作稳定性。而类胜任（接近胜任）或基本胜任型人才，如果其综合素质优秀，潜质较好，展现出更强的创新力，进入公司后发挥与提升的空间就较大，对企业的忠诚度与工作稳定性可能会优于前者。
如某地产企业集团在人才选用方面非常关注人才的综合素质与后续成长能力，比如学习能力、创新意识与开拓能力。对于中层管理职位的招聘，从不猎挖那些一线品牌地产企业中的成熟性人才，而是选用二线品牌企业的高层管理人才。这些人才经过高层职位的历练，思维开阔，创造力强，综合业务能力也不错，他们只需要进一步提升在规范化企业工作的经验。
③内部人才
当企业的人力资源需求出来后，应首先考虑是否可从内部调配，给内部的员工创造机会。比如提拔内部员工到更高一级的职位，原职位对外招聘，既增强了对内部员工的激励性，又降低了人工成本与新员工培训成本，因为职位越高，需要付出的薪酬与培训成本就越高。
比如，某企业集团建立了总部、大区、分公司三层次的人才输送通道，总部与区域、分公司之间可纵向挂职锻炼，分公司之间也经常横向轮岗。这其实形成了内部的人才市场，各个业务单位可以提出人才需求，根据该需求在集团范围内盘点人才供给、调动与整合人才资源，及时满足该需求，大大降低了人才招聘的时间与经济成本。该企业的管理层逐渐形成了一种大局观，即有义务为集团培养输送人才，这也成为了对管理者工作的一项绩效考核指标。另外，公司还鼓励人才回流，原来公司的员工只要不是因为品德问题离开的，都可以回来，离职员工的回流大大降低了公司的招聘与培训成本。
④共用人才
对于阶段性的人才需求，可向外部中介机构租借临时员工，有些高级人才通过担任外部顾问或者虚拟办公的方式，以节约公司用人成本，所以，开发共用性人才是较好的降低成本的策略。
“招聘你，但未必要到我公司上班，只需完成交办的科研项目即可。”这种新型的聘用高科技人才方式为某企业集团广纳海内外英才，促进了企业的科研开发。由于国内目前的科研和生活条件与发达国家相比尚有一定差距，同时，不少外籍专家因家庭、语言、生活习惯等客观原因，一时无法来当地工作。面对这种情况，该集团以项目招聘的“借脑”办法，灵活机动地利用海内外高水平人才，取得了很好的效果。
（2）练好招聘渠道内功
①发展内部猎头
针对当前部分同行企业裁员与组织调整，我们可根据自身发展需求重点引进核心专业人才，特别是平时市场比较稀缺的人才。企业可建立内部猎头队伍，将招聘工作重点转移到主动猎挖上，以知名同行企业的高级人才为重点挖掘目标。同时，与有裁员计划的同行企业进行沟通协商，接收与消化其暂时不需要的优秀人才。
如某企业建立了内部猎头核心技能实操手册，从分析招聘需求、选择与开拓招聘渠道、拨打陌生电话、初步沟通、筛选分析简历、约见与评估甄选候选人、促进意向达成及异议处理、背景调查、建设与维护人才库等方面都有详细的工作指引。内部猎头队伍的建设，还需解决好组织建设、人员选拔、职责与分工、培训提升等团队建设问题，同时需建立内部猎头团队组织运行方法，包括工作流程、工作计划与实施关键控制点，这些工作离不开企业相关资源的支持。
②“双拼”或“多拼”招聘渠道
目前，企业在外部招聘渠道投入方面都大为减少，为了提升投入产出比，可以与其他企业合作，联合使用招聘渠道。比如，共用一个现场招聘展位、一个报刊广告页面以及共同举办专场招聘会等联合采购的方式。
如A、B两家公司是处于供应链上下游的企业，租借某酒店共同举办专场招聘会，同时进行报纸与网络广告宣传，吸引了大量同行业及相关行业的人才前来参加。在招聘现场，两家企业各自安排招聘面试，中间设置一定的时间段进行人才交流共享。A公司暂时不需要的人才，可以分享给B公司，这样不仅节省招聘的成本，也能提升招聘效率。
③寻找多种低成本招聘渠道
网络搜索（人才招聘网站、综合性搜索引擎、垂直性搜索引擎）、人才推荐（内部人才推荐、HR同行人才推荐、业务同行推荐）、社交性渠道（QQ、MSN、博客、社交网站）、员工返聘（离职员工、退休员工）等都是成本较低而效率较高的招聘渠道。
如某知名银行人力资源中心普及社交性网站招聘方法，要求人力资源部人员都要注册社交网站，并且主动去结交同行人才，运用这种低成本的方法招聘到了不少中高级人才。某企业认为最有效的招聘方式是在本企业网站发布招聘广告，因为该公司的知名度较高，网站浏览量较大，所以通过内网就能够收到足够的简历，免除了综合性招聘网站带来的“海量简历”的弊端。对于批量性招聘的通用职位，可建立长期合作的人力渠道来降低总体招聘成本，比如普通职位应考虑大专院校人才输送协议的签订、本地职业中介的合作、本地乡镇招聘宣传活动等。
（3）采用高效面试方法
①采取信息化手段
以往比较多的招聘面试方式是面谈沟通，应聘者和企业花费的时间都较多，如果是异地人才前来面试，还要花交通费。如果借助信息化手段，这部分费用就能大大减少，比如视频面试、电话面试，跨区域可以实现低成本、高效率的面试。当然，这对企业的信息化建设要求是比较高的，需要在总部与相关区域性公司都建立视频设备。
现今不少企业已开始使用第四代招聘产品（前三代招聘分别以现场招聘、报纸广告、网络招聘为主流），其有两大特点：一是视频招聘广告，能为企业在招聘活动中充分展示公司文化、行业前景、团队风貌、招聘政策等，求职者能够非常直观地了解招聘企业，有助于求职者做出更准确的应聘决定；二是远程面试功能，企业可跨地域进行网络面试，集中高效地安排应聘人员与面试场次，节约企业的大量人力与时间成本，使招聘效率大幅提高。
另外，对于常规招聘职位，在专业基础知识、综合素质与个性类型等方面的考察可借助网络测试的方式进行，达到批量筛选的目的，能节约面试的时间与人力成本。
②小组面试、合并面试、授权面试
对于常规基础职位，我们可安排小组面试，采取无领导小组讨论、演讲答辩、角色扮演、案例分析、团队游戏、辩论等方式，在群体互动的环境中更高效率地甄选人才。在招聘流程方面也可进一步简化，比如几个面试环节合并，多个面试官一起面试。对于某些工作较忙或者长期在异地的面试官，可以进行授权面试，让其他同等级别或相关领域的专家代为进行，达到提升招聘效率的目的。
比如，某知名航空企业批量招聘客服人员，首次面试的目标是筛掉职业形象与综合素质不符合要求的候选人，其面试方式为：把参加面试的应聘者每20人分为一组，召集在同一会议室里，主考官说：“大家好，今天大家来初次面试，你们当中有申请各种职位的，请每人演讲3分钟，内容包括：你叫什么名字？应聘什么职位？为什么应聘这个职位？只讲3分钟。”这样一来，20个人的面试只用一个小时就完成了。在这轮面试中，主考官还采取了“声东击西”的面试法。比如，某应聘者在台上讲3分钟，主考官看的却是底下19个人的表现。该企业很讲究尊重他人与客户服务意识，有些应聘者因其他演讲者表现不佳而幸灾乐祸，轻蔑之色溢于言表，或者跟别人交头接耳，这样的人显然要被淘汰掉，只有那些认真倾听他人演讲的人才可能进入第二轮面试。
（4）优化资源分配与过程管理
①周期性分析，前瞻性预算
通过对年度、季度招聘效果进行分析，包括招聘渠道的投入产出比、各类职位的招聘方式与招聘周期相关性等，从而针对性、重点性投入与分配招聘资源。集团性企业应对总部与各区域公司的招聘数据进行分析评估，得出最优的招聘渠道组合方案，然后召开年度供应商大会，采取招投标方式进行战略性采购，达到降低成本的效果。
比如，在招聘渠道分析方面，可通过对以往招聘数据的统计分析，抽丝剥茧，从中找到渠道选择的落脚点。相关招聘数据包括：不同阶段各种渠道（包括细分渠道）的简历数量、面试人数、录取人数等，进而计算出各种渠道的有效简历率（面试人数/简历总数）、录取成功率（录取人数/面试人数）与综合成功率（有效简历率＊录取成功率），这些指标可以在每个季度与年度统计一次，以评估招聘渠道的有效性，进而确定年度招聘费用的分配。
②做好过程费用管理
人力资源部应在每个阶段统计招聘费用的使用情况，并结合招聘效果分析投入产出的相关性，及时采取调整与应对措施，这是过程费用管理的关键所在。在实施招聘项目过程中，进行标准化运作，对于费用管理也会起到很重要的作用。
招聘成本与去年同期相比节省下来的就是收益。只要招聘就一定要付出成本，提高流动性大的岗位的稳定性，就是节省成本。
某岗位节省的年招聘成本=单个人员招聘成本［（去年人员流失率-今年人员流失率）总人数］
另外，减少人员流失产生的营业收入也就是收益。比如，销售部门人均贡献销售额10万元，一年少流失8位销售人员，就是80万元。所以，企业应加强员工入职辅导和离职管控，通过企业文化宣导与人性化的管理方式，让员工产生认同感与归属感，最大限度减少人员流失。
招聘工作应从企业长期发展与人力资源管理工作全局出发，提升招聘的策略性、系统性与前瞻性，采取规范化、专业化、精细化运作与管理，达到低成本、高效率的招聘目标，从而为企业持续快速发展提供有力的支持。
7.中层先行，优化和提升执行力
中层管理者是公司管理的中坚力量，也是公司普通员工的直接管理者。如果中层管理者不能发挥其应有的作用，就会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。
作为一名合格的中层管理者，应该具备以下四项基本能力：
（1）智力能力
智力能力可分为概念化能力、判断力、逻辑思维能力三个方面。
概念化能力是指管理者能否看出表面上互不相关事件的内在联系，并从系统的角度进行分析。概念化能力有助于管理者把握全局，并深入、系统地分析问题和解决问题。
判断力是通过管理者对已知信息的处理，对事物发展趋势进行方向性把握的能力。判断力有助于管理者在进行部门规划和工作计划时，提高工作效率和准确度。
逻辑思维能力是指管理者对一些事物进行的符合常理的判断，较强的逻辑思维能力有助于提高管理者实际工作行为的有效性。
（2）管理能力
管理能力可分为规划能力和行动能力。规划能力是指充分调配现有资源制定达成工作目的计划的能力；行动能力是指在工作中采取积极主动的行动策略的能力。
在实际工作中，很多事情在行动之前不可能进行100%的充分准备，这就需要中层经理能够在有很多不确定因素存在的情况下，对环境进行客观、正确的判断，并采取积极的行动。
（3）人际交往能力
在工作中，人际交往能力可分为对上级交往能力、平级交往能力和对下属交往能力。对上级的交往主要是接受上级的任务和对任务的向上级的反馈；平级交往主要是部门协调及部门沟通；对下属的交往主要是布置工作任务及进行工作指导。不论是对哪一级的交往，沟通能力都非常重要。中层管理者不但要能准确地领会对方想要表达的意思，还要能准确地把自己的意图表述给对方。
（4）自我控制能力
自我控制能力包括情绪控制能力、自我估计能力和环境适应能力。对管理者而言，情绪化的语言和行为并不能解决工作中的任何问题，反而会让其他员工丧失对你的认同。所以，控制好自己的情绪，理智、客观地对待工作中的各种问题，显得非常重要。自我估计能力的强弱体现出管理者是否有自知之明，没有自知之明的管理者不可能成为一个明智的管理者。由于职务或者工作环境的变动，管理者是否能够继续有效地进行工作，胜任自己的岗位，体现了管理者适应能力的高低。
