这个制度的特点，就是从研究、开发至制造、销售、宣传，全部严格地实施公司内部各组织单位的全权责任制。这些事业部的部长，都以自己的名义设立户头，经济实行内部核算；当然工作也由自己全权决断。这样，每一个事业部实质上和一家独立机构相差无几。
松下幸之助当初分权而设立事业部，有两项基本用意，这其实也就是分权制度的作用。其一是事业经营责任划分清楚。分权以后，权力是各事业部的，经营绩效也是事业部的。这样，哪一个事业部情形如何，一目了然，再也不是过去各部门损益互补的情形了。这也就是现在所说的责任权利益分明。其二是可以锻炼、培养经理人才。各部门自负其责，不能依赖公司，也不能依赖其他部门，一切都要靠自己，经营人员的才干必然得到培养和锻炼。这种制度，也确实为松下电器公司培养了不少经营人才。
事业部这种分权组织的制度，在当时的日本是首创，就连企业管理比较先进的美国，1930年以前也只有杜邦、通用汽车公司等少数大企业才有这种制度。显然，松下的这种做法，先人一步，获益非浅。以后，这种制度虽然有些微妙的变化，但大体还是如此，基本保持不变，形成松下电器的一大特色。是步人后尘，由制度带来的效益在20年前就为松下收获着了。
现在，经营的集团化优势十分明显，故此合并、重组的事情时有发生。集团的各组织单位如何运作，松下电器的事业部经验当可借鉴。
销售是连接产品和顾客的中间环节，是经营最关键的一环。没有强有力的销售，不说经销商，就是制造商也不能维持生意。因此，完善的推销制度是十分重要的。
松下电器不仅有独特的组织、人事制度和规范，经营中最关键一环的推销，也有它一套独特的制度。这套制度大多是松下在经营实践中摸索、总结出来的，有许多又是日本第一。推销制度是建立在有关销售理念之上的。这一方面，松下幸之助有基本的三点，一得重视销售，一是把经销商当朋友，一是一切从顾客出发。基于这样的理念，松下电器确立了如下的销售制度。
联盟店制度。这种制度，意在加强公司和经销商以及经销店相互之间的联系。公司的经营人员经常走出去，向经销商请教、征求意见，各经销商之间也互相交流心得。这种制度，把松下电器的经营理念和诚意、信誉等都传达给了经销商，调动了经销商销售松下产品的积极性。
国际牌销售商品同业公会。这其实是上述联盟店制度的延伸和合理化。松下为给国际牌产品建立一个强大的推销网，从1957年起，经常召集大阪地区附近的联盟店开会，互相研究如何和睦相处，推销产品，进而组成了国际商品协会；性的商业组织，紧紧围绕松下电器最有名的品牌国际牌来做文章，无异于松下电器自己开办了数千家专营店。现在的商店设某某专柜，其实就有这样的作用，只是和松下这种协会差了几个级别。
设立销售公司。以上都是关于零售的推销制度，这次则是有关批发的。这种主要负责批发的销售公司，是松下电器和各地的经销商们联合建立的。虽说合作的方式不同，目的却都在提高代理店的推销活动和经营效率。如果有的经销商陈情请求，松下电器还可以出资和他们共同组织这种机构。这样一来，不仅销售公司自己可以办零售店及时提供商品，同时也可以积极促动开设更多的零售店，或通过服务促进零售店的营业额。1950年8月，第一家国际牌制品销售公司在四国的高知成立，以后每年都有几家这样的销售公司成立。
分期付款制度。松下的经营理念是为顾客提供低价商品，这项制度是这种理念在销售上的极端体现。松下效法福特，采取多销低成本策略，在1951年收音机流行的时候实行了分期付款的办法。这种办法更加刺激了本来就热火朝天的收音机市场，为松下电器获取了丰厚的利益。这种办法，在当时的日本是空前的。其后，松下电器的许多其他家电产品也都是这样推销的。
松下电器的以上几种推销制度，现今已是商家尽人皆知、也广泛使用的法宝，但在当时却是首例。其中的一些，时至今日，许多商家尚未能够很好地应用，比如品牌协会制度。由此也可以看出，松下经营秘诀的当代意义仍然是不可忽视的。经营的重要条件之一，就是调动人的积极性，使其充分发挥才干；而这不是靠热情和个别行为所能获得的，他需要一套严整的方针。
成功的老牌公司，都有其一整套制度和原则，揭示出来，以使上上下下有规有矩，遵照执行。人事作为企业重要的一个方面，当然也是如此。
松下电器公司的人事方针，最基本的有七条。1957年时，当时的人事主任高桥荒太郎曾经巡视全国34处部门予以宣讲，以期深入人心。松下电器的这七条基本方针是：
第一、松下电器的基本经营，必须有充分彻底的了解。第二、必须认识到，好的经营的根本在于人。
第三、人事必须要有诚意和大的人情才行。
这就是说，人事方面无论做什么事情，都要以情义贯彻始终。因为在任何场合，诚意都能感动人的。
同时要有大的情爱，而不是谄媚迎合、小恩小惠的小情爱。有了大的情受，就能够长远地关心人的进步和成长，该严格的时候严格，该批评的时候批评。
第四、不仅要用权力去驱使别人，而且要用理解和信赖，令人自动自发地工作。
第五、要培养人才，必须首先给他适当的目标和希望。有目标，有希望，才能充分调动人的积极性和创造力。因此，要经常给部属强烈的意愿，使他们有目标、有希望。第六、必须给予权力，让他负起责任来。
责任和权力应该是相辅相承的。如果让部属和员工去做不必负责的事情，就会使工作松散、拖延，甚至产生不良的后果。同样，如果只给责任而不赋予权力，结果也是如此。因此，必须给予他和责任相当的权力，让他在责任和权力之内，放手去做，做出最有效的创造、发明来。当然，如果遇到关系大局的事情，要求下属向上司请示还是应该的。
第七、好的经营，必须要使员工们真诚合作才行。
培养人才，要依靠社会，更要依靠自己。因此，经营者要有长期连续的人才培养方针，以增长员工的能力，并获得人格的成长。
松下幸之助个人和松下电器的成长经历，使他更注重与学校教育相对的在职训练。这一点和他的人才思想结合，就产生了松下公司长期以来施行的完备的育才方针。这个方针，不仅应用于松下公司，对别的公司也是有启迪意义的。以下，就是这个方针的概要：
培养人才的目的。贯彻经营基本方针；提高专门业务能力；培养经营管理能力；扩大视野和形成人格。
实施方针。透过实践，培养实际工作能力。方法是以每个人的自我启发为基础，以上司的个别指导为核心，通过工作岗位的实践教育为主体。根据长期计划连续实施，不能有头无尾。工作组织。工作场所的主要干部，要对工作场所员工的人才教育负全面责任。各部门、工作场所的管理监督者，对自己辖区范围内的员工全面负责。
各工作场所所长下面，设一位担任研究的负责人，以便帮助所长及上司推行人才教育。
各项职能部门设一位专门负责人，以便帮助所长和上司推行培养人才的工作。
在人事部门，要执行以下培养人才的业务：就人才培养和各职能部门、事业场所敢得联络和援助；培养及实施经营干部的进修计划；新进职员的计划和实施。
具体方法：
自我研修。主要包括分析自己，确定目标；使自我管理贯彻到底；从每件事情中学习其中的道理；有效地运用时间；充分利用互相观摩的机会。
上司指导。主要包括：认识培养人才的重要性；对下属的诚意和爱护；要加深彼此之间的信赖；要以身作则；要提出适当的要求；给予权限，叫他负责；要发挥夸奖的妙用和责备的艺术；要使每一个人的个性、专长发挥出来。
实习。根据不同需要有生产实习、服务技术实习、研究所实习、销售店实习等。
通过人事制度进行教育。即利用人事制度的升迁考核，让员工做进一步新的体验，而引导出潜在的能力。
经营者要营造巨大的企业王国，必须重视员工的培训。在职训练是一种方便而有效的措施，它不失为一种提高员工素质的好方法。
有人说，松下电器能屹立于世界企业之巅达半世纪之久，之所以被企业管理高度发达的美国企业界赞为第一流，就在于它的在职训练。姑且不说这种评价是否合适，单就松下电器职业训练而言，确实有它的过人之处，有它的实际效用。下面，是松下电器在职训练策划人宫木勇所作训练计划的核心内容。
在职训练的五个目标：
第一，把完成业务目标的重点具体化，诱导每一个员工的日常行为不断进步；
第二，把员工培养成为内省思考的人；
第三，让员工自动制定目标，促进自我启发的意念；第四，员工的培养必须是长期性的；
第五，向公司总目标的完成迈进，确立强有力的综合机制。
在职训练的六个主要条件：
不怕权限的委让，即尽可能放权。
让员工参与计划。
不是训练，而是沟通。
互相信赖的风气。
真正的团体不仅是和谐的集团，即团体中的员工除和睦以外，还必须充满活力，积极进取。
以现实的尺度决定训练基准。
在职训练一般分计划、实施、检查三个阶段：
第一、计划的拟订阶段。拟订计划时，要让员工树立起积极的工作以获得成长的信念；要让员工了解自己用功的重点；给员工提供发挥的全部能力、完成工作的机会和环境。为了拟订正确的训练要点，必须注意以下的问题：
为了确实掌握员工担任的工作，要把工作一件一件地列出来。
将要完成工作所需要的标准知识和技能，一一具体地写出来。即指导标准的设定。
引出需要。即针对第二项，将员工现在的工作情形、工作成果、完成程度，一一加以检查；同时假定他从事高一层次的工作还欠缺什么，并指出需要指导的地方。
对前述的需要项目，指出哪些在职训练即可，哪些需要在外研讨。
准备个别谈话，即了解员工的意向，并鼓励他们提出改善工作的方案或疑问。
个别谈话。确立员工的业务目标，及自我开发计划和在职训练计划。
一定要适合员工的能力标准。具体说，对进入公司二至三年、不能独立完成工作的，要设法找出他的专长，拟订从辅助工作到独立工作的计划；对五至六年、能独挡一面的中坚分子，着重指导他如何完成业务目标；对于候补主管或工作老手，除了让他们完成现有工作外，还要接受更高一级工作的知识和技能，扩大职权范围，接触更广泛的业务面。
第二、实施方法。因为在职训练的核心是日常管理就是训练，所以实施均以此为基准。具体的指导方法有：
以身作则；
有效的教育办法。有四个阶段：让员工做学习的准备；说明工作，让他们了解；让他们做；观看结果。
员工在工作上所犯的小过错应该放过，不再提起。
为了工作的顺利进行，应给员工多留一些自主的余地。在训练期间互相检讨目标完成的程度。
第三、检查总结
这项工作主要由指导训练的主管进行。其步骤和方法是：让受训人员自我评价受训期间的业务成果。
主管作出评价。
根据前述资料准备与员工面谈。
针对评价和指导，与员工面谈。
从以上的计划可以看出，松下公司的在职训练是比较完善的，也可能是有效的。经营者要想营造一个巨大的企业王国，这些似乎是不可避免的。
倡导、鼓励员工进行自我开发，以弥补其他方式培育的不足，是松下育才措施中重要的、也是最见特色的一环。员工积极参与，上司又加以适当的指导，必然能够造就出色的人才。在松下电器公司，内部教育除了职业教育以外，更为常见的是自我启发训练。这种教育的方法，不仅简单便捷，而且也很有效果。在这里，这种训练方法被看成是干部的责任，要求他们向员工经常提出做什么？为什么？什么时候？用什么方法？等自我启发的动机，而不是一味地喊叫用功。如此，才可能培育出优秀的人才。
那么，松下电器自我开发训练是如何进行的呢？
一般地，自我开发的方法有三种，即：
无意识的自我开发。即以个性为基础的开发。比如以父母师长为榜样的自我开发。
有意识的自我开发。即了解自己的优缺点，为弥补不足而有意识地进行的自我开发。
依据目标的自我开发，即为了完成较高层次的目标，自行选定必要的开发课题，并予以规划的、指标明确的自我开发。这种类型的自我开发，无意识类型有强大的潜移默化作用，但好坏榜样都有，容易混淆；第二种如果缺少他人指点，自我判断失误时就会有不好的效果；第三种是高度自觉的、可把握的，因此对提高工作能力有很大的作用。
