将合适的人请上车，不合适的人请下车。
——詹姆斯·柯林斯
目标明确，管理才能有的放矢
对于没有航向的船来说，任何方向的风都是逆风。
航向就是做事情的目标，做任何事情都必须有明确的目标，然后才能够将事情做好。对于管理者来说，正确地做事情固然重要，但首先必须做正确的事情，必须明确目标。不但是为自己，而且是为全体员工。
许多管理者做工作没有明确的方向，他们不知道自己该何去何从，一会儿向东，一会儿向西，一下子试试这个办法，一下子用用那个办法。做得不如意，就马上换一个方向，运气好时就能收到一些成效，运气不好就会有损工作业绩。他们往往一听说谁怎么做好，就立马学着人家做，他们的一生都似乎永远没有固定的方向，因此工作业绩自然不如人意。其实，在旁人看来，他们存在的问题很简单，就是他们根本不知道什么是应该追求的。
诚如一位成功学大师所说：“人的头脑具有一种像飞弹一样的自动导航功能，一旦人有了明确清楚的目标后，头脑就会自动地发挥它无限的能量，产生强大的推动力，并且能够不断地瞄准目标和修正你的行为，自然地把我们引到朝向目标的方向前进。”对于管理者来说，在头脑进行这种运作的过程中，最重要的不仅只是设定一个明确的目标，还要十分明确达成这个目标的“原因”，毕竟原因主导一切，也只有这个原因才是让人持续朝目标前进的原动力。
瓦伦·本灵斯研究了90位美国最杰出的领导者，发现他们有四种共有的能力：令人折服的远见和目标意识；能清晰表达这一目标，使下属明确理解；对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；了解自己的实力并以此作为资本。可见，确立目标的能力对于管理者是十分重要的。
庖丁解牛的工作方法值得借鉴
对于管理者来说，光有目标是远远不够的，还必须能像庖丁解牛一样将目标进行分解。
管理者要分解目标，首先必须和团队成员进行充分的沟通。只有通过充分的交流，团队上下层才能对环境有更充分的了解，在最大程度上消除信息不对称的现象，这是上下级之间相互理解、相互协调的前提条件。
其次必须对目标进行初步的分解。目标的分解过程遵循参与决策的方式，由上而下结合，由下而上地共同参与目标的选择，并对如何实现目标达成一致意见。管理者需要通过各种方式来鼓励大家共同参加目标制定的决策。参与决策的主要优点是能够诱导个人设立更困难的目标，如果目标难到足以使个人发挥出他的潜能，则这种方法是有效的。参与决策通过增强个人的勇气而对绩效产生积极的影响，通过参与决策的方法，很大程度上鼓舞了员工的士气，他们普遍会对自己选择的目标满意，也充满了信心，因为他们是在主动地挑战自我设定的目标，这对于目标的实现是十分有利的。
再次必须对目标进行深度分解。团队成员结合自己的目标，分析公司的下期工作方向与竞争策略，找出自己思路与公司经营思路的差异与分歧，并且分析其原因。管理队伍成员在理解公司的经营目标后，在工作中有正确和清晰的方向感，在追求短期利益的同时，保证公司的长期战略的实现，并据此重新拟订下期的工作计划。
最后是拟订工作计划。目标分解的过程是团队成员在思考每一个数据是怎样估计出来的，以及如何去完成的过程。当目标分解完之后，团队成员对于下期的工作细节也就基本上胸有成竹了，然后就可以根据每个细节的重要性与紧急性安排好自己的工作计划，并形成文字和表格，在执行时记载进度情况。
有使命感，才会有责任心
管理者必须具有强烈的使命感和责任感，要对企业有极高的忠诚度。如果企业的管理者都对企业没有强烈的使命感、责任感和极高的忠诚度，又怎能要求员工对企业有使命感、责任感和忠诚度呢？如果管理者对企业没有使命感、责任感和忠诚度，往往会导致企业经营失败。郑州百文股份有限公司就是一个典型的例子。郑州百文杭州分公司的总经理利用郑州百文的销售渠道销售自己的产品，让所有收入进入自己的账户，让所有成本进入郑州百文的账户。这样来做，郑州百文经营肯定会失败。
《致加西亚的信》中讲述了这样一个故事，美西战争爆发后，美国总统麦金莱需要和西班牙的反抗军首领加西亚取得联系。但是当时加西亚在古巴丛林的山里，而且没有人知道确切的地点，然而美国总统又必须尽快得到他的帮助。于是总统找到了安德鲁·罗文中尉，因为只有他才有办法找到加西亚。结果，罗文不负重托，历经险境，仅用三个星期就找到了加西亚将军，郑重地把信交给了他。罗文因此而成为民族英雄。
在罗文送信的过程中，他没有受到任何强制约束，他完全可以不送信或者中途跑掉，但他没有。正是他内心的责任感、使命感以及忠诚度等道德规范支撑着他历尽艰险将信送给了加西亚将军，最后罗文也成为了民族英雄。
罗文中尉取得成功的最重要因素，不是他杰出的军事才能，而是他优良的道德品质，包括对职业的忠诚和敬业，对上司的服从和诚信。在这个满世界都在谈论“变化”和“跳槽”的时代，对管理者提出责任感的要求并不过时，因为管理者的这些基本道德水准正是企业发展的基石。
认识自己是管理者永恒的话题
在智慧女神雅典娜的神庙上刻着唯一一句话：“认识你自己。”
IBM公司对员工的关心体贴以及其终身培训制度一直为业界所称道，包括从小沃尔森时代一直延续到现在的鲜明的纪律文化。但是IBM公司之所以取得如此大的成功，不仅是因为IBM公司对员工所做的一切，还因为IBM公司的员工能坚定不移地信守和奉行公司的价值理念，遵守既定的规则，同时还具有突出的创新精神。因为IBM公司的员工在很大程度上实现了自我管理。
现代的企业管理越来越倚赖于规则，毕竟没有规矩不成方圆。但和大自然中任何法则一样，规则也不能太繁太多，过多就会失衡，变成负面的东西。员工必须实现自我管理，而实现员工自我管理的关键要素是引导和帮助员工。
20世纪初，美国著名教授梅奥提出了“人群关系理论”。他宣称，工人的生产效率主要取决于工作态度以及他与周围人的关系。梅奥以及马斯洛的需求层次学说，为管理学的发展开辟了极其广阔的空间，在员工应得到尊重、鼓励，应从工作中得到乐趣和满足人性化理念的推行和应用过程中，员工的自我管理也得到了推广。对于组织来说，任何自发的自我管理都可能导致混乱，因此需要对员工自我管理进行正确的引导，这需要企业制定统一的战略规划。
员工自我管理的范畴大致包括：员工对组织“引导方式”的认同程度，对一定的文化价值体系的理解和兴趣程度，羞耻感、自律感、自我约束力以及自我激励能力，工作中所表现出的主观能动性，对所承担工作和达到组织所设定目标的自信心，克服困难和战胜挫折的勇气，对同事的尊重和在工作中体现出的合作精神等。
不要逃避自己的责任
管理者处于管理地位不仅意味着不逃避责任，而且意味着要承担更多的责任，甚至承担那些本来就不属于自己的责任。
你是否经常能听到有人在问“这是谁的错”，即便这种话不是每天都能听到，你也会看到许多人在抵赖狡辩，或者为了推卸责任而指责别人。也许你会发现你自己也有这种习惯。
生活和工作中的事情没有尽善尽美的，在生活和工作中做错事情是在所难免的。每一天，每一个人都会遇到麻烦，当这些麻烦带来指责的时候，你是否想过要承担这些责任？很多人都天生地选择了逃避职责，因为指责往往会引起不快和惩罚。为了避免这些不快和惩罚，许多人想尽办法逃避责任，比如转移批评、推卸责任、文过饰非等。避免或逃脱责罚是人类的一种强烈本能，多数人在“有利”与“不利”两种形势的抉择中都会选择趋吉避凶。通过各种“免罪”行为，人们可以暂时逃脱责罚，保持良好的自身形象。
这就是我们能经常听到以下这些借口的深层原因了：
“这不是我的错。”
“我不是故意的。”
“这不是我干的。”
“本来不会这样的，都怪……”
这些说法都是在推卸责任，来维护自身的良好形象。殊不知这些说法的实质就是不负责任，不对自己的同事和组织负责任。如果在一个组织中人人都如此推卸责任，那么组织犯的错谁来承担？如果在一个组织中人人都这么干净，那么组织又怎么会犯错呢？
作为员工表率的管理者，必须学会承担责任，必须学会勇于承担责任，而不是找任何借口来逃避责任。对于一个管理者来说，承担责任可以使他赢得信任。而赢得信任是稳固管理权利的基本条件，只有员工对管理者表示信任，才能够自发自觉地听从管理者的工作安排。
有诚信，才能保证管理的执行力
管理者要讲究诚信，同时也必须让其员工也讲究诚信。
诚实守信，以诚相待，是所有管理学上最有效最高明最实际也是最长久的方法。林肯说：一个人可能在所有的时间欺骗某些人，也可能在某些时间欺骗所有的人，但不可能在所有的时间欺骗所有的人。对于管理者来说道理也同样如此。在一个信息传播日益迅速的市场环境下，管理者的小手段小聪明是很容易被看破的，即便是偶尔取得成功，这种成功也是相当短暂的。对于管理者来说要想赢得员工的心，诚信才是永久的实在的办法。
市场经济发展了两百多年，在西方国家出现了不少优秀的管理者。审视他们的成功因素，我们会发现有很多不同，他们中有的性格乖张，有的性格开放；有的靠强大的社会活动圈，有的靠名人的推荐等。但是在他们的所有素质中，我们不难发现一个很简单的事实：他们都是讲求诚信的人，他们通过自己的诚实获得了员工的信任和信赖。
一个管理者开始他的管理生涯的最基本素质就是诚信。如果一个管理者成天地想着如何欺骗他的员工或者如何欺骗他所服务的企业，他怎么可能赢得员工和企业的信任？
对于一个管理者来说，一时间有成效的管理固然重要，它是管理者进行管理活动的直接目的，但并不是唯一目的。管理者进行管理活动的基本目的还是在于建立个人的诚信体系，以此来为组织、员工和自己谋求更多的利益。
管理者在管理活动中的诚信主要体现在两个方面：
一是对企业的诚信。管理者所进行的管理活动并不仅仅是个人的事业，在管理者的身后有个强大的企业支撑体系。企业的运作需要管理者和员工的努力，管理者要时刻注意维护企业的形象。
二是对员工的诚信。对员工的诚信是管理者应该具有的最基本素质。管理过程就是管理者和员工不断沟通的过程，通过和员工的沟通，管理者使员工对自己产生信任，进而服从工作调度，共同实现管理目标。
忠诚永远不是一种过时的思想
在管理学中，有这样一句话：管理的最高境界是无为而治。任何组织、任何个人都离不开管理。要真正做到在管理中无为而治，离不开管理者忠诚的培养和境界的提升。
在管理领域，美国通用电气CEO韦尔奇有一个经营的最高原则：“管理得少”就是“管理得好”。或者反过来说也一样：“管理得好”就是“管理得少”。根据调查，西方国家普遍的企业管理工作中的“管”与“理”遵照的是20/80原则，实际上，最理想的管理就是一种“无为而治”的状态，也就是不管理。之所以不需要管理，是因为人人都学会了自我管理，恪尽职守，那些所谓的管理制度、条条框框也就失去了存在的意义。管理就是要实现这样一种理想状态。但这种理想状态实现的前提是管理者对下属或员工做到充分信任，进而培养员工忠诚于个人和组织的境界。
而建立信任和培养忠诚，管理者就必须从以下四个方面下功夫：一是加强文化的融合，只有员工发自内心地认同了企业的文化，才会真正做到心往一处想，力往一处使；二是自由交换意见，安排正式或非正式会议作为员工之间相互交流的途径；三是感情沟通，重视心理情感的协调，善于运用感情疏通拉近员工之间的心理距离，建立起一种唇齿相依的关系；四是注重结果，把实现结果的过程交给部下，又用过程的结果来衡量部下，这就是无为而治的精髓所在。
正如管理大师德鲁克所说，注重管理行为的结果而不是监控行为，让管理进入一个自我控制的管理状态。
有效率才会有业绩
管理者的本分是追求效率，一个人的办事效率似乎与他的智力、想象力以及知识水平没有多大关系。不可否认，智力、想象力和知识都是人类的重要资源，但依靠这些资源本身只能达到有限的成就，只有效率才能使他们变得硕果累累。
管理者面对的现实一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们极难达到有效性，原因是管理者的时间总是被别人占用着，任何人都可以随时来找他，他被迫忙于日常作业，如安排市场销售或生产事务。除非他采取措施来改变他的工作方式，否则肯定不能使管理更有效。
有效的管理者应有效管理自己的时间。管理者的工作首先需要认清自己的时间花在什么地方，然后设法管理自己的时间并减少那些没有成果的工作所占用的时间。时间是一个限制因素，在某种限度内，没有任何东西来替代时间，而且时间也不能增加和贮存。做任何事情都需要时间，有效的管理者区别他人的唯一之处，就在于他们能够有效地运用时间。管理者经常受到种种压力，迫使他不得不花费一些不会产生效果的时间，尤其是在人际关系和工作关系的调和方面，他们应该分辨出哪些是根本不必做的事，取消那些纯粹浪费时间而丝毫无助于取得成果的事。以下有四个关于时间的看法可供管理者参考：
一是有些能让别人办理的事情可以授权于他人来提高效率。
二是管理者自己同时需要杜绝浪费别人的时间，这种时间损失很可能是由管理者或者组织缺陷引起的。
三是组织雇员太多、会议太多，信息传递不灵或信息不准确往往都会浪费大量的时间。
四是缺乏系统和缺乏远见而造成的时间浪费，可能导致企业反复出现同样的“危机”，而一些危机本身是可以预防的。
将职业生涯管理发挥到极致
职业生涯管理是美国近二十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。生涯是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为，职业生涯管理是组织生涯发展计划和个人生涯发展计划活动相结合所产生的结果。通过组织生涯管理系统以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，能创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围。
企业职业生涯管理的最终目的是通过帮助员工的职业发展，以求组织的持续发展，实现组织目标。职业管理的假定是只有组织员工的卓越发展，才有组织的目标实现。而员工的卓越，有赖于组织实施的职业管理，在组织提供的有效职业管理中，员工迈向卓越，并将自己的聪明才智奉献给组织。
在企业的管理中，企业能否赢得员工的敬业精神和奉献精神的一个关键在于其能否为自己的员工创造条件，使他们有机会获得一个有成就感和自我实现感的职业。筛选、培训以及绩效评价等工作在企业中实际上扮演着两种角色：一种是传统意义上的为企业寻求合适的工作人选并使人力资源充分发挥；另一种角色是确保员工能够长期受到企业的保护与培养，为每一名员工提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会，使他们能够争取发挥自己全部的潜力。
职业生涯管理分为个人的职业生涯管理和组织的职业生涯管理。个人的职业生涯管理是以实现个人发展的成就最大化为目的的，通过对个人兴趣、能力和个人发展目标的有效管理实现个人的发展愿望。组织职业生涯管理是以提高公司人力资源质量，发挥人力资源管理效率为目的的，通过个人发展愿望与组织发展需求的结合实现组织的发展。
有目标，还要善于管理
管理者要实现管理目标就必须对目标进行管理。管理者在对目标进行管理的时候必须明确以下几个事实：
一是目标是分层次、分等级的。管理队伍要想生存下去，必须有目标，但管理的整体目标有总目标和辅助目标之分。从结构上管理队伍是分层次、分等级的系统组织，因此其制定的目标也应层层分解，构成一个系统。
二是管理队伍中各级、各类目标要构成一个网络。管理队伍的整体目标通常是通过各种活动的相互联系、相互促进来实现的，因而目标和具体的计划通常构成一个网络。要使一个网络具有效果，就必须使各个目标彼此协调，互相支援，互相连接。
三是管理队伍的目标必须是多样的。管理队伍整体目标具有多样性，即使是主要目标一般也是多种多样的。目标的多样性，并不意味着目标越多越好，而是说目标不可能唯一。
四是主要目标与次要目标必须分清。主要目标和次要目标是按照目标的重要程度来划分的。确定目标的优先次序是极为重要的，因为管理队伍必须通过合理的方法来分配其资源。
五是长期目标与短期目标要统一起来。长期目标和短期目标是按照目标的实现期限来划分的。要使计划工作收到成效，就必须把长期目标和短期目标统一起来。
六是定量目标与定性目标要互相配合。定量目标和定性目标是按照考核目标的性质来划分的。要使目标有意义就必须使得目标变得可以考核，使目标能够考核的唯一方法就是定量化。在很多情况下，许多目标是用数量表示的。不过，在管理队伍的整体目标中也有许多目标是不宜用数量表示的。因此在管理队伍的目标制定过程中，定性目标是不可缺少的。
鼓励创新
管理者在对员工进行管理的过程中一定要鼓励员工进行创新。
美国的企业普遍把创新与变革作为基本的经营理念，坚决抛弃僵化和保守，推崇变化和灵活，在创新和变化中寻求和把握机会，并在创新过程中使员工体验到工作的乐趣和意义。如通用电气公司以“进步是我们最主要的产品”为基本理念；惠普公司则强调“以世界第一流的高精度而自豪”；微软成功的秘诀之一就是“不断淘汰自己的产品”。通用电气公司前任董事长杰克·韦尔奇认为，对待创新“你不能保持镇静而且理智，你必须要达到发狂的地步”。这些创新理念都把争创一流、永不落后、追求更高更新的技术和业绩作为员工和企业奋斗的目标，并以此来引导企业的组织变革和战略规划。
正如詹姆斯·莫尔斯所说，“可持续竞争的唯一优势来自超过竞争对手的创新能力”。依靠这种创新精神，英特尔公司得以长期雄踞芯片市场王座，微软公司始终掌握软件市场的主动权，麦当劳独领世界快餐文化之风骚……
因此，管理者必须鼓励员工不断地进行创新，追求卓越，正如管理学家劳伦斯·米勒指出，追求卓越并非是一种成就，而是一种永不满足地追求出类拔萃的进取精神和心理状态。
管理者必须把面向市场为顾客提供最佳的产品和最优的服务作为牢固的创新理念，使创新与市场、与企业的利润结合在一起。因为最先进的技术不等于市场需求，而市场需求的不断变化、市场竞争的日趋加剧却迫使企业不断进行技术创新。思科的钱伯斯说过，“最好的技术不一定成功，市场最终还是要打败技术”。最具有创新精神的明尼苏达州矿业和制造公司向来都鼓励员工积极地进行创新，通过不断地创新，该公司成为了世界上最优秀的企业之一。
做一个主动而积极的人
优秀的管理者是主动的，是自动自发的，他不会被动，不会消极，不会别人来鞭策自己然后才采取行动。
主动的、自动自发的管理者首先必然具有有挑战性但并非不可及的目标。给自己设定目标是一件十分重要的事情。目标设定过高固然不切实际，但是目标千万不可定得太低。自动自发的人应该放开思维，站在一个更高的起点，给自己设定一个更具挑战性的标准，才会有准确的努力方向和广阔的前景，切不可做井底之蛙。管理者应该懂得山外有山，人外有人，在订立目标的时候，绝对不应存有“宁为鸡首，不为牛后”的思想。
一个自动自发的人不会将所有的注意力集中到一些一般的目标上。一个一流的人与一个一般的人在一般问题上的表现可能一样，但是在重要问题上的表现则会有天壤之别。正如美国著名作家威廉·福克纳所说：“不要竭尽全力去和你的同僚竞争。你更应该在乎的是：你要比现在的你更强。”所以自动自发的人应该永远给自己设立一些很具挑战性、但并非不可及的目标。
一个自动自发的管理者必然是个积极主动的人。这种人不会只是被动地等待别人告诉他应该做什么，而是主动去了解自己要做什么，并且规划它们，然后全力以赴地去完成。想想当今世界上最成功的那些人，有几个是唯唯诺诺、等人吩咐的？管理者对待自己的工作，如果以一个母亲对孩子那样的责任心和爱心全力投入、不断地努力，便没有什么目标是不能达到的。当然，一个积极主动的管理者还应该虚心听取他人的批评和意见。其实，这也是一种进取心的体现。不能虚心接受别人的批评，并从中汲取教训，就不可能有更大的进步。
在思考中享受工作的乐趣
管理者必须是一个积极思考者，通过在工作中尽职尽责，不断创新思维、创造价值，享受工作时的快乐。
其实，我们每个人天生都有积极思考者所具有的热情、正直、信心、决心等品格，只是这些品格有时在某种程度上被环境所淹没。比如我们遭受了反复挫折后，终于以悲观的态度看待这个世界，于是“不要那样做了，再做你也不会成功”等消极的话语就会萦绕在我们的心头，我们就开始怀疑和否定自己。正如美国成功学大师丹尼斯·韦特利所说：“冠军的产生和毁灭都是由人的观念和态度所决定的。”所以，管理者要让员工出色工作，从现在就要开始引导员工成为积极的思考者。要帮助员工重新审视自己，鼓励员工充满自信地工作，享受快乐工作的乐趣，从而在工作中发挥最大的潜能。
美国上市公司施乐公司实行一种“人人都是企业家”的责任战略，即“这里人人思考未来，人人使顾客满意，人人负责盈亏”。谷歌公司认为“每个雇员都是科研人员”，鼓励每个员工都成为创新者。这种参与式管理实际上已经成为一种企业文化。在惠普、英特尔、宝洁、谷歌等公司里，每个员工包括高层管理者在内，都是在没有隔墙、没有门户的大办公室里办公，也从来不设管理层专用的停车位或餐厅。这样，在管理者与员工之间、员工与员工之间可以形成更直接、更自由的沟通与交流，同时这也体现出人人平等的管理理念。英特尔公司总裁葛鲁夫为人随和，员工都把他当作和蔼的伙伴，愿意和他开玩笑。他不讲排场，不搞特殊化，甚至连自己专门的办公室也没有。
很多优秀的管理者要求员工随时提出合理性建议，定期填写对公司意见的调查表，积极鼓励员工参与创新活动，并针对不同情况给予奖励甚至重奖。
不要让压力压垮自己
在企业管理中，管理者固然要给员工施加一定的压力以促使其有效地进行工作，但是如果压力过度，会导致管理效率下降。过度的工作压力会造成高血压、心悸，工作满意度下降，烦躁、焦虑、忧愁，以及工作效率降低，合作性差，缺勤，频繁跳槽等各种反应。对于企业的管理者而言，提高员工的工作效率和工作满意度，并尽量减少人员流动与缺勤所带来的损失，是每一个管理者所追求的目标。因此，在充满市场竞争的现代社会，如何通过有效的压力管理帮助员工很好地应对压力，正在成为管理者需要重视的问题。
企业的压力管理主要从工作压力来源、员工压力反应以及员工的自身特点这三个方面入手，通过调整与减少压力来源并帮助员工改变自身，来促使员工更好地应对压力，降低压力反应。
一般来说，有效地降低员工工作压力的方法有：
第一，分解压力法。将管理中的压力一一罗列出来，在写完以后人就会觉得事情豁然开朗，所有的压力都可以一一化解。有些压力是根本就不存在的，只是自己把问题想得过于复杂。
第二，运用语言和想象放松。管理者应该教导员工成为一个想象力丰富的人，想象自己的成功固然重要，在繁重的工作中还应该想象自己轻松的状态。通过短时间的想象，往往能够迅速放松自己的心情，恢复精力。
第三，运动消气。在国外有一种新兴的行业：运动消气中心。中心有专业教练指导，教人们如何大喊大叫，扭毛巾，打枕头等，做一种运动量颇大的减压消气操。在这些运动中心，上下左右皆铺满了海绵，任人摸爬滚打。员工在工作中积累的气应该早消，而不应该积累起来，这样很容易使员工在工作中受挫。
有职业道德，才会让人刮目相看
道德是依靠人们内心的信念、社会舆论、传统习惯以及各种形式的教育力量，以善和恶、正与邪等为标准去评价人们的各种行为，以调整人与人、人与社会之间的关系，并指导控制人们行为的社会规范。
职业道德是指从事一定职业的人在工作和劳动过程中所必须遵循的行为规范。职业道德是社会道德的特殊形式。职业道德的内涵具体包括以下几个方面：
第一，职业道德是一种长期以来自然形成的职业规范，受社会普遍的认可；
第二，职业道德没有确定形式，它依靠文化、内心信念和习惯，通过员工的自我约束和自律来实现；
第三，职业道德的主要内容是对员工义务的要求，它和一般意义上的道德一样，没有约束力和强制力；
第四，不同企业具有不同的价值观，因此有不同的职业道德，职业道德往往承载着企业文化和凝聚力。
职业道德是管理者员工提出的道德要求，它要求员工具有与职业相适应的道德素质，以此来实现调整工作关系的目的，创建一种和谐而稳定的工作关系，并不断地优化工作系统，提高工作效率。
职业道德管理虽然与企业的规章制度同属于企业管理的范畴，但是二者是有相当大的区别的。具体表现在：
第一，职业道德的实行来自员工的自我约束，没有统一的约束力，没有强制性；而规章制度的执行来自企业统一的约束，有强制性。
第二，职业道德虽然追求稳定，但实质是处在不断变化之中，职业道德的刚性不强，柔性比较突出；而规章制度要求平衡各种利益，保持相对稳定，因此刚性比较突出。
第三，职业道德并不是最基本的行为准则，对于企业来说，最基本的行为准则只能是企业的规章制度。
知识型员工需要特别的管理方式
如今的时代是知识经济的时代，管理者在进行管理的过程中，要注意管理好知识型员工。对于管理者来说，管理好知识型员工就必须做好以下两个方面的工作。
一是建立企业与知识型员工的战略合作伙伴关系。管理者需要对知识型员工在企业中身份和地位进行重新认识，这是知识经济时代实施以人为本企业文化的基本前提。知识经济时代的企业应将员工视为企业的战略伙伴，而不仅仅是一个服从企业管理制度的工人。作为企业的战略伙伴，知识型员工应与管理者一道共同参与企业经营的决策，这既是企业给予员工的尊重，也能提高员工的士气。在报酬方面，知识型员工一方面获得工资报酬，另一方面还作为财富创造者，与出资人、经营者共同分享企业的成功。
二是为知识型员工的创造力营造空间。管理者必须从以下三方面来激发知识型员工的创造力。首先是激情激励。创造性的动力更多地来自员工的创新激情，这种创造性的激情一旦被鼓励、支持、理解，将发挥巨大的能量。因为创新性活动是一项耗费精力且带有风险的活动，常常要面临巨大的困难，给予创新人员的精神鼓励是十分必要的。其次是允许失败。从事创造性的工作常常与失败是紧密相连的，允许失败是对创造性员工激励的一个关键。这就需要企业首先在观念上有重大的改变，即从以人为本的角度来看待创新失败，把创新失败看作企业对人才发展的投资。最后是建立与知识型员工特点相吻合的考评制度。对知识型员工个人成就和业绩的评价如按传统的考核和激励方式显然不合适宜，一项技术或思想创新不是计件或计时能够衡量的。针对知识型员工而建立新的考核制度，需要充分考虑知识型员工的特点。
让个人英雄主义淡出舞台
团队意识和个人英雄主义在管理中虽然互相矛盾，但在成功的团队管理中必须兼具两者，缺一不可。团队意识的强弱决定团队整体战斗力。管理工作是一个系统而整体的工作，光靠几个人或单方面的工作是不可能完成的，在现代团队管理理论中也强调充分利用各种资源，实现最佳组合，以形成最大的竞争力。所以加强团队意识的培养是提高管理队伍战斗力的重要前提。
市场内外部环境瞬息万变，因而管理工作战略和战术也是动态的，需要根据环境的变化而随时调整。所以管理是一项无固定模式，需要充分发挥创造性思维，不断创新地工作。而个人英雄主义则在一定程度上决定了团队成员工作的主动性和创造性，也在很大程度上影响了团队的整体创新能力和工作质量。加强管理者团队意识的培养，并正确引导团队成员充分发挥个人英雄主义是搞好管理工作的基础。
这就要求管理者必须做到在管理队伍的成员中牢固树立团队利益至上的思想。要加强对员工的宣传和教育，尤其是在员工的培训中，要重复灌输团队利益至上的思想。只有整个团队业绩提高了，自己的才能才会得到最大限度的发挥，人生价值才能得到最大限度的实现；在日常管理工作中管理者要心胸开阔，公平公正，无私奉献，为人师表，身先士卒；要不断加强成员之间的沟通与合作，强调整体作战的重要性，充分整合各种资源，充分发挥每个成员的才能；要让每个员工都充分认识到自己离不开团队，团队离不开自己，不断增强成员的责任感和使命感，进而不断提高成员的团队意识，形成强大的凝聚力和战斗力，形成一种和谐的企业文化。
任何时候，团队利益是至高无上的
团队利益对于管理者来说应该是至高无上的，但是这并不代表管理者在引导员工维护团队利益的时候不能鼓励员工发扬个人英雄主义。管理者必须正确引导成员发扬个人英雄主义，要让员工真正理解个人英雄主义的内涵和实质。在工作中要合理授权，给员工更多自由发挥自己主观能动性的机会；对工作中遇到的难题要集思广义，积极征求员工的意见，充分发挥员工的创造性思维，在工作上不断创新和提高；要让员工在遇到困难时放弃等、靠、要的依赖思想，充分发挥主观能动性，创造性地开展工作。通过个人英雄主义的有效发挥，可以提高员工的竞争意识，提高员工的个人综合素质，这样也能使团队的战斗力大大增强。
但是在发扬个人英雄主义的时候，管理者必须牢牢把握一个原则，个人英雄主义永远服从于整个管理队伍的利益。团队意识和个人英雄主义在特定的条件下同时存在必然会产生一定的冲突和矛盾，如果处理不当，势必会影响团队的整体战斗力。根据团队利益至上的原则，个人英雄主义必须永远服从于整个队伍的利益，必须在维护队伍整体利益的前提下，发扬个人英雄主义。同时也必须注意，不能过分压制个人英雄主义的发扬，否则团队会缺乏创新力，跟不上市场形势的发展。当然也不能过分强调个人英雄主义，过分强调就会形成员工之间缺乏合作精神，各自为政，目标各异，个人利益就会占据上风，管理队伍的整体利益会被淡化。
总之，作为团队领路人的管理者必须在完成总体目标的指导下，充分发挥团队的整体作用，同时也不要忽视了团队成员的个人英雄主义。一切都是为了团队总体目标的实现。
有标准，才会有前进的动力
管理者在对员工进行引导的时候必须确定价值标准。考核和奖励是确定价值标准的重要方式。
考核和奖励之所以重要，原因主要有两个，首先对于企业来说，如何考核员工业绩，奖励谁、惩罚谁，关系到如何向员工昭示企业的价值标准，关系到企业今后的发展方向，毫无疑问至关重要；对于员工来说，企业如何评价自己，奖励谁、惩罚谁，关系到每个人的切身利益，关系到自身价值是否得到充分肯定，甚至关系到自身的去留，毫无疑问也是至关重要的。其次是如何客观、公正、科学地考核和评价员工，以及对员工进行赏罚，本身是一个很难解决的问题，中外企业没哪个敢说自己已经充分地解决好了，因此是个值得研究的问题。
当今许多企业、组织不知发生了什么问题，无论管理者如何使出“浑身解数”，企业、组织的效率还是无法提高太多，员工、部属还是无精打采，整个企业、组织就像一台生锈的机器，运转起来特别费劲。有一本叫《世界上最伟大的管理原则》书中记载了这样一个道理：当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。因此对于今天的组织来说，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。
其实管理的精髓就是这样一条最简单明白不过却往往被人遗忘的道理：你想要什么，就该奖励什么。中国古人早就发现：上有所好，下必甚之。作为一个管理者，你奖励什么，惩罚什么，无疑就是向世人昭示你的价值标准，你的忠诚员工只有认同你的价值标准，努力做你希望他做的事，成为你所希望他成为的那种人，你才能达到管理的目标。
让员工把握主动
管理者要学会让员工把握主动。很多管理者认为员工只需要服从管理者的命令，而不需要在工作中太有思想。这种做法是将员工假设为经济人。
所谓经济人是指员工是一群无组织的个人，他们在思想上、行动上力争获得个人利益，追求最大限度的经济收入。经济人的假设是泰罗科学管理理论的基础，基于这种认识，工人被安排去从事固定的、枯燥的和过分简单的工作，成了“活机器”。从20个世纪20年代美国推行科学管理的实践来看，泰罗制在使生产率大幅度提高的同时，也使工人的劳动变得异常紧张、单调和劳累，因而引起了工人的强烈不满，并导致工人的怠工、罢工以及劳资关系日益紧张等。
美国行为科学家梅奥在美国西方电器公司霍桑工厂进行了长达九年的实验研究（即著名的霍桑实验），提出了人际关系学说。人际关系学说否定了传统管理理论对于人的假设，表明了员工不是被动、孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。
员工的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会和心理方面的需要，即追求人与人之间的友情，追求安全感、归属感，渴望受人尊敬等，而后者更为重要。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受因其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。
