企业的成功靠团队，而不是靠个人。
——罗伯特·凯利
认识清楚了，事情才能处理好
管理者处理员工冲突，首先必须确认哪些冲突是消极冲突，哪些冲突是非消极冲突。对于消极冲突，管理者自然应该尽量使用各种手段将冲突迅速消除；但对于非消极冲突，管理者需要积极地引导，以促使非消极冲突变成对组织有利的因素。
1860年，林肯当选为美国总统。有一天，有位名叫巴恩的银行家前来拜访林肯，正巧看见参议员蔡思从林肯的办公室走出来。巴恩对蔡思十分了解，于是对林肯说：“如果您要组阁，千万不要将此人选入，因为他是个自大的家伙，他甚至认为自己比您还要伟大得多。”林肯笑了：“呵呵，除了他以外，您还知道有谁认为他自己比我伟大得多？”“不知道。”巴恩答道，“您为什么要这样问呢？”林肯说：“因为我想把他们全部选入我的内阁。”
事实上，蔡思确实是个极其自大且妒忌心极重的家伙，他狂热地追求最高领导权，不料落败于林肯，最后，只坐了第三把交椅——财政部长。但是蔡思确实是个大能人，在财政预算与宏观调控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量减少与他的冲突。
后来，《纽约时报》的主编享利·雷蒙顿拜访林肯的时候，特地提醒他蔡思正在狂热地谋求总统职位。林肯以他一贯的幽默口吻对亨利说：“你不是在农村长大的吗？那你一定知道什么是马蝇了。有一次，我和我兄弟在农场里耕地。我赶马、他扶犁。偏偏那匹马很懒，老是磨洋工。但是，有一段时间它却跑得飞快，到了地头，我才发现，原来有一只很大的马蝇叮在它的身上，于是我把马蝇打落了。我的兄弟问我为什么要打掉它，我告诉他，不忍心让马被咬。我的兄弟说：哎呀，就是因为有那家伙，马才跑得那么快的呀。”
作为管理者，林肯就是这样处理非消极冲突的。
抓住关键，才能举一反三
对于管理者来说，处理管理中的冲突并不需要太多的原则，只需要记住下面两点，所有冲突的处理都不是太难的事情。
一是要学会感激。著名成功学家安东尼指出：成功的第一步就是先存一颗感激的心，时时对自己的现状心存感激，同时也要对别人为你所做的一切怀有敬意和感激之情。如果你接受了别人的恩惠，不管是礼物、忠告或帮忙，而你也够聪明的话，就应该抽出时间，向对方表达谢意。无数的事实证明，及时回报他人的善意且不嫉妒他人的成功，不仅会赢得必要而有力的支持，而且还可以避免陷入不必要的麻烦。嫉妒不仅难以使自己“见贤思齐”，虚心向善，而且也会影响自己的心情和外在形象，更重要的是，这会使自己失去盟友和潜在的机遇，甚至还会树立强敌——因为一般来说，被别人嫉妒的人应该不会是弱者，以“一报还一报”的心理，他也不会对你太客气。
二是一切着眼于未来。就像女孩子需要真诚地去追求一样，管理者处理冲突也是需要一些耐力的。在这个意义上，宽容就是耐心，就是给人第二次机会。即便有过一次背叛和冒犯，但只要不是死怨，就要以一切着眼于未来的心态，给对方改正的机会，从而有助于重新合作。事实上，这种机会往往也是给自己的，就像自己会荒唐，会短视，会无意冒犯别人一样，别人也是可以原谅的，但同样的错误只能犯一次，因为可以无意一次，却不可能无意二次。要学会对事不对人，在你给别人第二次机会之前，一定要告诫自己“是事错了，而不是人错了”。这样你就可以给他一个完整的机会。对于管理者来说，使未来显得比现在重要，也是利于促进合作的。
面对刺头，首先要了解
对于公司管理者来说，要想处理好冲突，首先必须了解公司中的刺头。这类人是引起冲突的根源，只有对他们进行充分了解，才能够更好地解决冲突。我们可以将这些较为典型的“棘手”人物分为以下三类：
一是有背景的员工。这些员工的背景对管理者来说，是一个现实的威胁。“背景”就是他的资源，可能是政府要员，可能是公司的老板，也可能是你工作中的某个具有重要意义的合作伙伴。这些背景资源不但赋予了这类员工特殊的身份，而且也为你平添了许多麻烦。这些员工在工作中常常展现他们的背景，为的是获得一些工作中的便利。即便是犯了错，某些“背景”也可能使他们免受处罚。
二是有优势的员工。这些人往往是那些具有更高学历、更强能力、更独到技艺、更丰富经验。正因为他们具有一些其他员工无法比拟的优势，所以能够在工作中表现不俗，其优越感也因此得到进一步的彰显。这种优越感发展到一定的程度时，直接体现为高傲、自负以及野心勃勃。他们往往不屑于和同事们做交流和沟通，独立意识很强，协作精神不足，甚至故意无条件地使唤别人以显示自己的特殊性。
三是想跳槽的员工。他们显然是一些“身在曹营心在汉”的不安分分子，这些人往往是非常现实的家伙，他们多会选择“人往高处走”。如果仅此而已，也就罢了，但偏偏有些人觉得，反正是要走的，不怕公司拿我怎么样，就干脆摆出一副“死猪不怕开水烫”的姿态，不把公司的制度和管理规范放在眼里，工作消极，态度恶劣，甚至为了以前工作中的积怨，故意针对某些领导和同事挑起组织冲突，到最后，人虽然走了，但留下的消极影响却很长时间都无法消除。
处理刺头的技巧一定要高明
管理者要区分不同的情况来对待以上三类员工，千万不能贸然采取措施将三类员工全部炒掉，以保持组织的纯洁度。因为这样的结果肯定让你得到的是一个非常听话然而却平庸无比的团队——根本无从创造更高的管理绩效。
对那些有背景的员工来说，在工作能力上，这些人不一定比其他同事强，但是，他们的心理状况一般好于他人，做人做事更自信，加上背景方面的优势，更能发挥出水平。对待这种人，最好的办法是若即若离，保持一定的距离。如果在工作中有上佳表现，可以适当地进行褒奖，但一定要注意分寸，否则，这些人很容易恃宠而骄，变得越来越骄横。
对于那些有优势的员工来说，他们并不畏惧更高的目标、更大的工作范畴、更有难度的任务，他们往往希望通过挑战这些来显示自己超人一等的能力以及在公司里无可替代的地位，以便为自己赢得更多的尊重。因此管理者如果善于辞令、善于捕捉人的心理，就可以试着找他们谈谈心、做做思想工作。如果管理者并不善于辞令，那么就要注意行动。行动永远比语言更有说服力，在巧妙运用你的权力资本时，为这些高傲的家伙树立一个典范，让他们看看一个有权威的人是怎样处理问题、实现团队目标的。
对于那些想跳槽的员工，机会、权力与金钱是他们工作的主要动因。因此管理者在对这些员工进行管理的过程中，要注意以下一些原则：一是不要为了留住某些人轻易做出很难实现的承诺，如果有承诺，一定要兑现，如果无法兑现，一定要给他们正面的说法，千万不要在员工面前言而无信，那样只会为将来的动荡埋下隐患；二是及时发现员工的情绪波动，特别是那些业务骨干，一定要将安抚民心的工作做在前头。
坏脾气对管理者来说绝对弊大于利
很多管理者都是坏脾气的人。有很多专家认为管理者在对员工进行管理的过程中表现得脾气暴躁，更显威严，因为脾气暴躁的人往往是敢说、敢做、敢当的角色。他们勇于负重，嫉恶如仇，责任意识较强。正是这样一种果敢偏执的性格，使他们能成就一些事情。有些管理者把身心全放在工作上了，只恨不能24小时全用上，责任心被演绎成高强度的勤奋。或许靠着这种精神他曾经名利双收，或许这仅仅是他抗御无聊的一种手段。
但是我们不能把脾气暴躁和责任心画为等号，因为这种类型的勤奋，无情地剥夺了人所有的闲暇时间，使人紧张、烦闷和焦躁。责任意识，时常成为坏脾气者手中的大棒，责打自己和所有的人。
面对动辄挥舞责任大棒，动不动就对员工大发脾气的人，我们有权怀疑是奴性意识在作怪。这种管理理念是要人成为奴仆，它以责任意识为其合理的外衣，做扼杀创造性的事情。
随着知识经济的崛起，企业的许多游戏规则需要改变。一个靠脑子工作的时代，要求管理者别站在那里一味地喊“你应”，而是以一个劝说者的身份，把为什么要这样做转达到每一个参与者的心里，形成“我要”的氛围。当新的企业语境形成，“我要”的意识，会进一步演化成“我是”的自然流露。从领导的“你应”，到属下的“我要”，再到全员的“我是”，团队中个个成为能够把信送给加西亚的罗文，自然就不需要领导板着脸在那里发布命令，更不需要坏脾气插手其间。
当然有些企业管理者因为他的坏脾气而得到了员工的服从，最后为企业创造了可观的利益。但我们只能说这样的管理有时候可以管理好一个团队，但是在更多的时候，这种管理是行不通的，尤其是在员工自我意识空前觉醒的今天。
不要畏惧下属的顶撞
水至清无鱼，人至察无徒。这就是告诉我们，待人处事太刻薄了，结果人缘难处。作为朋友，你就不能用自己的标准去要求和衡量所有的人，不能责备别人的“另类”。如果面对下属的顶撞，管理者应该如何做呢？
首先必须强调的一点是，异己的存在，可以促使你在决策时格外谨慎，力求科学严谨，以免被异己找出破绽，发现纰漏。同时他可以避免你无意识地发生错误，造成不可挽回的严重后果。可以说，下属的顶撞，就是竞争对手的存在，就是监督者的存在，他可以促使双方更加勤勉。
美国前海军司令麦锡肯去看望陆军司令马歇尔时说：“我的海军一直被公认为世界上最勇敢的部队，希望你的陆军也一样。”马歇尔不肯示弱，说：“我的陆军也是最勇敢的。”麦锡肯问他有没有办法证实一下。“有！”马歇尔满怀信心地说。他随便叫住一个士兵，命令道：“你给我过去，用身体去撞那辆开动的坦克。”“你疯了？”士兵大叫，“我才不那么傻呢！”
此时，在这种关乎自己的面子和威望的非常时刻，自己的下属公然顶撞自己，领导一般都会勃然大怒。然而，马歇尔并没有这样做，他笑了笑，然后满意地对麦锡肯说：“看见了吧，只有最勇敢的士兵才会这样同将军说话。”马歇尔把士兵公然顶撞自己的行为，视为勇敢的举动，这正是大将军的气魄与胸怀！这就是成大事者的独特认识。试想一下，假如马歇尔将军视那个士兵为异己，并且一味地去扼杀，他必定会置士兵于死地。最终，他不仅失去了一个士兵，而且损害了自己的威望，挫伤了所有士兵的勇气。
要给下属犯错误的机会
如果管理者确信自己不是完人，不可能不犯错的话，那么管理者也应该确信自己的下属不是完人，也不可能不犯错误。
如果你的下属因某个疏忽导致了顾客的不满，顾客上门兴师问罪来了，怎么办？逼下属自己去道歉、让他自己处理“烂摊子”，还是亲自出马去处理自己心里也没把握的问题？
首先我们必须强调，管理者有不可推卸的责任。作为一名管理者，遇到这种突发情况，先要冷静。第一，不要推卸责任，要亲自出马，对因员工的一时疏忽给顾客添加的麻烦，向顾客表示诚恳的歉意。第二，在弄清事情的经过后，对顾客提出的合理要求，应尽力予以满足，并求得相互的理解；对顾客提出的不合理要求或无理取闹、借题发挥，应做耐心的解释工作。第三，以教育为目的，对员工进行耐心的说服和教育，查找问题的症结。主动承担责任，能体现一个管理者的气度和修养，也能得到员工们的理解和尊敬。切不可不问青红皂白，当着顾客指责员工，盛气凌人。
其次要学会变坏事为好事。虽说是下属惹的祸，但你硬要他自己去收拾，碍于职权的限制，他出面恐怕不会取得什么满意的结果，很可能问题最后还要回到你这儿。如果你亲自去处理，由于对问题不甚了解而心里没底，同样不利于问题的解决。如果你与当事的下属共同去面对来兴师问罪的顾客，就大大增加了解决问题的可能性。管理者主动在外人面前承担责任，会减轻下属的包袱，他会感激你，同时你也会赢得其他下属的人心；对顾客来说，能够表现出部门对此事的重视和诚意。在解决问题和协调双方利益时，管理者较具权威性，可以更好地维护部门利益。
总之，管理者要做到优秀，就必须去扛一些事情，只有这样才能给大家留下一个负责任的好形象。
善于原谅下属的失礼之处很重要
面对下属的失礼之处，管理者应该怎么办？以下是一些遇到这种情况时必须注意的事项：
一是尊重下属的人格。下属具有独立的人格，领导不能因为在工作中与其具有领导与服从的关系而损害下属的人格，这是领导最基本的修养和对下属最基本的礼仪。面对下属的失礼之处，管理者要注意保持自己的基本修养。
二是善于听取下属的意见和建议。管理者应当采取公开的、私下的、集体的、个别的等多种方式听取下属的意见，了解下属的愿望，这样既可提高自己的威信，又可防止和员工关系的紧张。面对下属的失礼之处，管理者要耐心听取下属的意见和建议，因为很多失礼的情况是因为下属急于向管理者提意见而出现的。
三是宽待下属。管理者应心胸开阔，对下属的失礼之处应用宽容的胸怀对待，尽力帮助下属改正错误，而不是一味地打击之处，更不能记恨在心，挟私报复。
四是培养领导的人格魅力。作为管理者，除权力外，还应有自己的人格魅力。如良好的形象、丰富的知识、优秀的口才、平易近人的作风等，这些都是与管理者的权力没有必须联系的非权力影响力。
五是尊崇有才干的下属。管理者不可能在各方面都表现得出类拔萃，而下属在某些方面也必然会有某些过人之处。作为管理者，对下属的长处应及时地给以肯定和赞扬。如接待客人时，将本单位的业务骨干介绍给客人；节日期间到为单位做出重大贡献的下属家里走访慰问；有意地突出一下某位有才能的下属的地位等，都是尊重下属的表现。这样做可以进一步激发下属的工作积极性，更好地发挥他们的才干。相反，如果管理者嫉贤妒能，压制人才，就会造成管理者和下属的关系紧张，不利于工作的顺利开展。
不要助长告密的风气
管理者在处理冲突的时候一定要注意爱打小报告的员工，来说是非者，必是是非人。管理者在进行管理的过程中需要注意不要让打小报告成为一种文化。
“打小报告”在道德上是难以被人接受的，因为它使人与人之间失去信任；“打小报告”的人或告密者之所以遭人唾弃和孤立，是因为他们使周围的人感到不安全。如果企业里总有人“打小报告”，企业气氛一定是紧张不安的，员工关系、上下级关系也一定是疏远的、戒备的。这样容易根植不信任在每一个员工的内心深处，使他很难坦诚、轻松地面对他人。为了处理人际关系，他不仅会损耗大量的心理能量，而且还会因各种误解而造成自己与他人的痛苦。
“打小报告”虽然不等同于“告密”，但在人们心中，“打小报告”、告密是一个连续的链条。这些行为会造成群体和个人内心的激烈冲突。
告密还往往与不正常的社会政治生活连在一起。在法西斯统治的德国，斯大林时期的苏联，告密行为受到鼓励，它使很多忠诚正直的人受到残酷迫害，并成为一些人向上爬、实现自己个人野心的手段。一个被告密行为侵害过的社会，要重建社会成员间的信任是相当困难的。
因此，对于管理者来说，千万不要助长告密的风气，这种风气一旦助长，会影响整个团队的士气。管理者要保证整个团队的有效运转，使每个员工都能发挥自己的能力，并迅速成为企业的业务骨干。纪律和约束是不可或缺的，但是如何维护纪律却可以有不同的做法。优秀的管理者要有能力在企业里创造一种氛围：鼓励员工在犯错误时勇于承认，担当责任，自我教育，而不是依靠“打小报告”。
要领导，而不仅仅是管理
只要管理方式正确、工作氛围良好，员工就会全力以赴地工作。优秀的企业需要优秀的管理者，优秀的管理者是成功企业发展的基础。管理者要注意领导，注意在企业组织内部培养和灌输一种清晰的目标，创造一种激动人心的工作氛围。
首先，企业管理者必须与员工打成一片，绝不能搞个人崇拜。这是因为，许多员工对企业组织内一手遮天的管理者十分反感。谷歌公司是这样定义管理者的：管理者=业务经营者+运营管理者+能力开发者。
该公司认为管理者应当在人力资源管理中发挥中坚作用。管理者必须关注并倾情于业务工作，必须投入从计划、执行、回顾到改进的管理循环之中，不断开发下属及本人的能力。同时管理者也必须着力培育和塑造良好的团队气氛，以提高组织的有效性。为防止公司由于各种原因出现管理断层和管理层缺位，管理者必须进行管理规划，通过员工能力评估系统选拔出管理者的候选队伍，并有组织地进行培训与开发，对确认合格的人员大胆加以任命，使其在管理工作中得到足够的锻炼与培养。
其次，在更多的时候，管理者的作用还在于启发下属。在松下公司，把事情交给部属处理是一条重要的用人原则。但该公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理，一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。
总之，埋头苦干是一种良好的品质。但作为管理者，仅如此还远远不够。成功的管理者应当是一个“领头羊”的角色，他们的价值就是把一群人带动起来。
批评永远要对事不对人
作为管理者，如果你知道你的员工犯了错误，必须对他进行批评，这个时候你应该怎么办？美国著名的女企业家玛丽凯·阿什采取了“先表扬，后批评，再表扬”的做法，并收到了理想的效果。
她认为：批评应对事不对人。在批评前，先设法表扬一番；在批评后，再设法表扬一番。总之，应力争用一种友好的气氛开始和结束谈话。如果你能用这种方式处理问题，就不会把对方臭骂一顿，从而把对方激怒。
她曾经看到过这样一些管理者，他们对某件事情大为恼火时，必将当事人臭骂一顿。主张这样做的人认为，管理者应当把怒气发泄出来，让对方吃不了兜着走，绝不可手软。但是试想一下，管理者要是把人臭骂一顿，其人必定吓得浑身哆嗦，绝不会听到你显然在骂够这些之后才补充的那句带点鼓励的话。这是毁灭性的批评，而不是建设性的批评。我们每一个人都有脆弱的自尊心，都希望受到表扬而不希望受到批评。
作为管理者，批评下属能使其虚心地反省，但方法不当则往往适得其反。在实际的管理中，必须采取高明的批评方法。批评要有针对性，不能无缘无故地批评下属，更不能把自己的不悦转嫁给下属。同时管理者必须选择对方心情冷静的时候进行批评，最好不让第三者在场。需要强调的是，你不能经常批评，要通过鼓励，启发对方改过从善。
批评是一种管理艺术，要想通过批评使被批评的人改过，往往需要开动脑筋。简单粗暴只会增加部属的忌恨，对改善工作无济于事。人是感情的动物，随意批评很容易伤害他人的自尊心，引起各种不满情绪，难免会起到反作用或造成阳奉阴违的情形。
不战而屈人之兵是上上策
下属之间在工作中难免会出现冲突，因此管理者需要有解决冲突的计策。正如《孙子兵法》所说，不战而屈人之兵是上上策。对于管理者来说，将冲突控制在发生之前也是上上策。因为如果下属之间发生了矛盾，无论解决得如何好，都会在下属双方的心里烙下印记，这就像写错了字，再好的橡皮和再高明的涂改技术都会或多或少地留下痕迹，不如最初不发生。因此，作为企业的管理者，与其天天忙碌着解决下属之间的矛盾，提高解决矛盾的技巧，不如千方百计地提高防患于未然的本领，从根本上防止矛盾的发生。
有这么一个故事：有一次，魏文王问名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，谁的医术最高呢？”扁鹊答道：“我大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；我二哥治病，是治病于病情初起时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只到本乡里；而我是治病于病情严重之时，一般人都看到我在经脉上穿针放血、在皮肤上敷药等大手术，所以人们都认为我的医术最高明。”
从这个故事不难看出，下属之间的矛盾有利于管理者的管理，但是不利于组织目标的实现。因为对待下属之间的矛盾，从管理学控制论的角度看，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，做到防患于未然。现实中许多管理者因忙于各种事务，在对待下属之间的矛盾时往往只是事后控制，结果矛盾越处理越多，越多越忙，越忙越乱，最后企业管理乱作一团，甚至根本无法正常运转。
因此管理者必须做好的是防火工作，而不是救火工作。
真正的管理者不拒绝认错
管理者要有豁达和宽容的胸襟，要对员工的错误比较宽容，不要太过苛刻，给员工过多的责难。同时，如果管理者本人犯了错误，就应该有敢于认错的勇气。勇于认错不仅是一个领导者应有的素质，也是一种难得的品德。其实，许多大公司的管理者都具备这样的优良品德。日本“企业经营之神”松下幸之助就是一个敢于认错的优秀管理者。
一次，一位下属因经验欠缺而使一笔货款难以收回，松下幸之助勃然大怒，在大会上狠狠地批评了这位下属。
等到自己气消之后，他为自己的过激行为深感不安。因为那笔货款发放单上自己也签了字，下属只是没把好审核关而已，自己也应负一定的责任，确实不应该那么严厉地批评下属。
他想通之后，马上打电话给那位下属，诚恳地道歉。恰巧那天下属乔迁新居，松下幸之助便登门祝贺，还亲自为下属搬家具，忙得满头大汗，令下属深受感动。
然而，事情并未就此结束。一年后的这一天，这位下属又收到了松下幸之助的一张明信片，上面留下了一行亲笔字：让我们忘掉这可恶的一天吧，重新迎接新一天的到来。看了松下幸之助的亲笔信，该下属感动得热泪盈眶。从此以后，他再也没有犯过错，对公司也忠心耿耿。松下幸之助向下属真诚认错成为整个日本企业界的一段佳话。
许多开明的管理者都坚持认为：上司承认错误是勇敢的表现、诚实的表现，不但能融洽人际关系、创造平和氛围，而且能提高上司的威望、增进下属的信任。只有那些自尊心特别脆弱的管理者，才不敢在犯了错误以后向员工认错。这种管理者是很难得到员工信服的。员工信服的管理者都是敢做敢当、决不推卸责任的管理者。
不怕失败，敢作敢为，才是真丈夫
不怕失败，敢作敢为，这是一个管理者应有的基本素质。如果管理者缩手缩脚，缺乏风险意识，不能开拓进取，那么，他所领导的整个团队肯定是一潭死水。
很多人都抱怨制度限制了他们的行为，而美国康柏电脑公司总裁谢克却不这么认为。他说：“大公司的条条框框不会束缚一个管理者的手脚。规章制度只规定了一些基本的东西而已，还留有很多空间供个人发挥、个人创意。很多人没有创意，没有把东西做出来，就归咎于规章制度对自己的束缚。实际情况不是这样。”
他把缺乏创意的原因归为两个：一是自己没有能力去创新；二是害怕面对失败。新的东西一定是人家都没有尝试过的，成功的另一面就是失败。因此，并非每一个管理者都能勇于直面失败。
对于小公司来说，有时不一定需要什么制度。如果几个人都很能干，就用不着什么制度了。但公司大了以后，人员素质参差不齐，人与人之间需要配合，这时就需要制度了。但是，管理者与普通员工对制度的看法应该有所不同。普通员工看制度看的是数字，是九点零五分不是零六分，是做三遍不是做四遍。他不用想别的事情，只要按制度做就行了。但作为管理者，就不应该这样看待制度了。制度是人定的，管理者必须清楚每条制度的制定究竟出于何种考虑。制度只能是一条、一段、一本书，但环境是不断变化的，仅靠制度解决不了现实环境中千变万化的问题。现实随时变化，制度也要变，这就需要管理者充分了解并努力缩短环境与制度之间的距离。
管理者要敢于迎接挑战，不要害怕失败，老是按照以前所教的招数来进行企业管理，这样会让整个管理失去活力和创新，最终只能导致管理的失败。
解决矛盾采用正确的技巧才是真理
在处理冲突、解决矛盾的过程中，管理者要注意以下一些技巧：
一是要暗中解决矛盾。因为人们都有爱面子的心理，私下解决就是给矛盾的双方保留了面子。因此矛盾应尽量暗中解决，不要张扬出来。但对那些不伤面子，同时又有普遍教育意义的可以公开出来，起到教育其他下属的目的。
二是原则和灵活相结合。原则就是不能侵害组织利益，灵活就是解决矛盾的方法不要千篇一律，不要教条式地解决问题。有些矛盾要防患于未然，有些矛盾可以事中控制解决，而有些矛盾可以让它量变到一定程度发生质变时再解决。
三是有些矛盾不解决比解决好。有一个广为流传的历史故事：楚王举行晚宴招待群臣时，在突然灯灭的情况下，楚王的爱妃被人非礼！面对此种情况，怎么办？这位聪明的国王采取了不解决矛盾的办法，其最后结果大家都是知道的，那位非礼王妃的将军为国家立下巨大的战功。楚王采取了不解决矛盾的办法，从而产生了积极的效果。其实从某一方面来讲，不解决也是一种解决方法。
四是不是工作矛盾，不要轻易介入。现实中下属之间的有些矛盾不是工作矛盾，如恋人之间的矛盾，不要轻易介入。一旦介入，很有可能把自己套住甚至套牢，因为清官难断家务事。当然，部属之间的这些非工作原因产生的矛盾有时确实也会对工作产生不良影响，那么作为管理者应该从影响工作的角度来做其思想工作，必要时做善意的提醒。
五是对恶意制造矛盾者绝不能手软。恶意传闲话者，故意制造事端者，生怕天下太平者，甚至与外部勾结，找内部员工的麻烦者，要果断解决，坚决辞退，无论他有多高的才能都不能用。
不要排斥与下属的合作
与人合作最棘手的问题之一，就是人与人之间的磨合常常令人身心疲惫。有人甚至深有体会地说，人与人之间的合作在管理中花去的成本始终是最高的。一般来说，作为员工不外乎有以下四种类型：
一是分析型。这种员工是完美主义者，做事力求正确，但完美倾向也会导致墨守成规，优柔寡断。分析型的人喜欢独立行事，不愿意与人合作。尽管他们性情孤傲，但患难之中却最见其忠诚。
二是温和型。他们常常喜欢与人共事，淡漠权势，精于鼓励别人拓展思路，善于看到别人的贡献。由于对别人的意见能坦诚以待，他们往往能从被其他团队成员否决的意见中发现价值。温和型的人常常为团队默默耕耘，往往成为团队中无名的幕后英雄。一般说来，温和型的人往往能在一个发展稳定的、架构清晰的公司中表现出色。一旦他们的角色界定、方向明确，他们就会坚定不移地履行自己的职责。
三是推动型。他们注重结果，最务实，并常常引以为豪。他们喜欢确定高远却很实际的目标，然后付诸实施。他们极其独立，喜欢自己制定目标，不愿别人插手。他们善于决断，看重眼前实际，具有随机应变的本事。但有时太好动，往往因仓促行事而走弯路。无论表达意见还是提出要求，推动型的人都很直率。
四是表现型。这种员工好出风头，喜欢惹人注目，是天生的焦点人物。他们活力十足，总喜欢忙个不停。他们偶尔也会显露某种疲态，这往往是因为失去了别人刺激。表现型的员工容易冲动，常常在工作场所给自己或别人惹出一些麻烦。他们喜欢随机做事，没有制订计划的习惯，不善于进行时间管理。他们善抓大局，喜欢把细节留给别人去做。
对于管理者来说，要针对不同类型的员工采取不同的管理方法。
达成共识，才能共同前进
IBM的创始人沃特森被誉为“企业管理天才”。他相信：只要尊重员工并帮助他们自己尊重自己，公司就会赚大钱。
沃特森善于发掘员工的潜力，善于调动员工的创造精神与献身精神，想方设法去刺激员工为公司出谋划策。为了保护员工的工作热情，增强员工对公司的亲近感与信任感，他广开言路，广泛倾听各种意见。
IBM规定：公司内任何人在感到自己受压制、打击或冤屈时，都可以上告。他亲自接见告状人，对有理者给予支持。他鼓励员工们在工作中不怕失误和风险，敢于承担似乎不可能完成的任务。他本人则一天工作16个小时，几乎每晚都在这个或那个雇员俱乐部中出席各种集会和庆祝仪式。他作为员工相识已久的挚友，同员工们谈得津津有味。
对于一个优秀的管理者来说，有了目标之后，就要与员工分享并逐步达成共识。柯达公司进入影印机市场后，把重心放在复杂技术与高级设备上，成本居高不下，几乎没有利润，而且库存问题非常严重。1984年，查克临危受命，担任影印产品事业部总经理。查克希望加强与员工的沟通，为此，他每周和直属部下开会；每月举行“影印产品论坛”，和每个部门的代表员工直接沟通；每周与重要干部及最大的供应商开会，谈论重大的变迁及供应商关心的事情；每个月员工都会收到4到8页的“影印产品通讯”，并向员工提供直接与高层管理人沟通的机会。
短短6个月以后，公司终于与1500个员工达成共识。公司状况开始出现转机，库存量减少50%，部门生产率平均提高31倍。事实证明，只有走近员工，才能了解员工；只有和员工达成共识，才能和员工同心协力，成就一番事业。
有信任，所以有力量
信任可以产生一种力量，这个道理谁都知道。然而，在许多企业里，信任危机已经是一个非常普遍的问题。作为一个管理者，应该大胆地相信信任所产生的巨大威力。在一个企业里，如果员工时时受到怀疑、处处受到监视，那么，他们是根本不可能为公司尽心竭力的。
正如管理学者道格拉斯·麦格雷戈所说：“一旦知道对方不会精心地或偶然地、有意识地或无意识地不公正利用我，我就可以完全放心地将我的处境、我的地位与我的尊严置于这个小组中，我就可以把我的关系、我的工作、我的职业、我的生活置于对方的手中。这就是良性循环的开始。”
在经营失败的案例中，很多管理者都把命令直接下给基层。事实证明，这种做法会严重挫伤基层单位领导人的积极性。人力资源管理的专家更是指出，假如你有什么事，要通过各级负责人，而不能越权布置工作。如果你叫某人负责某项工作，千万不要在与他商量之前就做出决定，或直接对他的下属下命令。如果你必须否定他的意见，你也要首先征求他的意见。不然，你就会使他有职无权，本应属于他分内的工作就会完全落在自己肩上了。
越权布置本身就是不信任的表现，基层管理者会认为你这不是在帮助他，而是在妨害和干预他的工作。因此，不干涉下属的工作，让下属自己做，这是最好的方法。越权布置工作往往会使基层管理者缺乏威信，最容易出现的可怕结果就是怠工，整个企业也会逐步涣散起来。
韦尔奇认为，管理者应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的管理人员并激发他们的工作动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它们”。
让人由衷地敬畏
一个优秀的管理者必须有很强的人格魅力，通过人格魅力来使员工自觉地接受管理者的工作安排。
泰国曼谷东方饭店曾先后四次被美国《国际投资者》杂志评为“世界最佳饭店”。饭店管理的巨大成功与总经理库特·瓦赫特法伊特尔是密不可分的。库特先生像管理一个大家庭那样来经营东方饭店，其管理饭店的秘诀就是“大家办饭店”。库特先生除了有一套行之有效的管理措施之外，他的人格魅力也使他在管理这个世界著名饭店时得心应手。他虽然当了数十年的总经理，是主宰饭店一切的最高负责人，但却从不摆架子，对一般员工也和蔼可亲。哪个员工有了困难或疑问，都可以直接找他面谈。他在泰国很有声望，曾被泰国秘书联合会数度评为“年度最佳经理”。
为了联络员工的感情，使大家为饭店效力，库特先生经常为员工及其家属举办各种活动，如生日舞会、运动会、佛教仪式等。这些活动无形中缩小了部门之间、上下级之间的距离，对提高员工的积极性、融洽相互之间的关系、改进饭店的工作起到了推动作用。
作为一个管理者，绝不能凌驾于制度之上。如果管理者能自觉地遵守制度，员工就不会轻易地违反制度。如果管理者自己不遵守制度，下级就会步步效法。口是心非是管理的大忌。作为管理者，言行一致、直言不讳更能得到员工的尊敬与信赖。很多时候，言行不一会严重影响管理成效。
优秀的管理者应该尽量赞赏下属的才干与成就，要尽可能地把荣誉让给下级，把自己摆在后面，这样下级才会为你尽心竭力。如果自己的虚荣心太强，处处压抑下级，就必然引起下级的反感。
幽默的管理者当然更受欢迎
幽默是一种品质，管理者的幽默有利于管理目标的实现。
美国历史上的许多重要人物，如林肯、罗斯福等，都有幽默的好习惯。有一次，林肯与一位朋友边走边交谈，当他们走至回廊时，一队早已等候多时、准备接受总统训话的士兵齐声欢呼起来，但那位朋友还没有意识到自己应退开。这时，一位副官走上前来提醒他退后八步，这位朋友才发现自己的失礼，立即涨红了脸，但林肯却微笑着说：“白兰德先生，你要知道也许他们还分辨不清谁是总统呢！”就这么一句话，立刻打破了现场的尴尬气氛。
人应该善待自己，善待他人，善待生活中的失败、痛苦，甚至身体的缺陷。如果你换个角度去看，用乐观的思想、轻松的心态去对待，也许能使你的生活充满亮色，使你本来忧郁的心情像满天的乌云被吹散一样明朗。
从管理的角度看，幽默和提高生产效率应该是相辅相成的。随着竞争的加剧，经济的动荡，企业员工面对着超乎寻常的压力，运用幽默进行管理，管理者往往可以取得很好的效果。据美国针对1160名管理者的调查显示：77%的人在员工会议上以讲笑话来打破僵局；52%的人认为幽默有助于其开展业务；50%的人认为企业应该考虑聘请一名“幽默顾问”来帮助员工放松；39%的人提倡在员工中“开怀大笑”。一些著名的跨国公司，上至总裁下到一般部门经理，已经开始将幽默融入日常的管理活动当中，并把它作为一种崭新的培训手段。
人都喜欢与幽默的人一起相处。在西方，没有幽默感的人，简直就是没魅力、愚蠢的代名词。幽默的管理者比古板严肃的管理者更易于与下属打成一片。有经验的管理者都知道，要使身边的下属能够和自己齐心合作，就有必要通过幽默使自己的形象更具有亲和力。
