什么是班组长
在一次老同学聚会上，大家聊起了各自的“官衔”。当得知小林经过努力，已经荣升维修班班长了，大家都举起酒杯向小林祝贺，小林却满脸郁闷地抱怨着：“这有什么好祝贺的，班组长算个什么官啊？”
作为班组长的你，是不是也经常会有这样的感慨？的确，很多班组长都不认为自己是个“官”，他们常常用一句非常朴实的话来形容自己的地位：我们不过是干活的。
可别，不管你怎么认为，班组长当然是个“官”，是个领导者，这是改变不了的事实。你不稀罕，还一大堆人排队盯着呢！
（一）什么是班组长
所谓班组，是指为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。
班组长是班组中的生产、行政负责人，也就是班组的领导者。因企业及行业区别而有所不同，班组长还有组长、班长、领班等不同的称谓。在实际工作中，班组长一般由主管指派或由群众选举，经主管批准产生。
（二）班组长的地位
在企业中工作过的人都知道，班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。简单地说，班组就是企业的细胞，班组管理就是企业管理的基础，班组工作就是企业一切工作的落脚点。
从企业的管理结构来说，班组长是企业最基层的管理者，处于“兵头将尾”的地位。通俗地说，班组长就是企业中最小的“官”。如果把一个企业比作一个国家，那么班组长就相当于村长、居委会主任之类的干部。
班组长虽然“官”小了点，但其实际地位却要比名义上的管理地位高出好多。不信，你看看现在的班组长培训课程是多么地受企业重视？事实上，从企业的效益角度来看，班组培训确实要比高级人员培训更为直接、效果更为明显。
（三）班组长的角色
在企业的生产经营管理中，班组长具有非常重要的作用。具体来说，班组长在企业的生产经营管理中扮演了以下几个角色：
指挥者
一个班组就是一个集体，就是一个有机协作的工作团队，班组中所有的成员都是这个集体中的一员。作为一个团队，要想发挥团队的力量，就必须要有一个指挥者，而这个指挥者毫无疑问的就是班组长。
实施者
当了班组长，不要以为当“官”了就不是工人了，就不用干活了。相反，就像战场上的战斗班长、足球场上的足球队长一样，作为班组长，你同样是一名战士，要冲锋陷阵；同样是一名球员，要争抢拼搏。
模范者
作为班组长，你要带好头，学会言传身教，处处、时时做组员的榜样。只有这样，才能令组员在潜移默化之中，信服你，拥护你。记住，“己所不欲，勿施于人”，身教永远重于言教，示范、楷模的力量是巨大的。
传递者
班组长必须承担上传下达的任务，扮演信息沟通的桥梁，作为企业与班组成员之间的信息传递者。
班组是企业组织生产经营活动的一个基本单位，在日常的工作中，上级领导会根据企业的发展战略和实际情况，发给班组一些重要的通知、经营目标和具体的工作指导。班组长必须在第一时间将企业的信息、指示传递给班组成员，组织大家完成上级布置的工作任务。
同时，班组长作为直接带领基层员工奋斗在一线的管理人员，他们对班组成员的情况、对产品的生产情况，有着最为深切的了解。为了帮助企业提升管理水平，提高生产效率和产品质量，班组长必须把这些情况及时、准确地反馈给企业。
安全员
作为班组的领导人物，班组长是全组的安全责任人，对于班组的安全生产有着不容推卸的责任。他们要负责组织全组安全学习，开展安全活动，做好安全生产预防工作。任何班组成员出现了生产方面的安全问题，班组长都应承担一部分责任。
助手
班组长是车间主任、部门经理的参谋和助手。在日常工作中，班组长要将车间主任、部门经理下达的各项任务指标根据本组的实际情况进行具体分解量化。同时，班组长还要积极地向车间主任、部门经理提供建议，帮助改善工作，促进工作。
班组长的角色认知
班组是工厂最基层的管理组织，班组长是班组生产管理的直接指挥者和组织者。作为班组长，首先就要清楚自己的职责与权限，这样才能做好班组管理工作。
班组长其实是一个很特殊的角色，他承上启下，又衔左连右，既是管理者，又是执行者，既是班组的头，又是班组中的普通一员，他所处的这个位置集多种角色于一身，上有管理层和决策层，下有班组操作人员，班组长是班组中的领导者，也是基层生产的实际操怍者，可以毫不夸张地说，班组长对于企业，至关重要。
为什么？因为班组长既是一线战斗的直接组织者和指挥者，主管人员命令和决定的执行者，班组的主心骨、带头人，也是主管人员和作业人员之间的桥梁，身处企业上级和下级、班组与班组、组员与组员关系的交汇点上，其位置有如雄关要塞，有“一夫当关，万夫莫开”之势。如果没有班组长，基层班组则无规无矩，无头无首，生产何以开展？如果没有班组长，则断了基层员工与上级管理者沟通的桥梁，上命不能下达，下情无从上传，指令不通，执行不畅，效率从何而谈？如果没有班组长，班组员工就会丢了主心骨，失了领头雁，只能像一盘散沙一样；没有班组长，则现场无人管，质量无人看，安全无保障……一句话，没有班组长，就是不行！所以班组长要明白自己的重要性，弄懂自己所肩负的职责和重任，才能更好地当好班组长。
班组是企业组织生产经营活动的一个基本单位，在日常的工作中，上级领导会根据企业的发展战略和实际情况，发给班组一些重要的通知、经营目标和具体的工作指导。班组长必须在第一时间将企业的信息、指示传递给班组成员，组织大家完成上级布置的工作任务。
同时，班组长作为直接带领基层员工奋斗在一线的管理人员，他们对班组成员的情况、对产品的生产情况，有着最为深切的了解。为了帮助企业提升管理水平，提高生产效率和产品质量，班组长必须把这些情况及时、准确地反馈给企业。
现在的企业为什么会如此重视班组长？很简单，就是因为班组长对于一个企业的生产经营有着不容忽视的作用。
（1）班组长是主管的好助手
班组长是主管的好助手，他能够帮助主管抓好生产，管好员工，提高生产效率，为企业创造利润。尤其是在生产现场管理方面，不管是人员调配、员工管理，还是设备管理、安全管理，班组长都为主管挑起了重担。
（2）班组长影响着决策的实施
确切地说，应该是班组长的工作水平影响着企业决策实施效果的好坏。因为，再好的决策最终也需要落实，需要执行。决策再好，如果不能有效地执行，它还是达不到应有的效果。而在企业中，班组，作为企业生产经营活动的基本单位，是企业生产决策的最终执行者。
（3）班组长是企业与员工的桥梁
班组长被称为“兵头将尾”，是领导与员工之间的桥梁，在工作中起着承上启下的作用。班组长既要把领导的决策传达给员工执行，又要把组员的意见反映给领导。
班组长是生产一线的管理者，是产品品质、成本、交期等指标达成的最直接的责任人。班组长的工作职责主要包括以下几个方面。
①劳务管理
劳务管理包括人员调配、排班、考勤、培训、安全操作、卫生管理、福利及团队建设等。
②生产管理
生产管理包括现场作业、工程质量、成本核算、物料管理、机器设备的养护等。
③辅助上级领导
班组长应及时向上级领导反映工作中的实际情况，提出自己的建议，充当上级领导的参谋助手角色。但是，不少班组长目前仅仅停留在对下属员工的调配和生产排班上，没有充分发挥出辅助领导的作用。
班组长的工作职能有以下几方面：
1.计划职能
①计划本班组的工作，进行人事安排，负责向下属员工解释分派到本班组的任务指标。
②进行班组预算。在特定管理人员的指导和要求下，能进行必要的调整。
③对人、财、物等方面的需求进行预算和落实，预算额度可以应付未来动态的变化，并将预算结果向上级领导汇报。
④进行决策，决策结果由班组长本人及班组共同承担。
⑤在本部门的整体计划与本班组的计划发生冲突时，应以部门计划为主。
⑥就如何获得企业支持或其他部门协助等，与本班组员工共同探讨后做出计划并上报相关领导。
2.组织职能
①进行本班组人员交排，当本班组出现人员空缺或者班组规模需要扩大时，参与相关人员的招聘工作。
②加强团队建设，做到每位员工都能够人尽其才。
③妥善保管和配置本班组所需要的资源，保证各项补给品的充足和设施设备的完好。
④营造良好的工作氛围，使得每位员工都能高效、出色地完成各自的任务。
⑤让每位员工明确自己的岗位职责。
3.指挥职能
①消除下属员工对工作要求、安排及个人与集体的关系等方面的误解。
②发布指令，安排工作。
③负责向下属员工说明解释本企业的方针政策和相关规定。
④协助员工解决与工作有关的问题，并接受咨询。
⑤保持与员工的顺畅沟通，并及时向其提供与工作相关的重要信息。
⑥运用激励手段，激发员工出色完成工作任务。
⑦必要时，可采取具有创造性的措施，鼓励下属员工出色完成本班组的任务。
⑧消除一切障碍，大力提倡并鼓励下属员工为实现任务目标所做出的一切努力。
4.控制职能
①对员工的工作表现进行评价。
②建立本班组的工作标准，并使这些工作标准落实到各个岗位上。
③核查下属员工的工作。
④当员工发生了违纪行为时，采取适当的措施加以惩戒。
⑤当下属员工工作中做出了成绩，应给予适当的奖励。
⑥奖罚制度公平、公正、合理。
⑦就本班组的工作业绩以及相关部门给予配合的需求向上级领导汇报。
⑧控制成本在预算以内。
⑨评价和落实安全保卫制度。
⑩为其他部门提供支持。
?倾听下属员工的建议和批评。
?正确对待并解决好员工的不满。
?记录准确，必要时上报领导。
班组长责任重大，班组作为最基层的组织，所有的事情需要班组长去执行去完成，所以一个好的班组长不会忘了自己的职责，而是随时想着如何尽自己最大的努力尽职尽责尽善尽美地做好岗位工作，当一个优秀的班组长。
班组长是生产管理的执行者
从工作职责来讲，班组长既是管理者又是执行者，优秀的班组长在接到上级的工作命令的时候，会把命令转化为执行动作，带领班组成员出色地完成任务。
黄林是某制药企业三车间的班组长。车间的工作任务都是定量生产。可是有一次，上头突然接到了一种不在安排内的新药品的生产任务，还要求在不影响正常生产的情况下生产新产品。
接到任务之后，黄林合理安排人员，连续放弃好几个周末的休假日，带领大家按时完成了生产任务。
由于之前没有生产过这种新药品，产品在上市以后不能和市场接轨。因此，车间必须组织进行二步法的中试放大工作，但是这种方法在生产过程中对人体有不好的影响，黄林总是冲在危险第一线，穿戴好防护用品，认真谨慎地做好投料和出料工作。
面对中试放大工作中反应时间会比较长的情况，他还及时调整当班工作人员，将岗位重组，经过大家的努力，最后试验取得了成功。
黄林在生产和试验过程中表现出来的专业素养很具有表率作用，高效率地完成上级安排的工作任务，在实际生产中，为员工的安排着想自己冲在最前面。他对班组长使命的理解非常到位，每一个想成为优秀班组长的人，不妨像黄林一样从以下几个方面努力：
1.提高对加强班组生产管理重要性的认识。首先，班组长自己要提升生产管理的意识，有些班组长没有这方面的意识，觉得自己和老黄牛一样勤劳地生产就行了，这种认识是一种致命的错误。从企业生产管理的好坏，即可判断出企业员工的素质、产品质量的可信赖程度；而班组又是企业生产管理的前沿阵地和重要组成部分。所以，提高班组生产管理水平，是企业自身发展的需要。
2.提升产品质量。从企业的角度来讲，产品的质量关乎到企业市场的发展和客户的稳定，创新型班组长一定要领导工人高质量地完成生产任务，提升产品质量。
3.提高生产效率。在保证产品质量的前提下，创新型班组长应该为提高生产效率不断努力，要不断创造性地挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。
4.降低生产成本。成本高利润就低了，但是企业追求的就是高利润；所以作为创新型班组长也要为这个目标努力，要节省原材料、节约能源成本、降低人力成本，为公司谋求高利润创造条件。
5.防止意外事故。在生产过程中，保护员工的生产安全，防止工伤的出现是一个创新型班组长应该注意的方面。员工是企业的宝贵生产力要素，安全生产才能保障一切的安全，“安全第一”不是一句口号，要从上到下、从下到上地落实执行。作为和生产线打交道的领导，怎样改进机械设备的安全作用、指导监督职工严格按照操作规程生产，都是班组长的职责所在，都是创新型班组长执行力的一种表现。
6.强化教育培训，提高员工的素质。班组生产的具体执行人最终是各个班组员工，班组员工的素质高低、专业与否直接影响到班组生产的正常进行。所以，创新型班组长要加强对班组进行技能、安全生产、岗位职责和工作标准等方面的教育培训，提高员工的素质。
7.开展班组达标管理工作。班组长应该制定出可操作性的生产达标标准，标准内容要从实际出发，做出系统考虑，整体推进，具体到每个程序和每个班组员工，确保班组总体目标的完成。为配合班组推进达标工作，可以建立有效的激励机制，鼓励先进个人。
8.建立健全班组生产管理规章制度。班组领导班子要围绕生产、安全、技术和员工思想工作制订各种规章制度，如巡检制度、交接班制度、岗位责任制度、安全责任制度、技术培训制度等，并且要规范统一，进而落到实处。
9.加强指导和监督。为切实保证班组生产工作健康有序地进行，创新型班组长应加强行使指导和监督的职能，具体负责班组成员生产达标管理工作的检查督促和考核奖惩工作。
10.营造良好工作氛围，为班组生产奠定基础。良好的工作氛围包括整洁的生产现场、安全的工作环境、融洽的人际氛围和团队的合作精神。一个良好的工作环境能有效保证员工的思想稳定，提高员工的工作热情，进而提升班组生产的战斗力。
总之，搞好班组的生产管理管理，一是要从班组实际出发，选择好突破口，有计划地解决生产管理中存在的突出问题；二是要针对班组生产的各种工作进行分析，寻求最经济、最有效的工作程序；三是定期对实施结果进行评价，不断推动班组工作的步步深入。集合这三点认真执行班组管理才能见到成效。此外，还必须要加强一个能力的锻炼——目标管理能力的锻炼。
“目标管理”是指通过设定不同方面和层级目标的方法。通过制定目标，可以让员工明确方向，避免浪费时间；可以筛选出哪些是要做的事情，过滤掉无关的事情，以提高工作效率；通过不断的目标实现，能给予人成就感，进而唤起员工巨大的潜能，追求更高的目标。对于班组来说，目标管理应该遵循以下几个原则以提高生产效率：
1.班组目标管理必须明确、具体。在现代班组的目标管理中要遵循现实性、具体性、可实现性、可度量性和时限性。班组很多的任务和命令都是非常具体的，那么目标的管理也要遵循这个特点尽量量化处理。
2.班组目标的设定应该要具有先进性和可行性。只有先进性的班组目标才能让员工产生无尽的动力发挥工作热情；但是不能光顾争先进就把目标定得过高了，还要考虑到目标的可行性，应该是经过班组成员的努力一定能够实现的。
3.班组制定目标的时候要客观分析实现目标的条件。在班组目标的管理中，班组长要对实现目标必须具备的条件有深入的分析，也要对实现目标的过程中可能出现的风险和意外有所预估，进而与有关部门和领导尽快沟通解决，为目标的实现理清思路。
4.目标有效分解实施。制定目标管理之后，班组长要建立班组的目标实现路径，通过这个路径把每个班组员工的目标具体化，哪个员工要实现目标的哪一部分，当下又实现到了哪个阶段都要能清楚明白。还要经常检查和控制目标的执行情况和完成情况，看看在目标实施过程中有没有出现偏差。
5.检查实施结果及奖惩。对目标按照制定的标准进行考核，目标完成的质量可以与个人的奖励、升迁挂钩。但目标如果总完不成，或换谁都完不成，就应该重新评价目标的可实现性。
6.信息反馈及处理。在考核之前，还有一个很重要的问题，即在进行目标实施控制的过程中，会出现一些不可预测的问题，因此在实行考核时，应根据实际情况对目标进行调整和反馈。
总之，班组长是领导层中直接和生产线接触的一环，也是工人当中直接和上层领导接触的一环；既是管理者又是执行者决定了班组长位置的不可或缺。而做一个有创新意识的班组长则是每一个班组长应该考虑的重要问题，只有这样企业才能蓬勃发展，工人才能积极生产，班组长自己才能进步。
班组长是上司的好助手
在日常管理工作中，作为班组管理的领导者，班组长是上级管理者的好助手，是具体任务的实施者，既要配合上司指导监督下属、同时又要协助下属完成各项工作并且要对下属的生产结果承担责任。一个企业，可以只有一个董事长、一个总经理，但是却必须有几十甚至上百名班组长。也就是说，公司的所有生产活动都必须在班组中进行，班组工作的好坏直接关系着公司经营的成败，公司经营层的决策再英明也要落实到执行层配合得好，能如期保质保量完成生产任务才能成就经营层的决策，维持公司正常运转。所以说，创新型的班组长是上级的好助手一点也不过分。
周强是一家纸品制造公司第一生产车间的班组长，带领着20多名员工。公司在快放国庆假的时候突然接到了一笔100万的大单，上下一片欢腾，但是时间上很急，必须在一个星期内完成。车间主任找到周强把这件事情的始末都做了说明，让周强安抚下工人们的情绪，但是也要求周强按时完成任务。
周强在了解情况、做了仔细研究之后，马上投入到了紧张的管理工作中，他将班组成员组织起来开了一次动员会。
在会上，周强说：“兄弟们，我也了解大家早就盼着这个长假了，理解大家飞扬的心，但是大家也要回过头来想一下咱们车间，我们都是不服输的主，看看那第二生产车间的生产任务，我们目前可是比人家差了一大截，我们要不要赶上来？而且，我向大家保证，如果这批产品能按时按质按量完成，我一定要向主任给各位加点奖金。大家看这样怎么样？”
这样的动员，有鼓励有刺激，怎么会不让下属的心开始活动起来？如周强所料，他的班组成员很快便投入到了紧张的生产中，最后在规定时间内完成了客户的订单，周强也因此得到公司领导的表扬。
周强就是优秀班组长的典型代表，是领导的左右手，是让领导完全放心的创新型班组长。他的工作思维很独特，不仅听从领导的指挥，还能开动脑子，将工作顺利地完成。在职场中，要想像周强一样，成为上级的左右手，成为一名优秀的创新型班组长，就要努力在以下几个方面下功夫：
1.认真贯彻执行领导班子制定的各项规章制度。创新的前提是要能够对将要创新的事务有充分的了解，创新型班组长要想在制度上有所超越，那么相应的就应该先对各项规章制度有深入的了解，能够将现行制度的利弊分析透彻。只有严格贯彻执行原有的各项规章制度，才能成为一名优秀的创新型班组长。
2.全面完成上级领导制定的各项生产、安全等经济技术指标。班组长负责一线的指挥工作，确保工作的质量和直接的结果。
3.严格执行操作规范，搞好安全教育，精心维护保养设备，保持生产线卫生整洁。班组长要充分发挥全班的积极性，保证安全第一，提高生产的质量和效益，降低成本，防止工伤和重大的伤亡，这是一名班组长最起码麻该做到的工作。
4.建立健全各项规章制度，准确认真地填写各种原始记录，保存好各项原始资料。作为上级的左右手，就必须对企业的历史沿革、发展轨迹、员工资料等情况熟练掌握并做好详尽的记录，以备参考。
5.积极组织职工参加政治、文化、技术培训班，提升职工队伍素质。班组长一个人的先进不是真正意义上的先进，一个真正优秀的班组长会带着自己的团队一起进步，不定期根据员工的需求组织各种培训以提高员工的素质，这不失为并肩作战的一种捷径。
6.加强班组职工的精神文明建设，教育班组职工树立主人翁意识。在员工的业务能力提升的同时，班组长要时刻关注他们心理的变化，要加大员工精神文明建设的力度，培养全面发展的高素质团队。
班组长只有做到了以上6项，才能让领导真正放心，才能成为上级的左右手；同时又让班组充满生机，让企业充满活动，在市场竞争中争得一方地位。
做个成功的班组长
任何人做任何事都希望成功，都不愿意看到最终失败的结果。但希望只是希望，它不能保证成功，同样不能避免失败。很多时候，成功与失败并没有非常明显的分界，但是，成功班组长与失败班组长之间的区别却很明显。
（一）失败班组长的模型
通过总结分析那些失败的班组长，我们可以从中发现他们之间存在着很多共同点，这里将他们归纳为几种类型，供大家对照参考：
焦头烂额型
有些班组长，工作心不在焉，时常犯错，动不动就被上司发现问题、责令解决，从而为了处理这些棘手的问题而搞得天天焦头烂额。有些班组长，工作缺乏计划性，每天从早到晚都被一大堆事情追得团团转，甚至乱了阵脚，导致问题一个个接踵而来，最后是不时喊累，头疼不已。
传达命令型
之所以需要班组长，是因为需要班组长从事管理的工作，但有一部分班组长只是简单地起着承上启下的角色，担任传令兵的工作，将上级交代的任务原原本本地转交给组员，中间没有产生任何的附加价值。这样的班组长，企业是不需要的，迟早要被淘汰。
生产技术型
生产技术型的班组长，通常都是些业务尖子，他们的专业水平无可挑剔，但缺乏人际关系的协调能力。他们的工作方法通常都比较机械，常常用对待机器的方式来对待人，用自然科学中的思维方式来分析复杂的社会现象和人际关系，时常陷入“唯业务”和“唯技术”的误区，把业务水平、技术水平、管理水平混同起来，认为自己技术过硬，大家自然会信服，班组工作也就不用多操心了。这样的人，其实更适合做生产骨干，而不适合做班组长。
专权独断型
有些班组长过于自负，他们总是自认高人一筹，对部属毫不信任，认为交给部属做不如自己做反而更有效率，不懂得授权。有些班组长过于武断，他们总是认为自己的观点是对的，不能听从部属的建议，不懂得群策群力，凡事一个人说了算，这样的班组长是出不了好成绩的。
盲目执行型
盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，上级怎么说，他们就怎么做；自己怎么说，也就要求部属怎么做；一切都遵照程序规定，不会有任何的创新作为。事实上，规章程序是必要的，但你如果不懂得在制度中保持一定弹性，那你的表现将非常生硬，给人一种官僚主义的感觉。这就导致你的管理工作不容易执行，当然，这里所说的弹性必须在合理及合法范围内。
放任自由型
有些班组长总觉得当一个小小的班组长实在太“屈才”了，并且待遇不高、责任却不少，不是很乐意担任这个职位。因此，在上任以后，他们往往采取“无为而治”的做法，对工作没有责任心，得过且过。不用说，这样的班组长确实是可有可无，在班组成员中也没有任何的威信。
劳动模范型
劳动模范型的班组长在工作中总是踏踏实实、勤勤恳恳，他们在工作中确实起到了亲力亲为、以身作则的模范作用，但却不一定适合担任领导工作。因为他们只知道自己埋头苦干，却不懂得调动组员的工作积极性，带领大家共同努力，发挥集体的力量。
哥们义气型
哥们义气型的班组长在对待班组成员时常常是称兄道弟，表面上看起来，团队气氛很好，一团和气。事实上，由于工作中经常存在利益冲突，如果在工作中也要讲“义气”，就容易感情用事，不讲原则性。
（二）成功班组长的模型
成功的班组长所要求的能力非常广，但最终评价的标准还是在于你如何处理问题，如何按时、按质、按量完成工作目标。通常来说，优秀班组长主要有以下几个特点：
设定目标
所有成功的班组长，他们共同掌握的第一种必要能力，就是自我设定目标的能力。只有明确了自己的目标，你的工作才会有动力，你的工作才不会偏离方向。
经营事业
作为班组长，作为一个管理者，不但要把上司的命令准确传达下来，还要加以引导、帮助，创造更多的附加价值。只有具备这种创业精神的班组长，才可能把自己的工作当作个人的事业来经营。
权衡利益
作为班组长，你既要代表企业、代表上级主管，又要代表组员。面对部下时，你要站在代表企业的立场上，用领导者的声音说话；面对企业、面对上级时，你要站在组员的立场上讲话。
不断学习
技术在不断更新，时代在不断变化，唯有学习，你才可能跟上时代的步伐，才可能不被社会和企业所抛弃，也才可能有足够的能力去带领班组取得更好的成绩，为企业、为班组、为自己赢得更美好的未来。
专业指导
身为班组长，对组员工作一定要非常熟悉，并能随时取而代之。熟悉组员的工作，就能了解他们的潜能，做好组员绩效评核；在突发事件来临时，能运用有限资源，产生最大功效；同时，唯有对组员工作充分了解者，才可能指导组员，使组员对你信服。
宽容大量
一个成功的班组长，必须拥有接受不同意见的胸怀，让组员有更多的表现机会。俗话说，“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，你如果无法容忍别人的意见，那你永远找不到诸葛亮。
不断上进
一个组织的老化，最怕的就是领导不求上进，心态老化，又阻碍组织发展。因为只有领导努力地往上发展，才能引导员工也努力地向上攀登，而且，这也是留住人才的必要条件。
辅助上级
班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋、助手。目前，不少班组长却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。
（三）班组长的新形象
随着时代的进步和企业管理水平的发展，班组长的形象也在不断发生着变化。作为班组长，你必须关注这些趋势，并适时地改变自己，以避免落后。
由“苦干型”转向“智力型”
班组长不仅要带头苦干，更重要的是有管理头脑，能够有效地调动组员的积极性，把班组的各项事务管理好。
由“严管重罚”转向“人性化管理”
严管重罚只会招致组员的反感和抵触，只有人性化管理才能让组员感受到你的真诚，从而信服你、支持你。
由“个人经验”转为“集体智慧”
俗话说，“众人拾柴火焰高”、“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”，班组长的个人经验毕竟有限，如果善于发挥组员的智慧，工作开展起来就会顺利得多。
由“单肩扛”转为生产、思想“双肩扛”
事实证明，光靠物质刺激，不能调动职工的积极性。因此，班组的思想工作决不能放松，要做到“生产”和“思想”两手都要抓，两手都要硬。
擦亮班组长的招牌
班组长是一个不大不小的官，但是怎样让这块不大不小的招牌更亮更有分量更实用，就需要每一位班组长的努力修炼了。
班组长的影响力从哪里来？很多人认为来自于“权”，即班组长职位本身所拥有的权力，如奖赏权、惩罚权等。这显然是一个误区。位置不等于影响力，那些缘于职务的影响力往往体现在员工的“口服”上，他们表面上认可你的想法，但心里其实并不认同。
李嘉诚曾对自己多年的管理经验进行过总结：“如果你想做团队的老板，简单得多，你的权力主要来自地位，这可以来自上天的缘分或凭仗你的努力和专业知识；如果你想做团队的领袖，则较为复杂，你的力量源自人格的魅力和号召力。”班组长要想成为团队领头人，首先就要让你的班组成员认同你、信服你。
个人影响力主要是非权力因素，包括个人专长和个人的影响力。个人影响力是现代领导科学中尤为强调的一种领导能力，它并非强制性的权力，而是指管理者靠个人的人格魅力影响员工的工作。
得到班组成员的广泛认同，可以大大降低班组长的监督成本，他们不再只是看你的眼色行事，而是听从自己内心的呼唤和指引，能够有效提高工作效率，这是认同感带给班组的最直接的好处。班组长如果得不到大多数班员的认同，他领导的班组就很难作出突出的成绩。即使一时工作效率高、安全事故少，也只是一个暂时运转的躯壳，无法让整个团队持续发展。
当班组成员被你的主张、影响力和个人魅力所折服时，就会心甘情愿地接受领导。而公平、公正是最重要的获得支持和拥护的因素。
经实践验证，班员最讨厌班组长以下两点：一是轻诺寡信，随意许诺班员，但最终都是有头无尾，不了了之；二是一碗水端不平，班组的很多矛盾冲突都来源于班员心理的不平衡，感觉自己比别人付出的多，得到的少，所以班组长遇事避免偏爱一方，尽量客观、公正地对待班员。作为班组长，在管理中必须做到“公正、公平、公开”，才能让自己有一个好的形象，有一块亮的招牌，要不然，就算不上一个合格的班组长。
小张是一家大型生产企业的一位班组长。一天，他的一个亲戚来投奔他，让他给找一份工作。小张看到是自己的亲戚，觉得应该帮助他找到工作。随后他利用自己的职权将这个亲戚调到公司来上班。
过了半个月，该亲戚又让他帮着给转正，小张不好意思拒绝，又利用自己的权力将尚未满试用期的亲戚给转了正。
又过了几天，小张班组的一位副班长因犯了重大错误，被公司给开除了。然后小张班组就开始竞选副班长，其中有一个技术过硬、且在各方面都有能力的人非常适合这个副班长职位。小张也觉得他非常适合，正打算将他提升为副班长时，这时候这个亲戚又提出了让小张提升他为副班长的请求。
刚开始，小张也不愿意，因为他觉得这个亲戚任职的时间太短，且不具备当副班长的能力。可是，该亲戚搬出了家条，说：“你真是我的好亲戚啊，宁可重用外人也不重用我。亏你还是我张家的人。”
小张听了后，觉得亲戚说得也对，俗话说：“肥水不流外人田”，随后他力排众议，让这位亲戚当副班长。后来，这个非常有能力的人，觉得在这个班组中无法实现自身的价值，就辞职了。渐渐地，小张班组的成员变得越来越不团结，工作效率也上不去。
企业领导知道了事情的全部，就将小张免职了。
这个案例，给所有的班组长敲响了警钟。班组长在工作中的公平和公正是最重要的。如果循私，肯定会引发班组员工的不满，以致最后成一盘散沙。
因此，作为一名合格班组长，在管理成员时，首先要做到以身作则、严于律己、遵章守法、大公无私，在各方面都要做出榜样，在奖罚过程中，也要做到公正、公平、公开对待每位班组成员，要赏罚分明，不要偏袒自己的朋友、亲戚，要做到不任人唯亲，唯才是用，以德服人，否则就会导致不公平。还有就是要提倡“能者上，平者站，庸者下”的政策，给有能力的人足够的空间，真正把他们的才华展示出来，让他们实现自身的价值，要协调全班人员相互配合，发挥每位成员的作用。在实际工作中，要真正做好班组长，把班组长这块牌子擦亮打响，确实不易，古人云：“服人者，德服为上，才服为中，力服为下”，有才有德的班组长肯定是受人尊重和敬服的。所以班组长在工作上更应做到一丝不苟，并且要不断提高自己的素质和修养，才能让所有的班组成员心服口服，才能真正让自己这块牌子亮起来。
