规划你的职业生涯
当下是一个竞争的时代，到处人才济济。怎么样才能充分发挥自己的优势、突出自己的核心竞争力，是每一个职场人士应该考虑的问题。作为一名创新型班组长，要想在职场中有所发展。就需要对自己的优势、兴趣爱好、职业特点以及自己所从事行业的未来发展有一个仔细的研究，也就是我们所谓的职业生涯规划。一个人只有尽早尽快地做好自己的职业生涯规划，认清自我，不断挖掘自身潜能，才能正确把握人生方向，获得升职的机会，走向成功的人生。
同样，作为一名班组长，只有顺应时代发展的潮流，不断地完善自我，规划自己的职业生涯，才能成为一个符合新时代要求的创新型班组长。那么，在制定班组长的职业发展规划时，我们应该注意些什么呢？我们不妨来看看李华是怎样规划自己的职业生涯的：
李华是一家照明产品厂的班组长，想为自己的职业做一份规划，他在对自己进行了全面分析之后，得出自己的角色特征是：29岁，工作4年，目前是一家大型照明生产厂家的班组长，公司各项制度完善有前途，所以想继续在公司发展，从班组长做到主管做到主任，最后在5年内成为一名经理级别的优秀管理者。
但是，目前自己有一些不足，即：性格上有一些些内向，不爱说话，但是脑子转得快、技术过硬又肯吃亏。他的这种不计较的个性使其在担任班组长时期获得了领导和下属的一致肯定。对以后的发展，李华的规划是——自己还要努力学习沟通技巧，加强对口才的锻炼；自己虽然已是生产骨干，但是仍需要进一步研究，并且还要学习新技术；另外，要想成为一名优秀的管理人员，还需要加强学习管理知识。
在李华制定好自己的职业阶梯后，他还特别仔细分析了各项职务后边的内涵，对每个职位的工作内容、学历、工作经历、技能和知识都做了一个说明。对需要做什么，需要学习什么，需要增加什么经验，需要怎么培训等等都有明确安排。
最后，李华又向朋友、同事和领导就自己的职业规划做了咨询，如此明确的职业规划再次令周围的人对他投以赞赏的目光，纷纷赞扬他有想法有创意。
将李华制定自己职业生涯的过程提炼一下，我们就可以清楚地了解职业生涯规划的流程应该是：
1.个人因素分析——影响职业生涯规划的个人因素就是对自身的认识过程。对于一个创新型班组长来说，自我进行恰如其分的评估是第一步。自我评估包括对自己的兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、道德水准等各方面的判断。清醒地认识了自己，就能对自己的职业作出正确的判断，就能对未来的职业发展做出正确的选择，进而才能对自己的职业生涯目标作出最佳抉择。
2.环境因素分析——正如俗语所讲，“环境造就人才”，作为一名创新型班组长，唯有清楚地知道自己的处境，才能确定下一步努力的方向。要评估各种环境因素对自己职业生涯发展的影响，要分析自己所处环境的特点、环境的发展变化情况、自己与环境的关系、自己在这个环境中的地位、环境对自己提出的要求以及环境对自己有利的条件与不利的条件等等。只有对这些环境因素充分了解，才能做到在复杂的环境中避害趋利，使你的职业生涯规划具有实际意义。
3.员工生涯定位——就是要求创新型班组长通过对个人、组织、社会等因素的分析，对几方面的因素进行综合考虑，使人与职相匹配。进而确定员工的职业通道。
4.制定职业发展计划——确定职业发展（远、中、近）目标，选择职业发展的拓展工具（岗位交换和多工种训练、兼职培养、现场指导、离职学习、晋升等），制定实施计划与措施。
5.职业辅导——职业辅导实际上是职业生涯规划整个过程的支持与服务；它贯穿于整个职业生涯规划活动，包括规划前的宣传与推广、规划过程的分析与指导、实施过程的在职教练等。有效的辅导可以采用每日辅导、定期辅导、业绩改进辅导、行为与能力提升辅导等多种形式。
6.评估与反馈——由于影响职业生涯规划的因素较多，而一个职业生涯规划的实施周期相对较长，各种影响因素又大多是处于动态变化中的，因此，要使职业生涯规划行之有效，就必须对其进行分析、评估，以根据最新现实的情况进行调整，采取与之相适应的对策。
班组长是一个充满锻炼意味的岗位，发展空间很大。创新型班组长会将自己的专长和职场需求相结合，制定合乎自身情况的规划，然后再在此基础上，一步一个脚印地向上攀登，直到成功的顶峰！
不断提升自己的领导能力
任何一个班组长，都具备成为创新型班组长的可能，然而，在现实职场中，真正成为出色班组长的人并不多，这并非需要有管理的天分，只是很多人都没有注意到提升自己的领导能力这个问题罢了。因此，要做一个优秀的创新型班组长，一定要注意不断提升自己的领导能力。
“我是一步一个脚印，从车间走上来的。”现在已经是某公司经理的凌路这么说，从一名普通的公司车间员工到班组长到主管到经理，凌路是这么描述自己的经历的。
2004年初进公司的凌路还只是个毕业不久、缺乏工作经验的大学生。他从车间的普通工人做起，从第一道工序到最后一道工序他全都做过，有很多活又重又累，但是他从来没有抱怨过。也正是他的这份努力，两年以后，凌路变成了车间班组长。
工作上，凌组长依旧非常努力，但是身为一个管理者，对自己的标准当然不能还只是停留在做好自己工作的基础上，他那段时间也很迷茫，虽然知道自己应该做点什么才对，但具体应该怎么做却不清楚。“当我第一次听到领导力三个字的时候，我觉得我找到了方向。没错，就应该朝着这个方向前进。”
他从创造更具有亲和力的工作氛围，让员工有归属感上着手，从而开始得到大家的信任。刚好公司的一项产品准备申请专利，凌路也参与了，并且在同事们的一起努力下顺利完成。他在这份工作中所表现出来的组织能力更是让领导刮目相看，不久就顶替了升职的车间主任的位置。而现在，他已经再次升职，成为了经理。他感慨地说：“一定要不断地学习，才能寻找到领导力上的突破点。”
专业突出、组织能力强、团队和谐等等，凌路一路走来对自己这些能力的培养其实就是在不断地提升他的领导能力，也正是由于自己重视不断提升领导能力，才让他的升职之路变得如此顺利。由此可见，每一个班组长都应该加强这方面的修养。那么，要提高自己的领导能力，究竟应该在哪些方面不断努力呢？
1.专业能力。在所管辖的团队内，对自己的业务（人员、机器、材料、方法）娴熟，能够指导下属并向上司提供建议帮助正确判断，这是开展工作必须具备的能力，班组长作为基层管理人员，这方面的能力特别重要。
2.问题解决能力。具有发现问题的意识和想象预测能力，一旦发现妨碍目标达成的问题，立即分析现状，找到原因。在遇到问题的时候，班组长要全方位思考对策，并提出正确意见直至解决问题。
3.指导员工的能力。在经过深思熟虑后，为了顺利地展开日常业务而传授必要的知识及方法；指出员工在意识和行动上的不足之处；使大家理解业务的定位、重要性；提高他们的工作劲头。
4.组织能力。为了达成部门的目标，善用班组每一个员工的特点进行任务的分担，发挥全体人员的能力，同心协力，使部门运作达到最大效应。
5.目标管理能力。班组长在处理业务时，设定主题、时限、数量等具体的目标，提高员工们的参与意识。
6.交流、交际能力。为了能够进行直接的意见沟通，交流必要的信息，应该具备善于说话、倾听、商谈、疏通及说服对方的能力。班组长具有良好的沟通协调能力，减少摩擦、融洽气氛、提高士气，有助于构筑良好的信赖关系。
7.善于倾听的能力。很多管理者都有这样的体会，一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评理，你只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时，心情就会平静许多，甚至不需你作出什么决定来解决此事。因此，对于班组长来说，在面对有问题的班组成员的时候，要善于倾听。
8.亲和力。管理者进行管理的目的是为了使他的下属能够准确、高效地完成工作。轻松的工作气氛有助于达到这种效果，班组长的亲和力更加能让下属们体会到工作的愉悦，更能促进工作的完成。
9.激励能力。要让员工充分地发挥自己的才能努力去工作，就要把员工的“要我去做”变成“我要去做”，实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。如果班组长用激励的方式而非命令的方式安排员工工作，更能使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。
10.强大的情绪控制能力。当你成为一个班组管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，一定要学会控制自己的情绪，不要让坏情绪影响到自己以及下属的正常工作。不仅如此，还要学会掌控员工的情绪，尽可能调动员工的积极性，激发员工工作的热情。
班组长是团队的“领头羊”
（一）树立威信
班组长是企业基层的管理者，也是班组成员中的普通一员，既要完成自己岗位应承担的生产指标，也要组织班组成员完成上级下达给本班组的各项生产任务，还要做好班组的班员教育、安全生产、节能降耗等各项管理工作，可谓是官儿不大，责任不小，权力不大，任务不轻。班组长在日常管理工作中，面对的是朝夕相处的工友，既不可能依靠行政命令的高压政策，也不可能依靠严厉处罚的经济手段，更不可能放任不管。严管、重罚，处理不好个人与班组成员的关系，容易孤立自己，难以得到大家的支持与配合，而放松班组管理又难以完成生产任务，降低班组管理水平，不好向上级交差，得不到上级的肯定。鉴于班组长在开展工作中存在的种种困难，班组长要顺利地开展工作，必须建立自己的威信。俗话说，“打铁全靠自身硬”，要做好班组管理工作，必须加强自身建设，唯有通过率先垂范，树立威信，赢得大家的理解、信任，在开展工作时才能得到大家的支持与配合。而且班组长如果知识丰富、能力超众、人格高尚，就会在班员中不言自威，不令而行，开展班组工作会更加得心应手，可以说威信是做好工作的无形资本。
那么企业班组长如何建立自己的威信呢？
首先，班组长要严于律己。在工作上要严格管理，生活作风上要严格要求。人们常说喊破嗓子，不如做出样子，榜样的力量是无穷的。班组长整天和班组职工在一起，其一言一行、一举一动都直接影响着每名职工，班组长要带头学习上级一系列安全文件、安全指令。班组长要为班组安全生产起到表率作用，要身先士卒，凡是要求班组职工做到的，自己要首先做到；禁止班组职工去做的，自己绝对不做。班组长要经常加强自律，不断提高业务技能和管理水平，要坚持原则、遵章守纪、分清是非、大胆管理、处事公道、奖罚分明，严格抓好动态下的现场管理和正规操作。
其次，班组长要有过硬的专业技能。班组长能力的强弱、素质的高低，直接影响整个现场管理乃至企业整体管理水平和经济效益。而且班组长在班组管理工作中，要指导班组成员学习技术技能，要当好班组成员的老师，就必须在业务知识和技术技能上领先一步，高人一筹，也就是说要想给别人一碗水，自己首先就得有一桶水。要通过不断加强知识充电，做到别人不会的我先会，他人已经掌握的我更强，精一行、懂两行、会三行。班组生产过程遇到的安全隐患能够迅速排除，工艺技术上遇到的难题能够迅速处置，基础管理中遇到的困难能够迅速化解，这样班组成员在遇到难题时自然会首先想到班组长，班组长在组员中的威信也会自然而然地逐渐建立起来。
（二）灵活沟通
在班组建设中，班组长要加强与员工之间的沟通理解。班组长要深入职工中了解和反馈职工的思想动态，把职工提出的合理化建议、意见及时采纳，并付诸实施。班组长要努力做到多走、多看、勤督促、勤提醒，坚决制止违章违纪行为，现场发现威胁安全的隐患及时整改排除，抓好生产过程中每道工序的衔接，保证施工质量优良。在深入现场的同时，班组长也要发挥上下联系的桥梁作用，及时准确地向班组职工传达上级的指示精神，并把班组生产现场信息及时准确地向上反馈。班组长要加强与现场安监员、验收员等安全管理人员之间的沟通，要大力支持他们的工作，他们提出的问题要及时予以解决，与他们一起把好班组安全关，进而实现班组安全生产。班组长一定要提高沟通能力，掌握沟通艺术，做一名善于沟通的班组长，让组员在遇到困难时愿意信任自己。有了组员的信任和支持，让组员感觉到班组长的努力和真心关心他们的心情，就会慢慢走进组员的心里。
下面我们结合具体案例介绍几种沟通原则与沟通方法：
控制情绪，理智沟通
情绪管理是初为管理者的班组长的第一项修炼。遇到下属工作粗心、违规等问题，班组长切忌采用呵斥、怒骂、责备等不理智的方法来解决，这样只会激化矛盾，不能真正地解决问题。沟通以解决问题为目的，遇事应冷静、理智，心平气和地采用下属能够接受和理解的方式进行沟通。
案例：某日，员工史某在班组长发放劳防辅料时，询问为什么有一样辅料没有发放给他，班组长无意地解释仓库没有发送过来。员工表示怀疑，询问数次，导致班组长与员工口角升级，矛盾上升。班组长发现，之后员工对他敬而远之，工作热情也大打折扣。班组长反省后也对自己的行为深感后悔，他意识到，在日常的班组管理中，自己要有自制能力，能控制自己的情绪，遇到矛盾冲突要保持冷静，对事不对人。同时，班组长应关爱员工，事事要耐心讲解。之后，这名班组长并没有因此事而排挤打击该组员，而是鼓励加赞赏。该员工积极性也大大提高，多次在质量方面受过表扬和嘉奖。
放下“官架”，平等沟通
人拒绝被管理，就如同拒绝被征服。班组长与组员之间只有职位的高低、权力的大小，没有人格上的高低之分。班组长只有放下“官架子”，尊重组员，平等沟通，才能真正走进组员心里，被组员接纳，否则组员表面上可能会听命于班组长，实际上却对班组长避而远之。
案例：某车间各个岗位之间的专业性都很强，各岗位也很分散，除了本岗以外，想要弄懂其他岗位工作也很难。班组长程某勇敢地去面对这个头痛问题，经常和班组成员在一起沟通，一起谈生产上如何协调，一起谈工作上如何配合，一起谈集体的力量等等。尤其是在车间搞成本核算考核时，程某经常和班组里每一个成员共同研究如何才能节能降耗，如何使班组效益达到最大化。程某经常把成本核算结果拿给班组里的每一个成员看，让组员和别的班组员做比较，提高他们的成本意识；找到自己班组的差距，让组员们充分认识到，节能降耗不是一个人所能完成的。时间长了，大家都很关心这件事，每个人也都会主动地进行生产调整，降低消耗，各个岗位都会主动配合，并且紧密地团结在一起，努力争第一。这就自然而然的形成了一种凝聚力，有了班组这种凝聚力，各项工作就相应地好开展了。
换位思考，坦诚沟通
所处的位置不一样，思考的方式自然也不一样，因此班组长与组员之间的冲突也往往不可避免。如果班组长能够站在组员的立场，设身处地地为其着想，才能更好地理解组员的想法和做法，才能找到沟通的融合点。
案例：杨某是某班新晋班组长，按照年龄来说，在班里年纪最小，其他组员工龄都比杨某长，因此刚开始，杨某遭到了一些组员的排挤。一日，杨某让一名组员去车间办公室把劳保用品取来，连续跟他说了三遍，他都没有动，到第四遍对，杨某非常气愤了，以生硬的语气质问道：“你是拿还是不拿啊？”虽然后来取来了，但这名组员是非常不情愿，这名组员认为，“凭什么，什么事情都让我干！”通过这件事，杨某的感触很大，杨某想到，如果自己被比自己资历浅的人叫去干活，心里也肯定有所不悦，以后和自己的组员沟通要注意语气和方法。在以后的工作中，杨某也尽一切力量身先士卒，尽可能站在组员的角度去考虑问题，和班组成员经常沟通，遇到事情，也说给组员听，让大家一起去想解决的办法。如果没什么异议就一起去实施。之后，该班组的日常工作不再需要杨某每天去强调了，而是组员主动去做。
主动关心，从心沟通
“沟通从心开始”，这是中国移动一句耳熟能详的广告语，对于基层管理者班组长来说同样如此。班组凝聚力建设和士气管理可以说是班组管理的重点，只有把班组成员团结起来，拧成一股绳，才能完成艰巨的任务，克服各种困难。要处理好自己与组员之间的关系，首先要尊重、信任和理解他们，关心他们个人及家庭生活，帮助他们解决遇到的困难。
案例：某班有一位老师傅在工作中不小心把脚扭伤了，在家休了一段时间病假，班组长利用周末时间去看望了他，这位老师傅很感动。等他上班以后，他除了尽他的最大努力去工作以外，他还尽自己最大努力来支持这位班组长的工作。所以，学会用细微的工作去感化人，更有利于班组工作的开展。
（三）善于激励
有一句话：“没有不好的员工，只有不会管的领导”。员工积极性不高，不能归咎于员工的素养和态度，而要在管理机制、领导方式等方面找原因。员工潜能的激活和挖掘需要正确的引导、有效的正向激励，而严格的考核制度、严厉的惩罚并不能激发员工的积极性。班组长在日常管理中可以采用以下几种激励技巧：
（1）荣誉激励。
所谓荣誉激励，就是以发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等形式对人的行为进行肯定。对于班组员工，不要太吝啬一些头衔、名号，因为它们可以换来员工的认可感，从而激励起员工的干劲。
（2）目标激励。
目标激励可以帮下属定位角色，明确绩效标准，建立活动规则，决定组织结构。如果上司对下属的业绩没有明确的期望值，将会阻碍下属的自我激励。管理者必须通过目标对下属进行管理，当组织最高层管理者确定了目标之后，必须对其进行有效的分解，转变为各个部门以及个人的分目标，管理者必须根据分目标的情况对下属进行考核、评价和奖惩。进行目标设置时，应该遵循以下原则：
目标设置要具体明确；目标设置要与组织相协调；目标设置要有可接受性；目标设置要及时反馈。
（3）参与激励。
如果想让一个人来遵守规则，最好的办法就是让他参与制定规则，因为规则是在他的参与下制定出来的，所以他也要监督这项规则得到很好的实施。参与激励就是把下属视为合作伙伴，让他们在企业中有主人翁的感觉。所以，在工作中尽量让下属参与决策，共同研究工作，引导下属开动脑筋，找出好的答案。下属体会到方案的提出也有自己的功劳，就会在执行中做到既能准确理解、又能积极地去开展工作。不管下属在公司中有没有股份，班组长一定要在语言上、态度上表现得像个合作伙伴，他才会像真的合作伙伴一样在工作中尽心尽力。
（四）科学授权
授权（empowernlent）是领导者通过为员工和下属提供更多的自主权，以达到组织目标的过程。授权是领导者智慧和能力的扩展和延伸，必须遵循客观规律和原则，授权过程是科学化和艺术化的过程。
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标有：此鹦鹉会两门语言，售价二百元，另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为这只鹦鹉可以指挥另外两只鹦鹉。
这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己各方面能力都很强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结某些方面比自己更强的力量，从而提升自己的身价。所以真正的管理者一定要懂得授权，授权是对下属莫大的信任，下属获得有效授权后会竭尽全力去完成好工作。授权以后的充分信任，等于给了下属一个平台，一种机会，给了其受尊重的感觉，让他有了一个广阔的施展抱负的空间。所以在与下属沟通时，要告诉他你对他的充分信任，他所获得的职权是什么，让他放开手去做。
授权应该遵循以下几个原则：
（1）相近原则。这有两层意思：给下级直接授权，不要越级授权；应把权力授予最接近做出目标决策和执行的人员，一旦发生问题，就可立即做出反应。
（2）授要原则。指授给下级的权力应该是下级在实现目标中最需要的、比较重要的权力，能够解决实质性问题。
（3）明责授权。授权要以责任为前提，授权同时要明确其职责，使下级明确自己的责任范围和权限范围。
（4）动态原则。针对下级的不同环境条件、不同的目标责任及不同的时间，应该授予不同的权力。贯彻动态原则体现了从实际需要出发授权，具体可采取：
①单项授权。即只授予决策或处理某一问题的权力，问题解决后，权力即行收回。
②条件授权。即只在某一特定环境条件下，授予下级某种权力，环境条件改变了，权限也应随之改变。
③定时授权，即授予下级的某种权力有一定的时间期限，到期权力应该收回。
授权有以下几万面的好处：
（1）明确组织成员之间的关系。
（2）使领导者能够腾出时间处理领导活动中最重要的问题。
（3）为被领导考提供培养和锻炼工作能力的机会，有利于不断充实各级领导人员。
（4）能够提高决策的效率。
（5）能够提高企业组织成员的士气。
要保证团队灵活高效运作，班组长应随着团队文化的建设和发展，通过授权让团队成员更多地参与团队的决策过程，允许员工个人或小组用自己的方法更灵活地开展工作，并承担相应的责任。
班组长灵活授权团队成员是团队精神的一种体现。其不仅能显示班组长对团队成员的信任，也能给予团队成员以学习和成长的空间，更可以奠定团队信任的基础。
我们知道，是人就都有自我实现的愿望。班组长授权给团队成员，有利于充分发挥团队成员的积极性与创造性。因为富于挑战性的任务，不仅能使他们不断地拓展和开发自己的知识技能与创造的潜力，而且每一项任务的成功，都能使他们由衷地感受到实现自我价值的快感，从而更积极地参与团队文化建设工作。
此外，班组长灵活授权给团队成员，有利于团队的及时决策。具体表现为，团队成员能在自己的授权范围内进行及时决策来应对内外环境的变化，班组长也可以将工作重点由内逐步转向关键点控制、目标控制和过程监控等外部控制，从而保障团队的成功运作。
知人善用，人尽其才
在职场中，知人善用、人尽其才道出的是真正的管理之道。事实上，公司唯一真正的资源是人，怎样将人的才能和潜能充分挖掘出来是管理的重心。特别是在竞争如潮的今天，一个公司能否成功，主要取决于它能否对人力资源进行有效的开发，能否将公司全体员工的能量都释放出来。因此，如何“让合适的人用在合适的位置上”，让班组成员都能各在其位是一个优秀的创新型班组长的必要素质。那么，究竟如何才能善用人才呢？
1.取其所长，避其所短。俗话说得好，“瓜无滚园，人无十全”。人无完人，任何一个人都不可能十全十美，总会有这样或者那样的缺点不足，班组长如何练就一双“火眼金睛”，准确地看到员工的优缺点，并且充分发挥，扬其长避其短，这就是一个创新型班组长的必备能力之一。
2.量才用人。量才用人，就是根据不同人才的特点、素质以及才能的多少为其安排相应的岗位。在生产中，不同的工作岗位，对人才有不同的要求；不同的人，对岗位也有不同的适应性。如何做好两者之间的协调关系，是一个优秀的创新型班组长必须处理好的问题。尽量给每一个员工安排合适的岗位，既要防止大材小用，浪费人才；也要防止小才大用，虚占其位，贻误事业。
3.组合人才，发挥最大效应。班组是一个团队，1+1是否大于2就取决于班组长有没有将团队的成员完美搭配了。
吴熙是某机械设备厂生产车间的班组长，年年都是生产带头人。虎将底下是虎兵，他的下属一个个都是生产的能手，技术过硬，尤其以刘颖和徐明为代表，两人年纪、能力、经历和资历差不多，都是吴熙的得力干将。
吴熙在分配组员的时候，就想着把这两人放一起那得多优秀啊，于是两人就成了班组中的一个生产小组。但是事情却没有朝着他的想象发展，两人在一起合作之后，经常意见不合，了解以后发现两人经常因为谁的方法更好才起的矛盾；在吴熙看来，其实两种方法都不错的，用哪一种都很好，但是刘颖和徐明的组合却常常落后于别的生产小组。
在吴熙进行团队组合的时候，就犯了一个错误，以为两个优秀的放在一起会变得更加优秀。殊不知，就单个讲，都是人才，但是把两个各方面相当的人放在一起却不一定能够发挥最大的功效。在组合人才的时候，一定要遵循“互补”的搭配原则。如果一柔一刚、一老一少、一男一女的形式加以组合，结果可能就大不一样，如果让刘颖和徐明各自带领一个比较弱却能有补充作用的组员，效果应该比把他们俩凑对要好得多。因此，作为一名创新型班组长，在使用人才的时候，不仅要重视个体的素质，还要高度重视群体结构的合理化，使群体中的个体相互弥补，达到1+1大于2的效果。
4.明责授权，信任人才。用人不疑，疑人不用。创新型班组长在组织生产团队的时候，如果已经决定将谁纳入自己的团队，那么就要大胆使用，不要怀疑犹豫。
刘明最近招了个新员工加入班组，当他跟组员介绍新成员小徐的时候，老员工们对此很不以为然，小徐太年轻、还是大学生；现在的大学生往往是眼高手低，什么都不晓得，又吃不了苦。刘明老部下们的反应和自己当时看到小徐的反应是一样的。其实当初在招聘的时候，刘明也和大家想的一样，担心新员工会托大家的后腿。但是人事经理向他再三保证，这个新人和一般人完全不一样，理论知识扎实，更可贵的是很能吃苦耐劳。在人事经理的再三推荐下，刘明收了他。
刘明的最大特点就是，一旦决定信任谁，那么就把他当自己人了。他定了定神，说：“你们大家很多刚来我这里时，不也是什么也不懂？再说了，我们小徐的经历可比你们当中一些人要更让我满意呢。大家以后要团结一心，好好工作。”班长这么说，大家也只能听从了。
不过小徐工作之后还真的让人没话说，态度谦虚、工作认真努力。小徐来了不久，就接到一个很紧急的生产任务，需要全组人临时加班。按照惯例，对于新手来说，因为技术不过硬，速度跟不上来，一般都会让他们提前走。刘明对小徐这么说的时候，小徐婉拒了，要留下来和大家一起。更让刘明惊喜的是，短短一些日子他居然进步如此神速，不晓得的完全不知道是新手。当刘明表扬小徐的时候，小徐淡淡一笑：“班长，您都那么挺我了，我不好好干怎么对得起您。”
是的，既然认为是人才，既然已经决定接受某人成为自己的班组成员了，就要明责授权，大胆使用，用而不疑。这方面，刘明是榜样。他接纳了小徐，就完全信任他，最后小徐果然没让他失望。现代企业想要管理出色，领导人一定要大胆、充分地使用人才。
5.及时淘汰庸才愚才。在用人过程中，再高明的领导者也有失误的时候。作为一名创新型班组长，在发现自己犯错的时候，一定要及时改进，一旦发现庸才愚才虚占其位，就要坚决而得法地将其撤换。发现庸才愚才不及时撤换，既影响工作与事业，又会给自己带来负面影响，容易起到不良的导向作用。在淘汰的过程中，还有一点尤其要注意，如果你频繁地更换下属，问题可能就在你了，所以一定要谨慎。
善于思考，在疑问中找方法
在现实生活中，聪明人未必就是一个高效能的成功者，只有那些能够充分调动自己的智慧，带着思想工作的人才能成为出色的高效能人士。同理，在班组工作中，聪明的班组长未必是称职的班组长，只有那些带着思想去工作的班组长，在工作中不断问为什么、解决为什么的班组长才是称职的班组长，才能成为一个创新型班组长。
周安被提拔老组长，算是破格录取的，要知道，他本来只是生产车间的一个器材保管员。但是他的好奇、凡事喜欢追究为什么的习惯为他自己的成长带来了很积极的影响。
周安从小就是个好奇娃娃，小的时候拆闹钟、拆手表什么全都干尽了。自从担任器材保管员以后，每天干好自己的本职工作，把大大小小的器材都清点好，他还一改以前无序摆放器材乱成一堆的现象，给每个器具编号摆放，大到抱杆小到螺丝，都给设计了专门的摆放位置，纹丝不乱。
每次有同事来借器材，他都能第一时间把器材给准备好，领导对他很是喜欢。而真正让他被大家熟知的是，一个专门擦器材保管器材的人居然为生产设计出了一款新工具。
一次，他看到电路组的同事进行线路施工，做临时拉线时用于锚桩上的钢丝绳钮头使用很不方便，要两个人固定不说，还老是错位。于是，好奇宝宝想着能不能用一种工具给固定好了呢？
说干就干，虽然没有材料也没有设备，但是他还是画出了草图，做出了固定用的模型。然后修修改改好几回，到自己满意以后，他拿着模型去找打铁匠麻烦他们根据模型做出了工具。到下次，有同事再要固定钮头的时候，他拿出自己的创新发明，同事最开始还有些怀疑，用上了才晓得真的是得心应手。周安的发明很快在公司里推广开来，领导也根据他的表现将他破格提拔为电路组班组长。
周安的成功来源于他不时在工作中表现出来的好奇。其实，他的发明很大吗？真的不大，只是解决了一个如何固定的问题，但是也只有他解决了这个问题，其余的同事工作那么久也没有想过要改进一下。由此可见，在工作中带着疑问找方法，带着思想去工作是多么重要。思想决定成败，有头脑的班组长最有价值，最有发展前途。可以说，带着思想工作已经成为当今时代对班组长的必然要求。那么，作为一名班组长，怎么样做才能带着思想去上班呢？
1.掌握方法，善于思考。思考是班组长的一种必备能力，在工作中遇到需要解决的问题时，班组长要根据掌握的第一手资料，运用自己的知识和实践，按照正确的方法处理问题。
孙平是一家公司的采购组长，他总是埋怨采购主管不赏识自己，而偏心于和他一起来的郑宏。
一天早上，主管对孙平说：“你去了解一下最近打印纸有没有什么新产品，公司的快用完了，要储备一些。”
一会儿，孙平回来了，对主管说了一种打印纸。
经理问：“价钱是多少？”
孙平又跑出去，回来说：“有些贵，一张要2块。”
“有没有降价的可能？”
为了回答主管的问题，孙平再次致电给产品厂家。当他再次进入主管办公室的时候，碰巧郑宏来了，郑宏对经理说：“我发现似乎要储备一些打印纸才好，快用完了。我去查了一下，最近比较流行一种新产品，价格偏贵，但是效果很好。而且我和厂家联系上了，对方说要是买得多的话可以便宜一些。”
孙平看着郑宏，总算知道了自己和郑宏差在了什么地方。
同样是办一件事，孙平要分几次去做，而郑宏不仅可以发现部门内缺什么，还能一次性做完。
其实，郑宏和孙平的区别就是有没有带着思考工作的差别所在。在工作中，应该认真地思考遇到的每一个问题，有意识地多想一想自己的决定是否能够经受住考验，自己的计划是否全面周详，这样或许能够避免很多自以为是的很幼稚的错误，才能顺利圆满地完成每一项任务，并得到领导的赏识。
在创新思维修炼中，可以说思考比处理更为关键。“是什么”比“做什么”更重要，“做正确的事”比“正确地做事”更重要。班组创新活动的目的就是为了解决管理问题，要想解决管理问题，首先是必须明白什么是“管理问题”。
所谓“管理问题”，就是班组“管理现状”与“管理目标”之间的差距，是“是什么”和“应该是什么”之间的差距；“解决管理问题”，就是要找到合适的方法，以不断缩小现状与期待之间的差距。所以说，“创造性发现管理问题”是创新的关键步骤，那么，怎么才能创造性地发现问题呢？
首先，班组长提出管理问题必须考虑企业战略因素。要提出创新思路，也应该要有一个界限范围。有一些创新是某个特定企业才能用的，用对了才叫创新，没有用对只能带来消极作用。班组长要带领班组获得创新成就，一定要在适应企业文化的基础上展开思路才能成功。
其次，提出创新问题需要具有前瞻性的管理远见。班组中有一些潜藏在表象正常的“问题”，一眼望过去不是问题，所以管理者对此不会上心或者视而不见，但是从长远的发展看却是隐患，有可能导致重大危机。所以，面临这些的时候，班组管理者具有前瞻性的管理洞见，需要运用创新思维，敢于突破原有框架和思维定势的束缚，才能够及时发现问题和提出正确的管理思路。
2.开拓思路，打破束缚。班组长的工作不可能一帆风顺，总会遇到一些难以解决的问题，这个时候，班组长要开拓思路、打破束缚。充分运用所学的知识和工作经验，根据岗位工作职责，积极思考如何打开工作局面，如何利用质量体系和环境体系的不断完善，进一步提高员工的质量意识和环境保护意识，充分发挥他们工作的能动性，以促进公司体系绩效的持续提高。
3.对工作中的大大小小的事情，要一视同仁地重视。那种认为小事可以被忽略或无关紧要的想法，可能正是导致工作中漏洞百出的直接原因。创新型的班组长在工作中就应该带着思考去处理工作中的一切，大大小小的事情都要处理好，以最高的标准要求自己，能做到最好，就必须做到最好。
4.将思想化为行动。不能将好的思路落实于具体执行上、导致好的思路和策略成为空谈是班组长不能成功管理的主要因素。一个具有创新意识的班组长要有“赢在思想、成在行动”的思维，将好的策略成功执行。
5.武装头脑，用更高更全的想法考虑问题。创新型的班组长在积极主动地工作时，应该努力站在更高的领导的位置上来思考工作如何进行。如果像比自己职位更高的领导那样思考，那么自己将会变得更加主动，更能掌握工作全局。
人因思想而伟大，班组长因思想而出色。企业需要有思想的班组长。班组长是企业基层管理的领头兵，是公司战略和规章制度的落实者，是一线生产的直接指挥者和组织者。他们在组织中起着承上启下的作用，他们的管理水平和自身组织的高低将最终影响公司的经济效益和战略目标的最终实现。所以，企业要获得长足的发展，需要有思想的班组长做坚强的后盾。
更新观念加强学习，创造竞争新优势
现代企业管理已经进入到了管理创新的新阶段，要在这个新阶段中占领竞争优势就必须有新的优势。在这种大背景下，一个创新型班组长必须在如何创造新的竞争优势上下一番功夫，必须更新观念加强学习。因此，要成为一个在竞争中永远保持优势的创新型班组长，就必须从以下几点开始努力。
1.更新观念，将追求企业可持续发展放在管理的首位。企业追求利润无可厚非，但是如果只把追求利润最大化作为唯一目的，那么企业终将走向灭亡。重视企业发展的创新型班组长更会在生产管理中，加快对产品、技术等的创新速度，不断琢磨如何优化产品，提升管理水平，加强自身知识学习，着重于帮助企业走向可持续发展的道路。
2.更新观念，提升自己对企业运营的敏捷性。现代社会，企业所涉及的生产、营销、管理等各个方面的竞争都在不断加强。对管理者的要求也在不断提高，作为一个有创新意识的新型班组长，必须站在管理者的角度，对自己的要求一定不能仅仅停留在生产车间，而应该面向更广阔的天地。
当初，林刚被提拔为班组长的时候，领导觉得他最大的优点是踏实肯干，能坚持不懈。事实也证明，林刚也能带领班组团队出色地完成任务。
不过，随着客户的不断增多，企业的不断壮大，林刚却一直没有升职，连他的下属都一个一个地成为了班组长、甚至是车间主任的时候，他还是一个班组长。不是领导不肯给他机会，领导也想过提拔他，但是林刚在考核中的表现太不好了。问他技术的问题，他能答得很好，但是问他觉得一个领导应该怎么管理团队，怎么创新团队等问题的时候，他就变得很茫然。
或许在林刚的意识中，会觉得作为一个班组长，技术过硬就行了，管那么多别的干什么？孰不知，想要成长为一名优秀的创新型班组长，“两耳不闻车间外事”是万万不行的，提升自己的敏捷性非常有必要。一个创新型班组长，不但在生产方面，要能够依照客户订单，任意批量制造产品和提高服务；在营销和组织方面，还要能够敏锐地感知怎样的组合才是最高效的团队管理方式，要不断发掘新的管理方法，创造和发挥团队的竞争优势。
3.更新观念，与其他班组长加强沟通交流。班组长要提升自己的竞争优势，通过交流学习取长补短不失为良方。
对某采矿企业的班组长来说，除了一般班组长的工作以外，每个季度的“班组交流会”更是让各个班组长费尽心思的事情，也是一件很值得期待的事情。
每个季度，企业班组之间都会开展相互“串门”的互学互查活动。活动中，作经验介绍的班组长毫无保留地向其他班组长晒家底，把自家的独门秘籍倾囊相授。对于这种学习交流方式，参加互学互查的班组长齐声称好。
陈卫华在参加交流会之前，最头疼的问题就是如何有机搭配组员。但是参加完交流会以后，他有了明确的方向。他说，另外一个班组的特点和自己的很像，也是班组新、老成员年龄跨度很大；但他们充分运用新、老成员各自长处进行了有效互补，利用老师傅丰富的实际工作经验和新成员的高文化理论知识结成互学对子，进行互帮互助，从而达到了班组成员共同提升的目的。现在，陈卫华也准备把这个经验学习起来。
像陈卫华的企业一样，让班组长之间加强沟通交流，加强修炼自身的核心能力与技术专长，弥补自身的不足和局限性对班组长管理有很大的帮助，举办学习型班组经验交流会，进行全方位、多层次学习交流，以如何创建学习型创新班组为话语点，彼此间道出不足、提出办法，这种取长补短的学习方法对于班组长快速成长有很大的帮助。
4.加强自身知识和技能的学习。知识和技能正在成为企业保持竞争优势的重要资源，作为领头羊的班组长来说，更需要加强这两个方面的修炼应对知识经济的挑战。
在某棉纺厂提起生产一车间的五班班组长黄小晶，那可真的是无人不知无人不晓，同事和领导都说这是一个团结进取的小组，在公司组织的各类劳动竞赛中，她们小组一直名列榜首，组员们在感到自豪和骄傲的同时，都会特别感谢自己的好组长黄小晶。
黄小晶在刚刚开始担任班组长的时候，并没有得到多少人的支持。但是，黄小晶舍得对自己发狠，她不断加强自身知识和技能的学习，终于成就了今天的成功。
黄小晶在到络纱工序班组之前担任的是细纱工序班组的班长，是因为表现突出，领导说让她到五班好好管理络纱班组的成员，虽然有些为难，但是她还是服从了领导的命令。
她第一天站在班组生产车间的时候，可以说是什么也不懂，面对的是全新的工作环境和与以往完全不同的工作内容，还有不时瞟向自己的不信任的班组员工的眼光。当时她的压力可想而知。不过，她想起领导在找自己谈话时候说的话：“小黄，我期待络纱班组在你的指挥下成为第二个细纱班组。”想到这里，她就对未来充满了信心和希望。
说干就干，为了尽快把工作带入正轨，她从最基本的操作开始学起，她不会因为自己是班组长就觉得去像下属请教会有失威信，她虚心像老员工学习，每天埋头清除纱线上的绒毛、尘屑及弱纱、粗结等杂质疵点，扎实地卷绕纱线，很快便掌握了操作的要领，连教她的员工都说，从来没看过能这么快掌握这个操作的，班长就是班长，厉害呢！然而，谁知道每天黄小晶在大家下班以后独自在车间加班学习的辛苦呢？随着黄小晶技术的不断进步，班组成员的态度越来越友好。
看完黄小晶的故事，大家应该都晓得，身为一个班组长要让班组成员信服自己就必须要加强班组知识和技能的学习。何况黄小晶这个班组长还是属于半路出家，很多班组长都是在一个岗位上锻炼了很久的熟手了，要成为技术专家应该会容易很多的。
5.加强学习，掌握一定的信息技术。信息技术的发展和应用已经深入到社会的各个方面，在企业当中的渗透也是相当的明显。因此，要想成为一个优秀的班组管理者，必须不断地学习新知识，做一个符合时代要求的创新型班组长。
然而，目前在企业当中不乏这样的人：他们是公司中上了年纪的优秀班组长，对信息技术抱有怀疑态度，觉得怎么可能会有这么大作用？
梁辉，38岁，在某制造企业担任班组长已经有10年了，经验丰富，在员工当中有威信。对公司领导的决策向来支持，但是，当公司领导说要在班组开展信息化建设管理的时候，梁辉强烈反对。
原来，梁辉有一个13岁的儿子，正在上初中，这个小男孩非常调皮不说，还很沉溺于网络游戏，一天到晚都在电脑上泡着。由此，粱班长对电脑深恶痛绝，一提起电脑就只有摇头，觉得电脑除了玩游戏祸害小孩之外没有任何作用。
当然，粱班长的这个反对理由不成立，班组信息化建设照例进行，当全部开始实施运用的时候，梁班长完全不配合，当其他的班组长轻松方便地使用电脑管理班组的时候，梁班长还在拿着笔和纸记录，这样不但信息更新得慢，还不利于班组之间的交流沟通，渐渐地，差距就出现了，梁辉嘴巴上强硬但是心里也还是很着急。
和梁班长关系不错的一个班组长就劝导梁班长说：“老梁啊，你好歹也是一个小官，这个观念怎么这么老旧呢，多尝试新东西才会有大进步的啊，你看我和你年纪差不多吧，但是我就觉得电脑是个好玩意啊，应该要尝试下的，不然，你们班组今年的流动红旗估计就不在了咯。”早就开始对自己的固执有所动摇的梁班长，这下正好有了一个台阶赶紧顺着往上爬，而在亲自操作以后，他对利用信息化管理班组的实用性和完善性大力推崇。
现在，梁班长俨然是一个电脑高手，而且他还开始以电脑为由头和儿子做了一次谈话，在儿子心目中一直是“老古董”的爸爸居然也会玩电脑了，儿子显然很吃惊，另外一个方面却开始愿意和老爸多沟通了。
梁班长的转变无疑是可喜的，而对广大的班组长来说更是具有警醒作用。对于班组长来说，如果在新的形势下不学习，不改变旧有的思想观念，在竞争中就会慢慢失去优势直至被淘汰，甚至连累班组团队。因此，作为创新型班组长，必须对新技术抱着友好的态度，借助信息技术手段，实现更有效的组织管理。
创新型班组长会永远走在时代潮流的尖端，通过不断更新观念加强学习，接受新的事务，倡导创新的精神，提升创新能力，创造竞争新优势。
审时度势，善于及时地决策和决断
审时，是一种决断观察能力，要求人们在做事情之前必须搞清楚自己所处的环境，然后再去做那些应该做、可以做的事情。度势，就是适合形势的发展趋向，是一种在顺利时已看到了潜伏着的危机、在挫折中已看到了胜利的曙光的能力。纵观古今中外的成功人士，他们之所以能获取成功，皆是因为他们能从实际情况出发，因时因地提出各种行之有效的方针政策和解决问题的办法。同样，在职场工作中，要成为最优秀的创新型班组长，锻炼自己“审时度势”的能力是必不可少的一个重要环节。
徐磊是某陶瓷厂第一生产车间班组长，是同事眼中公认最勤奋的班组长，连续3年获得“优秀班组长”称号，所带领的班组也是每年“优秀班组”的获得团队。可是4年前他刚刚升为班组长的时候，他有的只是过硬的生产技术和一颗赤子之心，对前景充满信心，但是对管理知识却一窍不通。在处理问题的时候，往往因缺少经验而使自己陷入僵局。因此班组成员对他非常不服气，甚至其他的班组长和班组团队在背地里打赌徐组长能当多久的领导。
面对种种的压力，徐磊发挥自己乐观的精神，没有放弃自信心。他审时度势，对自己、对自己的班组做出分析研究，认清自己的不足，了解团队成员的特点。他开始在正常工作之余，大量地学习班组的管理知识；他甚至虚心地向自己有经验的下属请教。
在学习中，他的能力得到不断提升；一年以后，徐磊的班组获得了“优秀班组”称号，而自己也获得了“优秀班组长”的荣誉，让大家全都刮目相看。更加可贵的是，之后每一年评优秀班组和班组长，徐磊和他的团队都榜上有名。
从徐磊的故事我们可以看出，最开始他只是一个什么也不懂、让同事担心的班组长。但是一年之后，他从众多班组长中脱颖而出，成为一个让大家刮目相看的创新型班组长。那么，是什么原因促使他成功了呢？答案非常简单，即：审时度势相信自己的能力，徐磊正是凭借他的这种精神，才不断实现了自我提升。那么，如何成为第二个徐磊？我们不妨从以下几方面下手。
1.要认清自己。指的是班组长要认清所处的位置，作为一个创新型班组长要想以新思维领导班组获得更多的成绩，那么一方面要对公司有所了解，了解公司目前在行业中的地位，了解公司的未来发展形势；另一方面还要对自己领导的班组情况很熟悉，了解自己班组团队的优势劣势，为更好地发挥特长改正不足做好准备。
2.要明确方向。对于一个公司来说获得利润是最重要的，对于班组长自身来说从锻炼中获得提升是最值得期待的。
在某企业担任生产班组长的郑华，年纪轻，头脑聪明，能力也强，把自己的团队带领得有声有色，是领导经常表扬的对象。只是，每次领导找郑华谈话，想了解他自己以后的发展时，郑华就不明确了。一会儿他说想重点提升自己的技术，觉得自己动手能力很不错，打算往生产工程师方向发展；一会儿他又说自己对管理很有兴趣，想往这方面发展。总之，他每次的讲法都不一样。领导劝说一定要赶紧确定好了，不要一会想要西瓜一会想要香瓜的样子，郑华都是打岔糊弄过去，说自己还年轻，没有定性，可以再看看。
从郑华对待自己职业发展的策划来看，毕竟还是年纪太轻了，有些事情不成熟。对于职业发展的方向来说，一定要尽早确定，越早确定对自己的发展越好。还有一点需要注意，在明确自己的职业方向时，成熟的班组长不局限于仅仅满足企业发展的需求，也不能只站在自己的角度看问题；而是要站在公司发展的立场上，同时谋求公司发展和个人成功，致力于达到双赢的局面。
3.要珍惜机遇。毋庸置疑，机会是转瞬即逝的。优秀的创新型班组长会把握好当前机会，用好机遇改变自己的现状。
4.要振奋精神。符合新时代要求的创新型班组长对未来总是充满希望的，对自己有强大的信心。在职场中，创新型的班组长一定要大力弘扬不分心、不旁顾、一门心思抓发展干实事的精神，大力弘扬不图虚名、不抢风头的求真务实精神，大力弘扬敢担风险、敢为人先的勇于负责精神，以及特别能吃苦、特别能奉歙的进取图强精神，将“干实事，求真实，会负责，讲进取”十二字充分融入管理理念，落实到工作实处，带领班组创造新辉煌。
5.要善于谋划。创新型班组长从来都有勇有谋，善于突破传统观念，开拓新思路，想出新方法，敢于拼搏。既讲求从实际生产出发，又具有沉着冷静的性格，能紧紧抓住时机，趋利避害，乘势而上，保持班组和企业更快更好发展的强劲势头。
审时度势，相信“天生我材必有用”，班组长们只要有昂扬的斗志、乐观的信念，就能谱写出班组未来更好更快发展的新篇章。
班组长必备的两大技能
（一）情绪管理技能
作为一名班组长，在经常与员工的沟通中，如果能够做到对员工的情绪进行管理，那么他们的工作积极性就会不断高涨，班组管理工作也能轻松很多。不论员工遇到任何问题，首先表现出来的都是情绪，如果对员工的情绪处理不好，小事也有可能演变为大事，当员工有情绪时，班组长最好的办法是积极聆听，通过有效的聆听、发问、区分和回应，设身处地了解和接纳员工的情绪，协助对方处理情绪。
（1）自身情绪管理。
任何人都有情绪，而且这种情绪很多时候是我们自己所不能控制的，我们经常会因为工作或生活中的一些事情，产生喜、怒、哀、乐四种情绪。很多人在面对情绪到来时，往往会处理不当，轻的影响日常工作，重的甚至会让自己的人际关系受到损害，使自己身心疲惫。作为一名班组的管理者，在管理过程中遇到问题时，能最有效控制自我情绪的办法就是“冷静”。冷静后的心态可以将怒的情绪转变为乐的情绪，比如员工在工作过程中没有按照规章制度进行操作，造成了差错，一般情况下班组长可能会责怪员工，然后按规定进行考核。这样的处理结果，很大程度上会导致员工工作情绪低落，因为这种情绪有可能使其在工作中再出差错。如果班组长在这个时候能够很好地控制自己的情绪，不是责怪而是说些安慰和鼓励对方的话，那么员工的情绪就不会低落，甚至他的心里还带着感激，自然而然会对工作更有责任心。
（2）接纳员工的情绪。
班组长在学会了自我情绪的控制后，还要学会接纳员工的情绪。这一点在处理班组人际关系时特别需要，看到员工不开心，要主动走到他身边，用关切的语气问：“我看到你愁眉不展的样子，好像不开心，发生了什么事？需要我帮助吗？”当你用这种认同的口吻和他说话时，他一定能感受到你的关怀及诚意。尤其对情感比较“麻木”的都市人来说，你的这种接纳帮他恢复了情绪知觉，他没有理由不被你感动。
（3）分享员工的情绪。
成功接纳了员工的情绪，他才愿意进一步和你谈内心的感受。分享的第一步就是他的内心感受，一般来说，女员工情感表达能力要远远高于男性，心理开放的人比心理压抑的人在表达上更清晰、更敏锐。在对方对自身情感不觉察的情况下，你可以有意识地引导他表达感受，和他一起分享这种感觉，协助他学习区分情绪的界限。等对方情绪稳定下来后，就肯定会说出事情的经过。班组管理工作中也是如此，只要主动做好与员工的交流和沟通，开展管理工作就会顺利很多。
（4）员工情绪稳定后帮助其区分责任。
员工在工作中犯错误是很正常的现象，但不能让对方认为这是无关紧要的事情。所以，要帮助员工区分哪些责任是他应该负责却没有做好的，而哪些责任又是外在客观的。例如，在一个邮政班组里，班组的质检员在检查员工邮件捆绑入袋时，发现一名员工将整捆邮件放错邮袋，质检员当时没有直接告诉其本人，后来员工看到自己的差错记录时，很生气地与质检员产生了争执，质检员说当时叫她她没有听到，而员工说当时根本就没有和自己说清楚。当得知这一情况后，班组长就分别找双方进行了谈话。在谈话中首先对两位员工的工作成绩进行了肯定，并引导她们先消除对对方的不满情绪，再将她们的责任进行区分，然后把两个人叫在一起握手言和。最后的结果是两名员工都没有了这种埋怨对方的情绪，反而在工作中更加积极主动。
（5）情绪恢复后的善后。
好的情绪自然让人有好的心情，好的心情就会让人在工作中找到快乐。在员工恢复了好的工作情绪后，应让对方制定一个有效的工作计划，以达到预定的目标。也可以让员工问自己这样几个问题：这件事的发生对我有什么好处，现在的状况还有哪些不完善，我现在要做哪些事情才能达到我要的结果，过程中哪些错误我不能再犯及我要如何达到目标并且享受过程。通过这几个问题，来加强其在工作中的有效性和行动的准确性。
（二）团队建设技能
（1）什么是团队管理。
团队建设就是有计划有组织地增强团队成员之间的沟通交流，增进彼此的了解与信赖，在工作中分工合作更为默契，对团队目标认同更统一明确，完成团队工作更为高效快捷，围绕这一目标所从事的所有工作都称为团队建设。
举个简单的例子：如果有一车沙子从大厦顶上倒下来，对地面的冲击是不太大的，如果把一整车已凝固成整块的混凝土从大厦上倒下来，其结果就大不一样。团队管理就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标。沙土需要搭配石头、钢筋和水泥等才能形成混凝土，在团队建设中同样如此。每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和年龄性别按比例的配置，达到合理的互补，决定了这个团队的基本要素。有了沙土等基本要素，是否就一定是混凝土呢？没有水，没有搅拌，就还不行。混凝土中的水就是一种良好的团队氛围，团结信任积极向上的工作气氛。具备了这种气氛，意味着项目已经成功了一半。
班组长在团队管理中相当于搅拌机的作用，组织会议、讨论、学习、攻关和休闲等活动。与成员之间形成良好的沟通，最终能形成明智的决策。
（2）海纳百川，有容乃大。
大海之所以宽广无垠，因为它能容纳江河、溪流、湖泊，对于此，多多益善，来者不拒，所以成就了海的“大”。在一个团队中，虽然我们不可能做到像海一样的气魄，但我们应该练就像海一样的胸怀与容忍。这也就是我们常说的，一个人为人处事时首先要心胸宽广，忍让体谅，这是使团队稳定与长久的基础。
一个人没有容人、容事、容物的气量，没有谅解、包容、忍耐的心境，团队是不可能长久存在下去的。这世界上没有完美的东西，同样没有任何一个团队能让所有人满意。而对于团队所有成员来讲，团队中有某些不尽人意的地方，我们要去包容，去理解。有首诗写得很有哲理：请给我平静，让我面对我不能改变的事实；请给我勇气，让我改变我能改变的事实；请给我智慧，让我辨别这两者的不同。
（3）制定良好的规章制度。
小头目管事，大主管管人。在项目规模小的时候，班组长既要是技术专家，善于解决各种各样的技术问题，还要通过传帮带的方式实现人管人；在项目规模较大的时候，班组长必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。
执行规章制度还有一些考究，记得网上流行一个破窗理论：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。这个理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一种不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。班组长虽然是规章制度的制定者或者监督者，但是更应该成为遵守规章制度的表率。如果班组长自身都难以遵守，如何要求团队成员做到？
（4）坦诚沟通，不要玩弄权术。
团队不论大小，沟通是非常重要。就像我们所听说的《分粥》的故事中讲到的：有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。
后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。
然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。
最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
当一个团队遇到困难时，要不断的进行沟通，用最优的办法解决问题。而不是玩弄权术，搞得团队中矛盾重重，乌烟瘴气。更重要的是，好的方法、方案，好的策略、计划往往都是在团队智慧充分碰撞下产生的。沟通绝不仅止于工作上，生活、娱乐、个人爱好、时事新闻都是很好的话题。只有团队中形成用“一个声音讲话”坦诚相见，才能真正从内心里相互尊重和认可。
（5）良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙。
由于每个人的知识结构和能力的区别，导致对于同一问题的认识出现相应的偏差。举个简单的例子，在软件设计中，B和C之间有接口。项目主管在给B和C分配任务时，就可能讲到了这个接口，但是B和C由于理解上不一致，导致在调试过程中出现问题。在这种时候，项目主管就需要具备良好的沟通能力，并能迅速判断到底谁的理解出了问题，把B和C的理解提升到同一层次。
在现实研发中，会经常出现接口问题，在实际工程项目中，还会经常出现客户对项目需求的更改要求，估计这也是每个项目主管都非常头疼的问题。项目已经进行到了收尾阶段，客户发现现实需求已经发生变化，需要项目组做大幅度的调整。项目主管要是不管不顾，这个项目可能就毫无意义；项目主管要是按照客户需求来调整项目目标，这个项目就可能拖期，超过预算。在这种时候，项目主管与公司高层，与客户之间的沟通能力就极其重要，良好的涟通能力将有助于解决这类复杂问题。
（6）严于律己。
团队中，正是因为大家的共同目标与缘分组建了这个团队，总体的利益与价值观应该是一致的。然而，每个人的兴趣、爱好、性格与说话做事的方式都会大相径庭，各有不同。对于此，要想维护好团队的威信与利益，保持团队的长治久安与绩效价值，每个人必须严于律己，约束自己的一些言行，从自身做起，严格自律，这样才不会招致团队其它人的反感。
团队的绩效来于每个人的努力，另外非常重要的一点就是多做，如果团队中的成员光说不做，不去将分内的工作和事情执行下去，落实到位，肯定会导致团队隔阂。团队成员要踏踏实实地做好每件事，用实际行动表现自己的实力、能力以及敬业精神。
（7）要敢于负责，冲锋在前。
通用现任CEO在对话节目中一段论述很精彩：在团队中，要留住一个员工，就要留住他的心、脑袋和钱袋。这也从另一个方面提醒了团队不是靠一两句空话就能可造好的。而是要对团队的生存与发展担一份责任，尽一份义务的。尤其是团队领导，更应承担起团队的这种责任，对于来自于团队内部与外部的危机、事件以及紧急处理的棘手问题要敢于冲锋在前，担负起责任来。
此时的团队责任人，千万不能做缩头乌龟，风险总是需要团队共同承担的，如果团队的负责人对于危机与风险义不容辞地去面对，这样才会给团队每个人做出表率，从而使大家更加齐心协力，增加尊重与信任，共度难关，共担风险。
（8）打铁还需自身硬。
对于团队而言，许多时候都是由许多不同技能的成员组合而成的，每个人的能力与水平得以淋漓尽致的发挥，才会使团队能够锦上添花。如果团队中哪个成员不是靠自身过硬的本领优势、技能长处取胜，那团队就很容易产生矛盾和不信任，这种和谐因素也就容易被打破。
因此，对于团队的每位成员而言，大家的优势与长处不同，正是由于能够相互弥补才走到一起来，要想团队发展，要想其它成员看得起、看得上，定要做到“打铁还需自身硬”，使团队内部形成竞争的差异化，形成并保持积极良好的工作氛围。不要追逐蝇头小利，不要斤斤计较，不要以权谋私。这不仅是针对于团队领导来讲的，更对于团队成员提出了更高的要求。否则，即便团队中的你“自身的能力与条件比铁硬”也难保被团队不信任而最终遭受被淘汰的厄运。
团对管理的几个误区
团队管理的误区是指在团队管理中对团队的发展产生负面影响的行为，这些行为严重的时候可能会颠覆一个团队。常见的团队管理误区有以下一些：团队缺少关键技能和知识及解决办法；团队的计划不连贯；团队成员的傲慢情绪；团队分工不清，人员责任不明；团队总是追求短期目标；团队中经常有制造混乱的成员；团队成员之间缺少协同工作的习惯等。解决团队管理误区的措施：
①避免短视行为。
要确保所有团队成员对该组织、其目标和其结构有一个基本的认识。团队成员如果不具备关于团队的基本知识，自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司会带来的潜在影响。团队成员接受的全局观点越强，他们在做决策时对整个工作的考虑就会越多，就更能克服近视倾向。
②快刀乱斩麻的魄力。
要想在当今时代保持一定的竞争力，经营机构在决策和实施决策计划时必须当机立断，任何延误都会造成严重后果。当决策完全陷入僵局时，应该提出这样一个问题：“今天不做决定会有什么样的后果？”或者“如果我们今天无法做出决定，事情会发展成什么样？”通常情况下，不做任何决定比行动有偏差的后果更严重。
③解决反抗与抵制情绪。
技术人员的特点，决定了他们对项目主管的要求和指导一般会有反抗或抵制情绪，特别是团队发展初期。项目主管都应明白这一点，克服团队反抗情绪的最佳策略是把时间和精力都集中在谈论如何实现项目目标上。在这个大前提下，充分激发团队成员的积极性。
④工作重点和工作能力。
项目主管可能不是技术专家，所以主管的工作重点是调动团队成员的积极性，为解决技术问题创造充分的条件。一个缺少基本技术技能的团队很容易出现问题，而有着良好基础但并不继续获取和使用新知识的团队，也会在将来陷入困境。
