——艾伦·韦伯教你如何表达异议
艾伦·韦伯（Alan M.Webber）是《哈佛商业评论》的编辑主任，也是《快公司》的联合编辑。在此之前，他曾担任过俄勒冈州波特兰市市长的行政助理和美国运输部长特别助理。最近，他出版了《金玉良言：关于动荡、生存与应变》（Rules of Thumb: 52 Truths for Winning at Business Without Losing Your Self）（2009年）一书。
讲真话就是力量
1971年，我22岁，生活在俄勒冈州波特兰市，是一名经验不足的新雇用行政助理，在同样年轻的市政专员——尼尔·戈德施米特（Neil Goldschmidt）手下工作。当时越南战争仍在肆虐，分裂国家和社区。我参加工作前几个月，戈德施米特在市议会通过了一项谴责战争的决议，但是该理事会拒绝采取行动。在市政厅工作了几天之后，我清楚地看到，有关战争的所有内容仍然悬而未决。
戈德施米特竞选市长的意图，使情况变得更加复杂。他很年轻，在市议会任职的时间才过了一半，而且他提出的关于这座城市的议程与保守派完全不同。市长一直受到老年人健康问题的困扰，早已宣布他有意退休。在市长缺席或生病的情况下，市议会主席成为临时市长，管理城市。戈德施米特委员恰好成为临时市长。
在那个时候，越南战争的反对者宣布他们将在波特兰市中心举行游行。他们向临时市长提出申请，请求准许游行。
要不要批准这次游行？戈德施米特委员承受了很大压力。在竞选公职之前，他曾是法律援助律师：他怎么可以拒绝和平示威的要求？而且他已经表明自己是战争的反对者。但问题是，前一次的示威活动最后演变成了暴力活动。一支队伍从游行队伍中脱离出来，打破了玻璃，在市中心捣乱起来。如果这种事情再次发生该怎么办？如果第二次暴力反战示威游行还是由临时市长戈德施米特签署许可，这点足以摧毁他竞选市长成功。
接着，我被告知要参加会议室里的一次会议。
我来到会议室，坐在长桌的一端，挨着我的老板，旁边还有一两个经验丰富的员工。考虑到我当时的年龄和薪水，我大部分的工作服都是从少年联盟交易所购买的。这家二手商店里有各种各样的旧夹克和西装，让我每天早晨在市政厅出现时，看起来更有个性。
临时市长和他的工作人员全部就座后，其他被邀请参加会议的人也陆陆续续到了。
首先进来的是警察局局长和他的心腹团队。他们穿着一套正式的警察制服，来的人至少有六个。我不知道他们的名字，但是当他们站立在桌子的一侧时，我被他们的年龄、制服所展示出来的权威所震撼。他们看起来就好像我在进入市政厅工作前的样子。他们和其他警察相对而坐。
会议开始了，我的老板解释了此次会议的目的：上一次游行期间发生了暴力和破坏，这要归咎于示威者，这一次他们可以给出什么承诺？他们如何控制人群？用什么要求市长给他们游行许可呢？
示威者立刻进行了反击。难道没有集会自由吗？还有言论自由呢？此外，防止队伍中有人捣乱不是他们的工作，那不是警察应该做的事情吗？为此，他们还对警察进行了嘲讽：我们听内幕消息说，那些暴力示威者要么是警察的小喽啰，要么是离职的警察在诋毁和平运动。
这让会议暂停了下来。双方都在互相指责、驳斥和侮辱。最后，我的老板将会议拉回主题：示威者准备采取什么措施防止另一场暴力事件发生？他们要怎么管制自己？
其中一个人说，他们在当地的社区中心举行培训班。另一位发言人说，他们招募了人员进行培训，以控制人群。他们不希望再发生暴力事件。
警察这方立刻反问：社区中心在哪里？培训课程是什么时候？会有多少人？培训什么内容？警察能来查看吗？
当然不能，对方回答。警察无论如何也不能来！一名示威者说，这是恐吓的一种形式。警察可能会带相机拍照。
没有相机，警察说。他们只是想在一旁观察，以防万一。
示威者坚持：他们的会议没有警察，也没有与警察合作。
直到这时候，我才开始说话。我太年轻，太嫩了。几年前，我一直是大学里示威游行的组织者，作为MOBE的一员，奔走于华盛顿特区。但是，也许正是这样的事实，那种经历使我明白：虽然他没有这样说，但我确切地知道反战领导人在想什么。
我看着他的眼睛，说：“你不希望警察来，是因为他们可能不符合你们老一套的印象？”
房间变得鸦雀无声。
显然，我说出了一个不言而喻的事实。如果当敌人不符合你的固有观点时，当他们也能被证明是好的时候，敌对的概念也就不成立了。
接下来发生了什么？
警察参加了人员培训的会议，没有照相机，没有发生事故。
示威者获得了游行的许可证。
游行没有问题。
临时市长被选为市长。
我成为他最值得信任的员工之一，并且由于我坚持说真话，这成为和他建立关系的基础。
俄勒冈州波特兰市，成为美国最宜居的城市之一。
问题：
在会议上说一些别人没有提出的问题有什么风险？不做这件事的风险是什么？
你是否会表达异议，提出不受欢迎的问题？你是否鼓励或奖励他人这么做？
你如何避免组织中的小集团思想？
您如何描述所在组织的文化？是可怕、无畏、冒险，还是谨慎？谁设定了这种文化？为了使其更加诚实，更坦率，更具自我意识，需要做些什么？
关键学习点：
领导力的启示
学习如何有效率地生活，往往会为我们提供最强有力的领导力方面的教训。毕竟，如果我们不能成为自己的领导者，又怎么能够领导别人呢？因为别人相信我们作为领导者的身份，他们肯定了解我们；他们肯定能看见我们真实的自我。这意味着我们必须知道并愿意揭示我们的真实自我。真实性要求我们对自己和他人都忠实，谈话、行为和意图都必须是真实的。我们生活中的重大事件，可以让我们发现自己真实的声音和感受，了解个人的真实想法，这些都是通向领导力征程的宝贵财富。南希·迪克森在她的《对话观点》（Perspectives on Dialogue）中指出，在组织生活中这是多么困难：“我认为人们渴望与同事进行更真实的交流，但他们不确定这是否可能，甚至他们的渴望是否合理？工作通常不被认为是你应该满足自己需求的地方。因此，人们开始接受他们认为不可避免的事情：当他们在工作时，有一部分自己留在了家中。”
在阅读前几章之后，想想你通往真实和领导力的旅程：
在你的生活故事中，你是自己的作者吗？你正在撰写什么样的故事？
你在发现真实的自我方面，有什么经历？
有什么意义重大的事件或者关键的人物？
在什么情况下你很难做一个真实的领导者？
不真实地面对自己或者别人，有什么不好的地方？
你如何在人际关系中培养真实？
