但到了中国之后，企业对市场定位重新做了调整。因为他们发现，中国市场虽然广泛，但普遍消费水平较低，原有的低价家具生产厂家竞争很激烈，市场接近饱和。但市场上的国外高价家具也很少有人问津。于是，宜家把目光投向了大城市中相对比较富裕的人群。在中国市场定位为“想买高档货，而又付不起高价的白领”。这个定位非常精确，因为，第一，它作为全球品牌，满足了中国白领对高档产品的追求；第二，宜家各处卖场和经营理念都充满异国文化，很吸引消费者。第三，宜家为了满足各种不同需求，推出自由拼装方式，让白领有了更多的选择。正是这一准确定位，使宜家进入中国市场后迅速成为消费者喜欢的品牌。
市场日新月异，需求变化多端，这就要求企业不仅着眼于现在，更应关注未来。企业应充分利用各方面的宏观信息，把握形势、掌握规律、审时度势，对市场特别是目标市场做出科学有效的预测。
在香港，金融业之兴旺发达，用“银行多过米铺”这句话来形容毫不为过。在这享誉国际金融中心的弹丸之地，银行业的竞争空前激烈，为了寻求生存之本，它们纷纷使出浑身解数，利用定位策略，细分市场，充分发掘并突现自身优势。
香港廖创兴银行就是其中典型的一家，它以中小工商业者为目标对象，以为他们排忧解难、共创基业为宗旨。在香港，中小工商业者是一个很有潜力的商业群体，廖创兴正是敏锐地洞察到这一点，所以在专业、深入的调研之后，最终切准了他们的内在愿望和需求——想出人头地，大展宏图。这以后，廖创兴银行就确立了自身定位，专为中小工商业者这一目标客户精心服务，给予他们在其他大银行所不能得到的支持和帮助，廖创兴银行逐渐牢牢地占据了这一市场。
由此可见，准确的市场定位，对于企业的发展非常重要。但是，选择适合本企业当前发展的区域市场并非容易，必须经过多方分析对比后，才能做出决定。那么，怎样才能找到合适的市场呢？
1. 当前行业产品重点销售的市场
每个行业的产品都有自己的重点销售市场。比如，凉茶主要销售市场是广东；高档家庭影院则在广东、福建、江苏、浙江、上海、北京等沿海省市或经济发达城市有广泛的销售市场；有些产品在农村市场占有很大份额……可见，产品都有自己的重点销售市场，虽然可以全国推广与销售，但这类市场在很多行业里都表现得很清晰，易于辨别，只是企业要根据自己的实际情况进行谨慎选择而已。
2. 当前尚未有强势竞争品牌但很有发展潜力的市场
有些市场竞争品牌已有好几个，但个个都做得并不很好，没有强势品牌出现。比如，一些产品在市场中占有了很大的份额，具有绝对垄断地位。那么，作为实力比较小的企业，就应该避免进入这样的市场。可以寻找没有出现有一个企业垄断的同类产品品牌，可以在这个市场中通过自己的实力和智慧，打造自己的品牌和其他实力相当的企业一决高下，脱颖而出。
3. 当前竞争品牌较少且很有发展潜力的市场
有很多中型城市相关行业品牌还没有完全进入该区域市场，其竞争品牌也就相对少很多。如果自身有一定实力但在大型一线城市很难打开市场，可以进入中、小型城市，通过自身有特色的策划推广，就可以让自己逐步强大，打开一条生存发展之道。
这类市场的选择要根据自己的企业、品牌、产品及相关市场的竞争情况、当地对本产品的需求情况、当地的经济水平、当地的消费习惯、当地大众的审美喜好等众多方面进行缜密分析后，再做出决定。
走进国际市场的营销策略
【德鲁克如是说】
从现在起，任何希望繁荣的国家及任何企业都必须承认，起领导作用的是这种世界性经济，即以全球为生产车间和销售市场的跨国生产和经营的经济。任何一个希望获得长久发展动力与源泉的企业，都必须要在全球经济一体化和区域经济一体化的潮流中成为勇敢的搏击者。
——德鲁克《巨变时代的管理》
【活学活用】
随着国内市场资源的匮乏及国内某些市场的逐渐饱和和生产过剩（如钢铁、汽车、电子产品），中国企业将不得不把目光投向国外，开始开拓全球市场。从联想到TCL，再到南汽收购英国罗孚汽车，一些早期的全球市场开拓者目前已成为了某些行业的翘楚。例如，海尔目前是全球第四大家用电器生产商，TCL是世界最大的电视生产商，华为已经在国际网络设备市场上拥有良好的声誉。
当然，想进军国外市场需要讲究策略，因为我们对国外市场不太了解，我国国际化人才缺乏，所以，进军国外需慎重。
在东海之滨、台州湾畔，浙江海正药业正悄然创造着奇迹：10个产品通过了FDA（美国食品药品检验局）认证，8个药品通过了欧盟COS的审查，还有20多个品种正在申报之中。海正的产品畅销30多个国家和地区，年创汇超亿美元，是国家520户重点企业之一。
“国际通行证”并非装饰品，而是意味着可以占领高端市场，获取更高的利润。正是出于这种初衷，海正选择了进军海外。
有了好的产品，还要通晓国际游戏规则，考取国际市场通行证，最主要的是美国FDA和欧盟COS认证。他们对药品的组分、含量等项数据要求十分精准，这也是国产药品挺进国际市场最难迈的门槛。
开发生产非专利药品，是我国加入WTO以后，制药企业第一个重大机遇。发达国家社会保障水平高，但支出负担日重，所以对价格相对较低的非专利药品需求急剧增长。美国原来主要向日本、西班牙、意大利等传统供应商采购，如今开始转向中国、印度的厂家采购，采购质量好、价格低的药品。但问题是企业的硬件、软件水平要符合人家要求才行。海正早些年下的笨工夫，开始显现威力。海正曾邀请一位以色列的专家来厂，这位专家开始还很傲慢地说：“我去过世界上200多家药厂，到你们那里能看到什么？”等一进厂门，看到海正先进的设备和工艺，了解到海正的产品结构覆盖了10多个领域，储备了200多个品种时，他终于不住口地说：“不可思议！”
海正正是在国际市场中找到了方向，找到了自信。当年上马抗癌药“丝裂霉素”时，日本某一企业闻讯传话来说，中国不可能生产这么高水平的药，一定是海正买了他们的原料再加工的。他们先后来了三批人到现场取样，才不得不相信：抗癌药确是海正自己研制的。当海正开始申请FDA认证时，日本那家企业又说，没有两三年不可能成功，要出口，明智的选择就是与他们合资。海正硬是不信他们这一套，结果只用了8个月就拿到“国际市场通行证”。
由此可见，想要打入海外市场，首先得到当地区、国家的行业的认证才能进入得畅通无阻。
另外，还可以通过价格优势，提高产品在国际市场上的竞争力。国内定价原本就很复杂，当产品销往国际市场时，运费、关税、汇率波动、政治形势等因素更增加了国际定价的难度。所以，企业必须花大力气研究确定国际营销中的定价策略。
还有一些产品可能在发达国家缺乏竞争实力，那就可以转战发展中国家，轻松进入当地市场。
在进入国家化市场之前，手中确保拥有国际化运营人才很重要，另外，还要立足本国人力资源丰富、成本低等优势，结合国外高度发达的科技，优势互补，增强自身活力和核心竞争力。
市场潜力比销售额更重要
【德鲁克如是说】
绝大多数有关销售成绩的衡量，都是按其销售总金额来计算的。但这在许多企业中却是一个不恰当的数字。单看销售额毫无价值，必须同时考虑实际及潜在的市场，才会有意义。
——德鲁克《管理的实践》
【活学活用】
寻找有潜力的市场，通常都是以销售成绩来衡量的，不管是就总的销售人员来说，或就个别销售员来说，都是按其销售总金额来计算的。但单看销售金额，并不能代表市场潜力。因为同样的销售额，有的可能代表正在发展的市场，有的代表饱和的市场，有的代表下降趋势的市场。所以，想要发现潜在的市场，需要结合实际及其潜在的市场来研究。
20世纪80年代末，中国市场正值“疲软”之时，而安利公司却决定选择中国为新的目标市场，并于1990年开始构思。1991年8月安利公司获中国政府有关部门批准立项，1992年8月签订合同，1993年开始在广州经济技术开发区建设厂房，首期工程于1995年1月竣工，每年可生产价值超过2亿美元的产品。安利公司进入中国市场的过程，时间跨度有5年之久，历经中国宏观经济政策的三次调整、中国市场的三次起落，最后终于达成其进军中国市场的目的。
然而，它进军中国市场时，也是人们对直销众说纷纭之时，按照当时的消费水平，人们根本买不起安利，并且直销总让人想起推销，开拓市场变得很难。在这样恶劣的环境下，安利没有放弃，它相信，随着人们生活水平的提高，会有越来越多的人加入安利，成为忠实消费者的。
最后，它历经十多年的发展，凭着自己过硬质量的产品和诚信的服务，逐渐被人们所接受，“安利”这个品牌也逐渐成为了人们心中优质产品，为广大消费者欢迎。
正是安利拥有超前思维，没有只关注销售比较好的其他国家市场，而是发现了这个潜力巨大的市场，并不遗余力地开拓市场，最终成功开创出自己的市场。
企业要想获得更好发展，就要有超前思考，看清潮流，掌握发展趋势的能力，这样才能保证决策的前瞻性。任何企业发展都离不开市场，但市场又是不断变化的，只有提前了解、研究客户和消费者潜在需求，才能走在市场变化的前面，通过不断挖掘市场潜力，拓宽市场份额，获得更大的赢利空间。
诺基亚在二十几年前是个濒临倒闭的地方性小公司，它更早地看到了手机市场的前景。在确定以手机生产为发展战略之后，诺基亚将手机之外的所有业务或出售或剥离，忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂商之一的电视生产业务。结果，正像他们所预料的那样，世界移动电话的需求量很快进入高速增长期，超前的意识和行动，让他们始终站在手机生产的最前沿。
哲学家奥里欧斯有一句话，“我们的生活是由我们的思想造成的”，个人发展如此，企业发展更是如此。因为，思想上的超前，必然带来行动上的超前，这样才能赢得主动权，获得竞争优势。
如果只盯着眼前的利润舍不得放弃或者不求发展，最终的结果只能是让有先见之明的后起之秀超越。变则通，通才会赢。抓住机会，迅速反应，发现潜在市场，就是在为自己的未来创造财富和希望。企业应该有这个明敏度，时刻准备着前进改变，这样才能使企业获得重生动力。作为管理者，绝不能被一时的销售额蒙蔽了眼睛，要有远见，通过对市场潜力的正确认识引领企业胜利走向未来。
