在现阶段企业的绩效管理工作中，很多企业管理者都非常关心应该如何设计一套卓有成效的绩效管理体系。而绩效管理体系设计确实是是绩效管理中关键性的技术环节。一般来说，一套完整的绩效管理体系的设计包括以下几个方面的问题：
考核方法的选择。企业到底选择什么样的绩效考核方法，是选择某一种绩效考核方法，还是选择集中绩效考核方法的综合。
考核者的选择。在绩效考核中到底选择谁作为绩效考核的考核者，是上级考核还是上级和同级共同考核等。
考核指标的提取。在确定考核方法之后，企业还必须决定对每个部门和岗位用什么指标来进行考核。
考核指标权重以及标准的设立。在考核指标确定之后，企业还必须要确定各个考核指标的权重分别是多少，考核指标的标准怎么确定。
绩效考核结果的应用。绩效考核的成效必须把考核的结果和其他体系结合才能够体现出来。企业到底是为什么进行绩效考核，是为工资调整、绩效改进、职位异动还是培训？企业必须在绩效管理体系设计之初就要做出决策。
在本章中将对这些问题进行详细的分析和解答。
基础绩效管理方法关于绩效管理方法的书籍和资料用“汗牛充栋”来形容也不为过，各研究机构、咨询机构和企业都在积极地鼓吹各式各样的绩效管理方法。例如，目标管理、KPI（关键业绩指标考核）、平衡记分卡、360度考核等等，这些绩效管理方法都是在实践中被证明是有效的，我们在后面的章节里面都将详细地介绍。一般来说，在企业中较为基础的而且简便易行的考核方法有以下几种：
1.图尺度评价法（Graphic rating scale）
图尺度评价法是最简单和运用最普遍的绩效评价技术之一，一般采用图尺度表（工作绩效评价表）填写打分的形式进行。一张典型的绩效评价表一般要包括：
员工基本情况（姓名、职位、所在部门等）
绩效评价原因（年度例行评价、晋升、绩效不佳、工资、试用期结束、其他）
评价时间（员工任职时间、最后一次评价时间、正式评价日期时间）
评价等级说明一般可以采用OVGIUN标准：
O—杰出（Outstanding）：绩效十分突出，明显比其他人的绩效优异；V—很好（Very good）：工作绩效明显超出职位要求，绩效完成质量高，并且在考核期间一贯如此；G—好（Good）：符合职责要求，达到了称职和可信赖的绩效；I—需要改进（Improvement needed）：存在一定缺陷，需要进一步改进；U—不令人满意（Unsatisfactory）：绩效水平总体而言不能让人接受，必须立即加以改进，一般被评价在这一级的员工不能获得奖金；N—不做评价（Not rated）：在绩效等级表中没有可以利用的标准或因时间太短等因素而无法做出评价结论绩效评价要素
也就是考核指标。一般性的绩效指标包括质量、生产率、工作知识、可信度、勤勉性、独立性等。在评价表中要对每一个要素做出定义，如可信度指：员工在完成任务和听从指挥方面的可信任程度。然后按评价等级标准打分。最好在分数后面附上一些事实举例和评语。当然，不同的考核精度对指标的细分要求不同，要提高评价精度可以将指标做更为细致的分解。
填写打分说明和评价人签字
将以上这些基本内容进行结构化整合，体现为表格的形式就成为了一张绩效评价表，在表格上对每个评价要素按标准等级进行打分，最后的总分就可作为被评价者的考核结果。
2.交替排序法（Alternative ranking method）
交替排序法是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对评价要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列出“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被评价人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效评价的结果。
评价要素（指标）：
排序说明：针对所要评价的每一种评价要素，先列出所有员工的名单，将绩效评价的最优者姓名排在第一行，将评价最低者的姓名排在最末一行，然后依次类推，交替排序直至所有的员工都被列在等级里。
评价等级最高的员工注意，在实际运用时，表中的评价要素可以是针对每个要素都排序一次，也可以是多个要素综合后总体绩效结果的排序
3.配对比较法（Paired companson method）
配对比较法是一种更为细致的通过排序来评价绩效水平的方法，它的特点在于对每一个评价要素都要进行人员间的两两比较和排序。这样使得在每一个评价要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被评价者在每一个要素下都获得了充分的排序。
例如，目前要对A、B、C、D四个人就评价指标“Q”进行配对排序，可以通过配对比较评价表来进行：首先明确写出所要评价的指标（“Q”），然后将所要进行比较的员工姓名分别列在表的第一行和第一列，并选定行或列作为比较的主导（下表选择行作为比较的主导，即意味着是行对于列进行比较），接着进行两两比较，在该指标下两者中较优的那个标上“对号”，较差的标上“×”，两两比较完全后所得“对号”
越多，表明该员工在指标“Ω”上完成得越好。同样，在每一个指标下都可以这样排列出绩效等级来。
4、强制分布法（Forced distribution method）
这种方法是在评价进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的评价结果安排到分布结构里去。绩效水平的分布可以是：
如果员工被评定在等级最差的绩效分布群里而遭到了降职或解雇，这就是所谓的“末位淘汰制”。通用公司（GE）的绩效评定就将末位的10%作为强制淘汰的对象。
可以看出，强制分布法是一种很强硬的考核方式，如果低绩效的分布范围过大并且低绩效带来的后果会很严重（如直接解雇等），则会使评价对象产生很强的危机感，一方面可能会相应产生很强的激励性，一方面也可能由于危机感太强而产生消极心理。
因此在使用这种方法时要充分考虑被评对象规模、组织的绩效文化等背景情况。一般情况下，3%—4%的末位区是比较适中柔和的，强硬一点的话可以达到5%—10%。
5、关键事件法（Critical incident method）
。这是一种通过员工的关键行为和行为结果（事件）来对其绩效水平进行评价的方法。一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出评价。这种通过对具有典型意义的特殊事件进行参与式讨论的评价方法一般可以作为其他度量性评价方法的有益补充。
它的最大的优点在于能够为解释绩效评价的结果提供事实依据，并且有益于为消除员工的不良绩效行为提供具体参照。同时，这种方法不易对绩效水平做出等级区分的评价，而且对评价者的跟踪观察能力要求较高。
6、行为锚定等级评价法（Behaviorally anchored rating scale，BARS）
行为锚定法与关键事件法一样，都是基于对被评价者的工作行为进行观察、评价，从而评定绩效水平的方法。行为锚定法同样也关注员工的最优行为和最劣行为，与关键事件法不尽相同的是，它不仅仅只记录下这些关键行为，同时还对这些从最优到最差的行为进行等级分划与量化，它对每一个行为等级做出描述和界定，并且赋予点值或分数实现量化的目的。这样，行为锚定法实际上是将关键事件法的描述性评价和等级量化式的评价进行了结合，能够更为有效的发挥两者的优点，因此相对来说它具有更好的公平性的有效性。建立行为锚定的等级评价通常需要有以下几个步骤：
收集关键事件，（由主管或其他对工作熟悉的评价人员）完成对最优绩效行为和最差绩效行为的描述；明确绩效评价要素（指标），并且将关键事件分配到评价要素中去；对已经分配到绩效要素中去的关键事件进行整理和分级（一般每一个评价要素下会有6—7个关键事件等级）；按其优劣等级对各个行为级别进行赋值（一般是按7点或9点进行等级计分）。
这样，通过行为描述、分级、赋值等一系列步骤之后，就形成了一条所谓的“行为锚”，就可以使用这支工具去对员工的绩效水平进行评价了。
7、目标管理法（Management by objectives，MBO）
这是一种以目标为导向的绩效评价方法，其内在的假设认为绩效的全部意义在于目标的实现和完成，即有意义的绩效是直指事先订立好的目标的，是能够促进目标实现的。因此通过这种方法所建立的绩效评价体系是与整个组织的目标体系相伴而生的，对绩效水平的评价过程也就是将工作结果与事前订立好的目标要求进行比较的过程。
其实施步骤一般包括以下几个方面：
确定组织目标：组织目标可以是下一年的工作计划，也可以是整个组织的战略目标；确定部门目标：部门目标由组织目标分解而来，一般由部门领导与其上级共同制定；讨论部门目标，并分解到个人目标：部门目标确定后应该在部门内获得更为充分的讨论，在部门领导和部门员工的集体讨论中设定员工个人的绩效目标（一般个人目标是短期性的）；对工作的绩效结果进行评价：即将绩效完成状况与目标要求进行比较；提供反馈
可见，实施目标管理法的关键在于目标设置的明确性和有效性，要注意不同层次目标之间的逐级分解落实的逻辑关系和体系结构，同时要避免因共同讨论来制定绩效目标而导致的效率低下和时间浪费。
当然以上仅仅是一些基础的、相对较为简便的绩效考核方法，这些方法也是其他很多绩效考核方法的基本思想，现在很多所谓先进的绩效管理方法都能够在这些基础方法中寻找到一些似曾相识的影子。
如何选择绩效考核方法
很多企业在选择绩效管理方法的时候，往往都是在什么地方听说了一个概念觉得很好，于是回到企业想要在自己的企业内操练一把，这样跟风、赶时髦往往是以失败收场。那么到底如何理性地选择适合企业的绩效考核方法呢？
首先，笔者认为最先进的不一定是最好的，最完善的也不一定是最好的，最合适的才是最好的。在企业中，笔者曾经听到有些企业领导者说，“绩效管理方法和其他管理方法一样，无所谓好与不好之分，只要把一种方法坚持下去，最后都能够达到预期的效果。”笔者认为这种观点对企业有比较大的危害，任何一种方法都有一定的适用范围，企业在实施绩效管理时并不是随便找到一种方法然后坚持下去就能够成功的，如果方法不适合、不得当，最后结果很可能是“南辕北辙”。那么，企业如何选择绩效管理方法呢？
（一）根据企业的管理基础
有些企业连基本的绩效管理观念和数据管理体系都没有，硬要上一些要求较高操作较复杂的绩效管理方法，最后弄得反倒是“四不像”。例如。平衡记分卡的方法对企业的战略规划和数据收集管理要求都非常高，如果战略不清晰或者数据无法收集，这种方法也只能是流于形式。企业的管理基础包括很多方面，例如，企业管理意识、企业的管理制度、企业的信息管理系统、企业的人员素质、企业文化形态等等。
（二）企业选择绩效考核的方法要结合绩效考核的目的来进行
每一评估方法都有其相对优缺点，要针对不同的绩效评估目的采用不同的评估方法，以期实现方法与目的的匹配，来避免评估过程中易犯的一些错误。例如：（1）相同岗位人员的选拔可以用记录考核法和评级量表法。在为某种竞争需要对个人进行比较时，如只有一个人具有提升的机会或只给予一定数量的人加薪，这就需要用同一方法和标准去进行评价。而且要尽可能简单，如记录考核法和评级量表法。（2）关键事件法与目标管理法可用于指导员工。为了帮助和敦促领导者更密切地关注下属以及更进一步做好指导工作，关键事件法是个理想的选择，但反馈在时间上的滞后是最大的障碍，因而要尽量缩短反馈的间隔时间。从长远角度来看，领导者将对他自己的绩效评价过程有更加全面的自我了解，包括自身的偏见等。他有可能在绩效评价过程中改变或重新调整自己的标准。另外，MBO也是以指导为目的一种有价值的方法。与关键事件法相同，它把焦点放在真实的行为和卖际的结果上。以此为依据进行客观的、积极的讨论，而不是以领导的主观意志为转移。（3）激励员工最好用关键事件法与目标管理法。如果是想通过把绩效评估结果反馈给员工来激发员工的工作积极性，MBO是达到组织内员工齐心协力共同提高业绩的最佳的方法。如果能够实现员工的充分参与，同样关键事件法也向员工传递客观事实以及领导的个人态度和观点，即使是没有客观的工作标准和目标也同样能起到有效的激励作用。
（三）根据企业文化选择绩效考核方法
不同的组织管理文化特征，对考核方法的选择与实施的影响是明显存在的。显然，组织的分工特征、技术特征、人员特征不同，管理文化不同，对绩效形成的影响是不一样的。因此，在选择考核方法的时候，需要认真考虑。
三、考核者的选择
考核者的选择是指企业在设计绩效考核制度时选择谁来进行考核。在企业中可供选择的考核者包括上级、本部门同级、其他部门同级、下属和客户等。考核者的选择是绩效考核体系设计中的重要一环，绩效考核者的选择直接关系到最终考核实施的效果。在实际工作中，有的企业尽管有一定规模，但最后考核仍然是领导一个人说了算；有的企业采取矩阵式的管理方式，员工跨部门的工作占了非常大的比例，但是考核仍然是直接上级领导说了算……这些做法无疑在绩效考核者的选择方面都犯了错误，这么做的结果可想而知。所以，由谁进行考核，主持考核的人的考核结果所占的比例多大都是非常重要的问题。
