一、什么是企业操盘手
通常，将对一个组织、企业、国家的运作，定义为操盘。能够为企业制定战略与执行战略的人，他必须具备能够制定战略、搭班子、带队伍，以及经营公司的能力，并在公司中拥有一定的权力，能够适时实现企业目标。这样的人，我们称之为合格的企业操盘手。
既定战略，又执行战略
企业操盘手就是可以为企业赚钱的两类人：定战略的人，执行战略的人。所以企业的操盘手一定是企业的老板，以及在老板领导下的高级管理人员。
操盘手要操盘一个企业，对其能力的要求也是综合的，具体的能力要求至少要包括以下几点：
懂行业，能够规划制定出真正可以帮助客户的、满足市场需要的产品。
对特殊客户，能够做出特殊的服务和流程。
能够进行干部复制和关键人才培养。
遵守企业机制，建立利益共同体。
能够掌控并设计营销标准化流程。
能够随着企业环境的变化，不断重新定位企业，重新定位人才。
熟悉企业财务管理和风险管理。
会塑造企业品牌和企业文化。
懂得信息化管理。
有可持续发展能力。
企业操盘手作为企业发展的中坚力量与中流砥柱，是企业战略定位、执行系统导入的支持者与实施者。只有拥有战无不胜的系统化高管团队，才会有高效的企业团队，才会有常胜企业。
既可是一个人，也可是一个团队
企业核心高管团队由六个“O”组成--CEO、COO、CSO、CTO、CFO、CHO。 这些人都是企业的操盘手。
企业的核心高管团队
CEO--首席执行官
负责企业战略的规划、执行等职责。
（1）完成公司业绩指标（战略性业绩指标），负责制定企业战略和目标并做出决策、制定预算、组织合作伙伴，当然，还要聘用一支高水平的管理队伍来带领全公司向着既定的战略目标前进。
（2）负责公司管理系统建设，创立企业系统。任何工作都要通过人去完成，而人又深受系统的影响。一个好的系统能够吸引也能留住最好的人才。企业系统的构筑可以通过许多方法、途径，但CEO要定主基调。
（3）负责其他五“O”及关键人才培养，要负责雇用、解聘和领导高层管理团队，然后由他们雇用、解聘和领导各岗位的员工。CEO必须有权雇用人才和解雇执行不力的执行者，必须能够解决高层管理团队成员之间的分歧，并使他们为了共同的目标同心协力。CEO通过传达企业将要实现的战略思想来确立工作的方向，战略思想组成了工作目标。这样才能目标明确，使整个团队凝聚在一起，从而圆满地实现组织目标。
（4）负责战略市场及战略性产品的经营，负责做出公司内部预算，拨款给能够支持战略发展的项目，同时也将赔钱的或对公司战略发展不利的项目撤下来。要细心考虑公司的主要开支，如果公司不能让投资者的钱增值，就应该决定将钱返还给投资者。有些CEO不认为自己是财务人员，但是最终，决定公司财政命运的重大决策是由他们做出的。
COO--首席运营官
负责企业内部各项正常运作的管理。
COO要全面负责公司的市场运作和管理；参与公司整体策划，健全公司各项制度，完善公司运营管理；推动公司销售业务，推广公司产品，组织完成公司整体业务计划；建立公司内部信息系统，推进公司财务、行政、人力资源的管理；负责协调各部门工作，建立有效的团队协作机制；维持并开拓各方面的外部关系；管理并激励所属部门的工作绩效。
（1）对公司的生产经营有计划权、建议权、否决权、调度权。
（2）对下属各职能部门完成任务的情况有考核权。
（3）对下属各职能部门经理的工作有指导权和考核权。
（4）对总经理决策有建议权。
CSO--首席营销官
负责企业营销战略规划与目标实施达成。
建立科学的销售战略，确保市场营销帮助企业经营战略实施；制订整体营销计划，并时时肩负监督、控制的重任；密切关注市场变化，并适时调整竞争策略和营销通路；负责组建高效的营销团队，并激励团队主动开拓市场；严格控制营销成本，促进营销利润最大化。
CTO--首席技术官
负责企业产品战略规划、研发与标准化建设。
参与制定公司发展战略、年度经营计划和预算方案；组织研究行业最新产品的技术发展方向，主持制定技术发展战略规划；管理公司的整体核心技术，组织制定和实施重大技术决策和技术方案；及时了解和监督技术发展战略规划的执行情况；主持新产品项目所需的设备选型、试制、改进以及生产线布局等工作。
研究决策公司技术发展路线，规划公司产品；指导、审核项目总体技术方案，对各项目进行质量评估；与用户进行技术交流，了解用户在技术与业务上的发展要求，并解答其提出的与产品技术相关的问题；对潜在或具体的项目、用户进行跟踪，管理所在区域内的用户拜访、技术交流、方案制作及合同谈判；制订技术人员的培训计划，并组织安排公司其他相关人员的技术培训。
CFO--首席财务官
负责企业钱、税、账等财务安全与利益平衡的管理。
CFO负责制定、建议和实施全面的财务战略，为公司的经营战略提供支持，为股东创造最大价值：提出机遇价值创造的资本和红利政策建议；设计并管理向投资者和金融界阐述公司计划要点和经营状况的策略；洽谈并履行所有重大金融交易，包括借贷、股票发行、股票回购。
CFO应制定并执行一定的程序，以确保公司管理者取得正确信息，用以确定目标、做出决策、监督经营；确定每个业务单元的主要绩效标准；确保业务单元有充分的管理控制权；与首席执行官和部门主管一起评估业务单元的绩效。
CFO应确保对公司财务业务进行有效的管理：确保所有对外报告的完成和对外义务的履行；建立控制制度，确保公司财产的安全；确保现金管理、应收款管理和应付款管理的完整和高效率；履行所有的报税和纳税义务；寻求降低公司税务负担的机遇。
CHO--首席人力资源总监
负责企业人力资源管理的各项工作。
CHO是企业的首席人力资源总监，需要从战略高度努力构建高效实用的人力资源管理系统，成功进行人才选拔，建立科学的考核与激励机制，最大限度地激发人才潜能，创建优秀团队，塑造卓越的企业文化，推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。
主要工作包括：制定公司人力资源的战略规划，并监督执行。负责建立畅通的沟通渠道和有效的激励机制，全面负责人力资源部门的工作。参与公司重大人事决策。定期组织收集有关人事、招聘、培训、考核、薪酬等方面的信息，为公司重大人事决策提供信息支持。定期组织收集员工想法和建议。
督促公司人力资源战略的执行，根据公司的情况，组织制定公司招聘制度、培训制度、薪酬考核制度、人事档案管理制度、员工手册等规章制度、实施细则和工作程序，并组织实施。负责工作分析、岗位说明书与定岗定编工作，提出机构设置和岗位职责设计方案，对公司组织结构设计提出改进方案。
负责建立畅通的沟通渠道和有效的激励机制，负责建立公司、子公司内部畅通的沟通渠道，及时了解员工意见和想法。积极听取和采纳员工合理化建议，并反馈给相关部门。受理员工投诉，调查后落实相关部门解决。负责建立有效的激励机制，充分发挥员工的积极性和创造性。
全面负责人力资源部门的工作，组织制订公司年度人力资源需求计划。组织人员招聘过程，通过多种渠道为公司寻求合适的人才。组织制订公司培训计划，组织人员参加培训，评估培训效果。负责组织公司员工的考核，处理员工针对考核结果的申诉。依据公司工资总额，编制公司年度薪资调整方案，审核公司员工每月的薪酬。负责处理各种与劳动合同相关的事宜。
内部组织管理，负责将部门工作计划分解到个人，并监督计划完成情况。评价考核下属员工工作完成状况。控制部门预算的使用情况。
二、企业操盘手管什么
企业的主要管理包含钱、人、物，所以，企业操盘手主要管的也就是钱、人、物。
企业操盘手应做的十件事
企业操盘手，是制定企业战略并实施的人。作为合格的企业操盘手，需要做十件事。
第一，确定商业模式。
什么叫商业模式，通俗点讲就是刚开始自己干，接下来建系统，然后和别人合作，最后让别人去干。好的商业模式有三个激活：激活国家；激活客户；激活员工，让员工莫名其妙地兴奋，无可救药地乐观。
第二，愿景与布局。
当有了商业模式，就需要为愿景造场，为布局找人。有了愿景，就要为愿景的实现进行布局，进行养兵买马。愿景实现主要有三个阶段，第一个阶段为吹牛阶段，第二个阶段为梦想阶段，第三个阶段为删除梦想阶段。
第三， 薪酬分配，也就是分钱。
定好愿景，布好局，接下来就是愿景的实现，人员的分工，那么就要给员工分钱。只有满足资源的核心利益，才能整合资源的核心价值。操盘手不拿死工资，一般和操盘业绩挂钩。想让别人成为操盘手，就要让他的薪酬方式发生变化。
第四， 吸引人才，也就是找人。
找人是一件随着企业发展不断进行的事情，体现在对操盘团队的需求上。操盘手的一个重要职责就是不断地找人，找到适合企业的匹配人才。管理人才是以培养为主，技术人才是以挖为主。
第五， 建立防火墙。
建立防火墙主要是指在内部管理上建立系统。在企业的发展壮大中，已经不能简单地依靠一个人的力量或者是人为的管理，而是需要一套标准的、可行的系统管理做支撑，最大化减少人为因素在企业管理中的作用和影响。
第六， 成交，也就是收钱。
一个优秀的操盘手要考虑收钱，一个人收钱不行，要让很多人跟自己一起收钱，最好的办法就是让他们跟自己一起干活。
第七， 关键人才快速培养。
管理人才要自己培养，技术人员一定要挖。此处所说的关键人才是以管理人才为主。培养管理人才需考虑文化传递、系统管理、愿景认同、人员管理等多方面能力，所以，一个优秀的操盘手需要具备不断培养其他操盘手的能力。
第八，PK。
通常，关键人才的培养与PK紧密相关，PK是快速培养优秀人才的好方式。PK的实施只要有两个人就可以进行，然后道生一，一生二，二生三，三生万物，可以大量培养优秀人才。PK诞生的冠军，就是榜样，然后再让冠军做培训，这个过程也能帮助关键人才的快速培养。
第九， 造场。
造场就是企业发展壮大的过程。企业成立之初，没有太大的实力，需要老板通过愿景造场。随着优秀操盘手越来越多，企业规模越来越大，就需要老板用团队造场，也就是用操盘团队造场。企业发展到最后，存在的价值体现在客户的需求上，企业已经不再是内部人员的企业，而是客户的企业。这就是造场的第三个阶段，用客户造场，让企业的存在成为客户的必须。
第十，孵化器--漫天飞雪。
企业从最初的“小金豆”发展起来，通过项目报告、资金吸纳、愿景制定、产品系统定位、组织系统建设、业务系统建设、关键人才快速培养、分钱、收钱、人员激活等步骤，最后实现“小肉鸡”变成“金凤凰”，从“小金豆”到漫天飞雪。
企业操盘手必须遵循的十要素
企业操盘手，主要负责企业战略的制定与实施。那么，作为合格的企业操盘手，我们需要将企业管理中的哪些方面作为自己的首要任务？针对这些方面，我们遵循的原则是什么？具体的做法是怎样的？
第一，系统。
企业在发展过程中，需要建立组织系统、营销系统、研发系统、文化系统、流程系统。系统在企业管理中促使各部门领导制定相关的制度、机制，使企业全面提升管理成熟度。系统的建设一般至少要用两年时间才能完成。
第二，产品。
企业产品推广成功的关键因素，即研发跟上国际形势、对客户要有超出价格的价值、保持或领先竞争对手。
第三，营销。
就是通过销售手段，把产品提供给需要的客户来获得利润。营销需要建立：销售平台、业务流程、销售手册。销售手册包括：产品交付标准、价格空间、时间和周期、服务标准及退款方式。
第四，财务。
企业财务系统管理包括现金、税收、财务管理等。作为企业操盘手，需要了解税务优惠政策，平衡企业财富与安全。
第五，晋升。
我们应以职位晋升生涯规划来决定员工的晋升，做到按制度来进行晋升，一般采用的依据包括业绩、关键胜任能力、培养干部、学习指标、公司关键指标等。
第六，研发。
企业的发展需要特别重视研发，企业的研发力将会增加企业的产品力，企业应该对于技术研发的费用投入有一个合理的比例。对于企业的研发，建议如下：
要投入超过10%的利润来研发。
目标为领先原则。
基于教育客户的思维模式。
第七，扩张。
很多企业扩张失败，小企业未老先衰，大企业遭遇官僚老化。到底依靠什么实现可持续的企业扩张？那就是产品高度统一，有一套培养干部的机制、系统制度并磨合成功，统一文化。
第八，上市。
企业发展到一定阶段，必然会引起资本的注意，优秀的企业都善于借助资本发展，新的资金、新的股东的加入，不仅是融资，还是一个融智、融才的过程。
第九，财务安全。
作为企业的操盘手，我们需要全盘规避企业的税务风险和保证现金安全。
第十，竞争力。
拥有竞争力可以使企业变成伟大的公司。企业的竞争力包括知识、技能、资源等，这也是与竞争对手的最大不同点。
三、企业操盘手的核心任务
企业操盘手有四大任务，也就是说，我们要想成为企业操盘手，需要先注意四个问题。
反对内部分裂
与所有高管、股东签订合同
合同可以明确规定这三点：竞业条款，投资不可撤回，权限。
企业做大之后最容易出事，不是因为竞争对手太强了，而是因为企业内部出事了。内部出事的最重要问题是，在刚开始管理的时候，没有把反分裂当成一件非常重要的战略来做。比如随意承诺，比如随便就把亲戚拉过来入股，比如兄弟们之间没有谈好规矩。公司挣钱的时候，大家对“老大”很尊敬，但是公司不挣钱了，老板的威望就会空前下降。这时，大家就开始有想法了。
企业做大以后出事，最后灰飞烟灭的主要原因是“分裂”。所以你可以现在想想，你公司的高管里谁准备分裂了。
企业做大之后要整合更多的资源，千万不要让资源流失，资源一旦流失之后就不会再生长，并可能最终成为我们最重要的竞争对手。比如，在培训管理这个行业中，有很多高级的职业经理人是从国内最早的一家有影响力的培训公司出来的，这些高级职业经理人目前可能不足以对这家公司形成挑战，但是这些人创造的产值几乎相当于这家公司了。
