你的公司也要做品牌，假如有一天你的公司分裂了，出去的人也卖跟你公司一样的产品，你卖1万元，他卖5000元，你卖5000元，他卖2500元。原本都是合作伙伴，结果到最后大家都赚不了钱。
有次我春节在美国过年，对我的触动很大。我去一个城镇玩，他们一个镇里只有一家超市。我朋友认识那家超市的老板，我们就跟他交流了起来。我问他：“为什么这么大的一个镇只有一家超市？”他说：“我们经商的人经常在一起开会，这个超市我来做，
其他人就去做别的事了。超市不能开两家或者更多，因为我们经过测评，这个镇有多少人，每天消费量有多少，甚至连需要吃几根萝卜都测算好了。如果再开一个超市，肯定两家都不挣钱。”
在我国就不一样了，我国恶性竞争的一个原因就是缺乏规划。比如堵车，一个城市应该住多少人，管道应该修多粗，电缆应该修多长，道路应该修多宽，确实是要先规划好的，但是道路已经修完了，就这么宽，楼不停地往上盖，人不停地增加，下大暴雨就要积水，平常就会堵车，就会没有蓝天。有个故事很有趣，一个小姑娘跟妈妈说：“妈妈，我要看蓝天。”她妈妈说：“好吧，我给你订一张飞机票吧，因为现在在地上已经看不到蓝天了，只能跑到天上去看了。”
有一个企业家说：“贾老师，我们是做汽车贴膜的，一个竞争对手把我们告了，昨天3·15晚会把我们曝光了。我们现在完了，几个亿的产值一下子没有了。”我说：“你们公司有什么问题啊？”他说：“两年前犯了一个小小的错误，被一个小竞争对手抓住机会搞垮了。原来对方根本就是一个不起眼的小企业，我们根本不放在眼里。现在，想问问您我们应该怎么做呢？”我说：“赶紧与所有高管、股东签订合同，并且明确规定三件事：第一是竞业条款，第二是投资不可收回，第三是权限，否则你这个公司就要散了。”
作为企业操盘手，要认识到这是特别重要的一件事情，如果你没有签订合同，赶快去签吧。
我有一个朋友和他弟弟合开了一家公司，当时注册的时候是他爸爸出的钱，但让他来管公司发展，他弟弟跟着干。这家公司用了17年时间，总产值达到将近2亿元。他爸爸在弥留之际，对他说：“我感觉下面的话要对不起你，但是我作为老父亲，还必须得讲清楚。你们总共兄妹6人，我临死的时候只有一个要求，那就是把公司财产分成6份，你们每人1份。如果你不答应，那你就是不敬、不孝、不仁、不义了。”面对病床上的父亲，他答应了。
父亲去世以后，下一步就要解决怎么把财产分成6份的问题。我朋友提出了一个方案，自己拿51%，剩余5份平均分，但是其他兄妹不同意，他们说老爷子的意思不是这样的，是要大家平均分。最后确实是平均分了，但这一平均就出问题了，我朋友失去了对公司的控制权、管理权。以前没有人干涉他的管理，第一是他们没有股份，第二是他们能力上也不如他。感到最受伤害的是我朋友的老婆，她万念俱灰，觉得自己跟着老公从十几万元资本的小公司开始创业，干了十几年，最后自己不仅没有股份，还被踢出了管理层。
问题出在哪呢？
一家企业，尤其是准备做大的企业，合同意识、产权意识一定要有。比如我们公司已经有42家分公司，近80家代理商，去年是1500名员工，今年扩充到2000名员工。我们公司创立这么多年，我老婆没去过一次。我不是说你的老婆也不能去你的公司，我也主张夫妻共同创业。我老婆没有去，是因为在财产方面我们俩已经约定好了分配方式。
第一，我们家所有有形财产全部归我老婆，比如买个房子，买个车，都写她的名字。这有什么好处呢？如果我搞分裂，将会一无所有。第二，公司的股权都在我名下，当然，股权可以挣钱就值钱，不能挣钱就不值钱。
我要告诉大家的是，先与你的高管、股东签订合同。不能随便讲“小伙子好好干啊，干好了以后给你10%的股份”，但可以说“刘总，这次我们是股权激励合作”。嘴上不要轻易做出承诺。跟别人谈股份，得先写出来，再交给相关人员去征求意见，然后再冷静思考，不能嘴里放大炮，否则后患无穷。
确定企业发展趋势
企业的发展趋势一般都是由中央集权制走向联邦制。
我朋友从大企业里挖了一个大人物到他的公司，跟人家说给他30%的股份。到了这年年底，朋友挖来的人给我打电话，说：“贾老师，我辞职了。我今天给你打电话，是告知你，因为这事和你也有关系。公司有我30%的股份，我准备通过法律手段把这30%的股份要回来。”我说：“你为什么要通过法律手段，而不是面谈呢？”他说：“已经面谈了，老板说去年没挣钱，所以股份也没有分红。我走了，股份也没了。”我说：“我给你牵个线处理这件事吧。”他说：“算了，老板个人所得税、企业所得税都不健全。这是第一个问题。第二，答应我的股份，虽然当时没签合同，但是我有短信、有录音为证据，大不了可以法庭上见。”
对这件事情进行风险分析后，我认为这家企业完蛋了。它的社保交没交？有没有污染？还有税的问题，连老板的个人谈话都有录音，这得多危险。我跟朋友分析了这个问题，他说光脚的不怕穿鞋的，要死一块死吧。
没办法，我请朋友吃饭，劝说道：“你才30多岁，还年轻，这样搞下去，将来能跟谁合作啊？”我这样说就是想吓唬他一下，如果他真的执意不理会这件事，我也没有办法。最后这家企业出了一大笔钱把这件事处理了。后来，朋友说：“不知道我到底得罪谁了，
要受如此磨难？”我说：“就是因为你不懂纸片对你的作用。你根本不懂企业做大以后的发展方式将从中央集权制走向联邦制。”
什么叫中央集权制？企业的战略、产品、营销均由老板一人掌控。什么叫联邦制？联邦制有三个特征：职业经理人、项目单独核算、资源内部共享。
飞利浦是一家非常优秀的企业。我们曾经去参观过飞利浦公司，在飞利浦工作的人都废寝忘食，精神面貌自然而快乐，追求完美。这种状态说明飞利浦公司的利益划分非常清晰，人们都很清楚企业未来的发展方向，以及自己能在这里获得什么。因而不会有不愉快的纠纷。
做好员工期望值管理
企业操盘手的第二大重要任务是，做好员工期望值管理。做好员工期望值管理的办法，就是做员工职业生涯规划。
一家企业将有50%的人在员工职位，5%的人在高管职位，还有20%的人在失业职位。什么叫失业？被公司考察期、试工期、找工作期、没有工作期，都叫失业期。还有25%的人在做晋升准备。
成功的企业家，50%是经过3次以上创业失败，并且在一个行业6年以上的。5%的人一次创业成功，20%的人破产，还有25%的人在赢利点进行经营。
这两组数据非常重要，这两组数据的作用是给员工做期望值管理。因为现在很多员工有三个重要幻想：
第一，我干一年就要去创业。
第二，我创业一年就可以发财。
第三，我发财以后就能出人头地。
其实不是这样的。你的沉淀能力都还没规划好，就去创业了，这是会出事的。我不是不主张大家创业，我是非常主张大家创业的，但是创业不像坐火车，买了火车票就能到终点站了。
一个公司的文化有两个错误的导向就容易出事：第一是把挣钱当成工作的首要，第二是没有对一个人的能力进行数据化管理。
一个员工来到公司，公司给他提供了优越的条件，于是，第二天他对自己就产生误判了，他认为自己真的很好，所以公司才这样优待他。其实，这时候就需要进行数据化管理，不然很容易让人产生误判。现在，很多公司的员工都浮躁了。
我在美国有一个朋友，是湖北人，是对外经济贸易大学的人力资源管理研究生、美国加州大学伯克利分校的房地产博士。她现在是房地产经纪经理，下属总共有10个人。
有一次，她在帮一个中国客户与一个美国人谈判合作，美国人把她给骂了一顿。我问美国人为什么骂她，她说是因为一个小小的细节，那个美国人说她不专业。我问她：“你做房地产经纪做了多少年？”她说：“大概做了16年。”我问她：“那个美国人干了多少年？”她说：“35年。”
于是我跟她说：“我对商场不太熟悉，你陪我去逛一下商场。”我们就逛商场去了，在一家店里，为我们服务的是一位男士，他挑了几件衣服以后，我就问他年龄有多大，他说71岁。我说：“你做了多少年的销售？”他说：“已经做了51年。”我说：“那你为什么不去创业？”他说：“我如果在美国创业可能就会没有生活，没有时间陪我太太，没有时间去钓鱼，我在这儿可以把工作做到极致，请问您对我的服务满意吗？”我说：“非常满意。”他说：“是啊，这是我用15年才总结出来的销售经验，我又用这些经验干了36年。”于是我就跟他说：“中国人常有的一个情况是，干了几年之后总结了一个经验，就开始换另外的工作了，再过几年又跑另外一个岗位上去了。我的公司每天都在搞这个，
我每天都在安抚员工。”他说：“那是什么原因造成的？”我说：“因为中国人都想挣大钱。”
钱会让人产生误判，赚钱是要看能力的。能力有了，有钱就是福分，能力不到，钱就是祸害，把我们本来应该有的都祸害了，这是很可怕的。
不要有错误的导向
前文说了企业文化的两个错误的导向，那么应该怎么让企业文化有正确的导向呢？有三种办法：第一要追求完美，第二要崇尚行动，第三要结果至上。
追求完美
产生正确判断的第一种方法是要追求完美，追求成就感。
我讲的很多观点不是让你知道就够了，而是希望由你来告诉你的团队。因为所有理论只有落实到团队的工作上才会有效果。
我们曾经开过一个软件公司产品研发会议，我和软件公司的总经理进行了沟通。我说我对他们软件不满意，总经理说哪一点不满意？我说不满意的地方非常多，就不一一表述了，总的来说非常不满意。他问我他应该怎么办？我说他们作为一个技术团队缺乏精神和信仰。技术团队的精神和信仰是产品，如果顾客不满意，他们连觉都不能睡，就要赶快过去修改，但现在他们看见有顾客不满意却还在打篮球，还过春节过得心安理得，这说明技术团队就是挣工资的能耐，不是为了追求完美，没有成就感。
告诉你的技术团队，如果产品还没有在中国站住脚，还没有形成优势，他们绝对是负有责任的。如果你是销售人员，生产部经理告诉你东西卖不掉是你的责任，你可以先问生产部经理，这个产品在中国甚至在国际上是不是顶尖优秀的产品，如果并不是顶尖优秀产品，那应该是技术团队的责任。
很多企业的员工不是因为信仰的追求把自己的工作当成神圣不可侵犯的重要部分，而仅仅是为了挣一点工资。用这种精神做产业，那必死无疑。产品没有做到极致，技术研发团队还心安理得，这就没救了。
在追求信仰的过程中，技术团队永远追求完美，营销团队永远追求业绩，管理团队永远追求服务，这是对这三个团队重要的要求。
很多企业出现问题，首先是出在技术团队上。比如做服装的，服装设计不是最流行的，而是得过且过，那是不行的。
崇尚行动
从即日起要行动的结果，不要揣测的结果。
春节时，几个董事到我家做客，跟我聊天，聊完以后，有个董事说，某公司最近出了大事，出现什么什么问题了。我马上就问他，什么时候出的事，出了多大的事，出了什么事，在谁身上发生的？
现在很多高管不干活，满嘴跑火车，开会的时候做了很多假设，却都不去做。有的老板一高兴就夸下海口，比如“三年之内要给员工每人买一台奔驰，要创造多少多少的利润”。这样的话以后千万别说了，因为万一你做不到，就会失信于人，也会失去员工的心。
马云曾经说过一句话，我非常认同。他说：“当我关注全世界的兴旺的时候，我发现我过得非常穷；我关注我的国家兴衰的时候，我发现我过得非常煎熬，非常贫困；后来我发现我专注于我的公司的时候，我的状态就特别好；再后来我发现我只关注于我的本职工作的时候，我游刃有余，我过得非常幸福。”
所以，一定要把自己的本职工作做好，当老板的把老板做好，当销售总监的把销售总监做好，当技术总监的把技术总监做好，这个世界一定会很美好。
结果至上
从今天开始，所有晋升与降职完全依照数据化与人才测评标准进行。提拔人才有三个重要思路：
营销人才，依照销量、团队、利润综合得分晋升。
技术人员，依照技术通关，且在本岗位有成绩，在其他岗位锻炼通关后晋升。
管理运营人才，需到晋升岗位进行实习、锻炼，通关后方可晋升。
很多公司曾做过人事调整。某着名企业的老总跟我说，他不愿意调整，因为调整的很多人是他的爱将。我非常理解他。但是没有办法，因为公司看的是业绩，没有业绩就是不行。
组织机构图
从中可以看出，总经理下面有生产总监、销售总监、行政总监、财务总监等，销售总监下面还有销售经理。比如一个人开公司了，这个人不一定担任总经理，担任的可能是销售总监。一个新公司里没有总经理，也没有生产总监，但一定要有销售总监。这个人的名片上写着：××公司销售总监。为什么没有总经理？第一种可能是因为数据没达到标准。他是搞业务的，有一个业绩目标，比如3个月内超过5万元；还可以有利润目标，比如从第二个月开始有利润；还可以有团队目标，比如团队达到20人以上允许晋升，晋升为代总经理。
第二种可能是，这个组织机构有总经理、生产总监、营销总监、财务总监、行政总监，结果总经理考核不合格，被调到其他公司担任副总了，导致这个公司没有总经理。这种情况可以经过选拔，担任销售总监的人可以直接担任总经理，也可以升半级为总监，或者总监兼管公司的全面管理。他的考核指标有3个，业绩方面、利润方面、团队方面都有具体的要求。
很多公司的总经理只管自己的收益，你让他培养员工他不培养，他心胸狭窄，指鹿为马。这种人到不了很高的位子，当时可能是由于缺乏人才你才把他推上去了。所以从现在开始，你要记住营销人才需要靠销量、团队、利润综合得分晋升；技术人才依照技术攻关，并在本岗位或者其他岗位锻炼通关后晋升；管理运营人才要晋升的话要通过实习、锻炼。
谁想晋升都可以，但是要有一定的指标。
做好数据化管理
有人说，一个管理混乱的公司，老板如果活90岁，他的一生应该是这样的：30年学习，30年创业，30年坐牢。因为他的管理指标混乱，必然导致悲惨的后果。
在一个企业中，数据化管理很重要。
如果企业不进行数据化管理，问题就会越来越多，那迟早是会坏大事的。
