薪酬数据化
进行数据化管理的第一项就是，明确应该怎么发工资，也就是薪酬数据化。我们把工资体系分为固定工资、绩效工资、进度工资、等级工资、销售工资等，销售工资又分为个人提成工资、团队提成工资、组织提成工资，还有产品提成的环节奖、项目奖、提成奖等，分红当中又包含了产品式分红、公司式分红、子公司式分红、股份式分红等。把每个岗位应该拿什么工资做成表格，每个人应该拿什么工资，都明确填好。
每次发工资，先对照这个表格（见表1），查看对不对。薪酬数据化要求项目清晰、考核对应、价值合理。
目标数据化
有50%的企业没有给每个岗位确定清晰的目标。目标数据化第一项就是销售额目标要数据化。比如，总裁一年挣多少钱，销售额目标是多少，要有非常清晰的指标。比如，总裁的考核指标是：年度销售额3.6亿元，预收款超过20%（当然有的没有预收款指标，只有应收款），人均销量达到3万元以上。
我曾经到一家烩面馆吃面，吃完之后我跟烩面馆的老板说，一个门店23个员工太多了。他问应该多少个合适，我说去掉一半左右，12个就够了。
我为什么这么说呢？因为23个员工创造的销售额和利润率，与12个人创造的销售额和利润率是不一样的。不是说减掉工资就增加了利润率，你得为每个人培训，得为每个人做考核，得一个一个招聘。招聘的时候得有人力资源负责人，人力资源负责人得有个电脑，得有个办公室，人多了还要交各种税，甚至有的人还会要求涨工资，人流失了还要再去招聘。多了十几个人，可能会让你公司的利润率发生巨大变化。
比如目标是利润率要超过多少，利润率超过20%以上的子公司比例要占多少，市场目标是要开5家分公司，结果过了春节就开了3家；比如今年的指标是达到32家子公司、200家代理商；比如人才目标，今年子公司的总经理要达到20名，讲师增加20名，子公司总监以上人员达到80名……管理系统目标包括建设营销目标、成本目标、市场目标、产品目标、人才目标、系统目标等，表2、表3、表4、表5、表6、表7、表8是某企业目标数据化管理所用到的一些表格，供参考。
目标数据化的要求是，在每年4月前，包含4月，公司中高层目标清晰，明确累计40个指标、目标，有考核数据。
业绩数据化
业绩数据化，有的岗位要求非常清晰，有的岗位可以适当地间接性清晰。以我们公司为例，我来讲讲怎么进行业绩数据化管理。首先是看销售额，销售额1万元为1分，但是要减去50万元的销售额底限。比如你这个月的销售额是50万元，你得0分；你这个月的销售额是51万元，你得1分。也就是说，数据要先减一个“起步价”，就像坐出租车一样。我们公司卖前端产品是卖掉1个产品为1分。可能有人会说，为什么销售额和产品要同时积分？
销售额目标。
目标值责任人。
总销售额3.6亿元CEO、CSO。
一级公司200万元/月。
二级公司140万元/月。
三级公司80万元/月。
四级公司60万元/月。
公司总经理、总监、经理、员工等各级营销人员。
预收款20%总裁、各级营销管理者。
应收款0总裁、各级营销管理者、财务管理者。
人均销量3万/人/月总裁、各营销公司管理者。
销售百分比新产品占20%CEO、CSO。
前端产品销售量40个/月总裁、各营销公司管理者。
合同履约率90%销售管理者、产品交付者。
赢利区域占比率80%以上CEO、各子公司总经理。
客户重复消费率/额重复消费率在20%以上各子公司总经理。
客户人均消费占比10万元以上客户占50%CEO、各子公司总经理。
成本目标。
目标值责任人。
总利润率15%CEO、COO。
销售成本销售额2%以内CSO、财务人员。
销售公关成本销售额1.5%以内（从总销售额扣除， 超标部分从销售总经理提成部分扣除）分子公司总经理。
销售额提成成本销售额21%以内董事会。
销售办公成本 每月不高于40万元销售管理人员。
原材料成本销售额10%以内采购部。
生产管理成本销售额5%以内生产总监。
办公管理费用年成本低于450万元CEO、COO。
目标值责任人。
折旧成本低值易耗品3月内折旧完成；固定资产折旧 1～3年折旧完成；损耗品即时折旧 CFO。
人员工资奖金成本略CEO、CHO。
税金成本销售额5.5%以内CFO。
预算误差率5%以内CFO、各级管理人员。
后端产品利润率18%以上CEO。
市场目标。
市场类别目标值要求责任人。
企业市场。
金标市场所有省会城市作为金标市场，开设子公司CEO、CSO。
蓝标市场优先开设南京、昆明及部分地级市市场，开设子公司CEO、CSO。
绿标市场与所有地级合作商开展代理商合作，每月一次招商会，业绩300万元以上CEO、招商总监。
黄标市场占领机场、书店、网络等重要宣传媒体CEO。
黑标市场略。
市场总数32个子公司，200家代理商。
直营市场考核。
销售额每月达到50万元以上子公司总经理。
前端产品销售量每月20个以上子公司总经理。
达标团队数20万元以上销售团队1支子公司总经理。
利润率保证赢利，50%以上市场利润率在20%以上子公司总经理。
代理市场考核。
团队规模两支销售团队，每支5人以上招商总监。
销售额每季度超过30万元招商总监。
一次性进货量以及次数每季度至少进货一次，每次不低于30万元招商总监。
产品目标。
要求责任人。
产品设计。
沙滩产品至少新出10套光盘、3套书籍CTO、事业部负责人。
前端产品新出2个工具包，每个销量至少达到2000万元CTO。
后端产品新开两个系统班，每个达到400家客户以上CTO。
方案式产品启动3个行业研究CTO。
产品标准化。
所有产品进行文字化、标准化、存档化。
所有商标产权注册化、着作权注册化。
所有产品交付产品标准化。
CTO、事业部负责人。
产品考核。
销售产品实现率新产品销售实现率为100%CTO。
前端产品销售前端产品总销售额达到1亿元，占比20%以上CTO、CEO。
新产品销售占比新产品销售占比20%CTO、CEO。
产品竞争力在同行业中排名第一CTO。
产品人才培养事业部产品研发人才10名以上。
产品交付人才30名以上。
大课讲师10名CTO。
人才目标。
要求责任人。
企业高级管理岗位人才目标CEO、CTO、COO、CSO各1名董事长。
企业关键岗位。
子公司总经理、子公司高管及集团副总CEO。
事业部总经理、技术工程师CTO。
行政后勤及运营人才、新员工培养COO。
销售干部、销售人员CEO、CSO。
要求责任人。
企业人才目标。
引进大课讲师10名。
OPP讲师20名。
咨询师10名。
IT工程师5名CEO、CTO、COO。
培养子公司总经理20名。
子公司高管40名。
事业部总经理4名。
运营经理10名。
销售储备干部160名各级人员的直接上级。
招聘员工2800名各级管理人员、HR。
企业培训师的培养专职培训师5名。
兼职培训师30名COO。
企业培训体系建设。
2月前，梳理企业战略规划、企业定位董事会。
2月前，规划关键人才岗位CEO。
3月前，梳理每个岗位的工作分析表、责任价值与核心技术HR经理。
8月前，罗列公司企业文化、精神使命，整理核心管理技术（组织机制、营销手册、产品手册、生产流程、财务流程等）、专业岗位核心技能，并编写教材CEO、HR经理。
10月前，培训培训师，对总监级以上所有人员进行不少于40个小时的讲师训练并通关，同时要求公司有4～5名专业培训师（主要讲解企业文化 、管理系统）CEO、HR经理。
进行关键人才训练，包括有：榜样复制，由岗位榜样进行训练， 每两个月组织一次；动作分解，编制手册，如销售手册、生产手册、 采购手册、财务手册等；举办培训班，如招商精英培训班、财务精英培训班、管理精英培训班、财务精英培训班，10月前全方位实施CEO、HR经理。
要求责任人。
技术通关，包括：业务型岗位，用业绩与培训通关双指标；技术型岗位，用技能与培训通关双指标； 管理型岗位，用培养人才与培训通关双指标CEO、HR经理。
考核，要求2013年12月前实施人才培养方案CEO、HR经理。
年度培训计划。
总经理培训营销总监培训OPP讲师培训业务员培训业务员培训。
不少于6期不少于12期不少于6期不少于60期不少于60期。
系统目标。
需建立的系统组织系统、营销系统、财务系统、产品系统。
系统建设步骤。
组织系统？2013年春节前，实施组织架构、战略目标分解、高管人员分红、目标责任。
2013年5月前，实施招聘、晋升、考核、薪酬、工作分析。
2013年10月前，全面导入薪酬。
财务系统？2013年3月前，对现有税务、账务进行清理。
2013年8月前，实施税务筹划、账务筹划、信息筹划。
2013年12月前，升级财务人员。
营销系统？2013年3月前，建立一套销售手册流程。
2013年5月前，建立一支销售团队。
2013年12月前，建立销售服务体系、销售风险管理体系。
系统任务用一年的时间，初步完成系统化制度运作，通过关键人才、 关键系统运作，达到解放老板的目的。
我给大家举个例子，在迪信通买过手机的人一定知道，那里的手机便宜，基本就是成本价。有的手机贵，有的手机便宜，如果对一个门店考核业绩，员工就会光卖好卖的，导致产品没有办法全部销售出去。我们不仅要卖好卖的，有时候还要卖价格贵的，不太好卖的。那么如何调控呢？我们要再考核一个指标，就是销售产品的特色，卖手机的一个门店卖100万元，但是卖多少部也要有要求。如果你是开餐馆的，你的产品只有某几个，或者是利润率低的产品卖得非常好，使你的公司销售情况非常好，但就是不赚钱，这时你对菜品的种类也得有要求。
比如长松咨询集团也有这种情况，我们公司产品有十几个系列，如“企业操盘手”课程我规定是500人听课，但是来了700人，下一次就可能来1000人听课，那我还有其他产品呢，其他产品只有70个人听课怎么办？所以我得有个方法来调控。
我们公司规定：第一，销售额减50万元为销售额积分，超额1万元为1分；第二，产品销售1个为1分；第三，每月销售20万元以上的团队积10分；第四，利润1万元积2分。这是业绩数据化的一个最基本原则。数据出来以后，你自己看自己完成得好不好。你可以说“我没有功劳也有苦劳”，但这种说法我根本不理会，因为你的销售数字摆在那儿。如果你做的工作非常多，结果没有业绩，没有数据，你不是更丢人吗？
根据规则我们制定了表9，让员工定时看一看销售额、前端产品、干部业绩和利润。你学会这个方法，回去一定要用，因为这是个工具，你只有真的做了才会知道是怎么回事。它能产生巨大的效能。在我的公司中，40%的数据源于数据化管理，数据化管理激活了人心，从而产生了业绩倍增的效果。
人才数据化
人才管理如何数据化？我这里要告诉你的不是这个方法应该如何使用，而是人才数据化的理念，人才数据化的效果，要做到聘用、薪酬、晋升、培训均依据数据。人才数据化是很多企业的重要目标。
总经理竞争排名得分情况。
单位：分。
排名区域销售额前端产品干部业绩利润合计。
子公司。
是某着名企业的人才数据化管理表格，供参考。
客户数据化
客户数据化和非客户数据化带来的结果有什么不同呢？两者的工作效率、业绩效率是不一样的。客户包含两种：没有成交的顾客，也叫总顾客；已经成交的顾客。其中，没有成交的顾客包含三类：
第一类叫有效顾客。
第二类叫无效顾客。
第三类叫风险顾客。
没有成交的顾客。
有效客户。
每年有500万～20亿元销售额。
民营企业的高管与人力资源部成员。
具有学习的经历。
具有建设企业系统意愿的创业者与民营老板。
无效客户。
成长性差的民营企业老板。
没有改革权的国有企业老总。
垄断型公司。
没有现金支付能力的个体户。
企业中基层员工。
风险客户。
培训公司的讲师。
没有合作过的培训公司管理者。
违约型客户。
公司经济伤害型黑名单客户。
有媒体、税务等背景并具有破坏动机的客户。
什么叫有效顾客呢？比如能够创造500万～20亿元销售额的人，能够帮助建设企业的人。什么叫无效顾客？比如成长性差的民营企业老板、没有改革权的国有企业老总、没有现金支付能力的个体户等。什么叫风险客户？比如其他培训公司的培训讲师、没有合作过的培训管理者、违约型顾客、经济伤害型顾客黑名单。
