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第4章 操盘手挂帅,打造企业实力(3)

薪酬数据化

进行数据化管理的第一项就是,明确应该怎么发工资,也就是薪酬数据化。我们把工资体系分为固定工资、绩效工资、进度工资、等级工资、销售工资等,销售工资又分为个人提成工资、团队提成工资、组织提成工资,还有产品提成的环节奖、项目奖、提成奖等,分红当中又包含了产品式分红、公司式分红、子公司式分红、股份式分红等。把每个岗位应该拿什么工资做成表格,每个人应该拿什么工资,都明确填好。

每次发工资,先对照这个表格(见表1),查看对不对。薪酬数据化要求项目清晰、考核对应、价值合理。

目标数据化

有50%的企业没有给每个岗位确定清晰的目标。目标数据化第一项就是销售额目标要数据化。比如,总裁一年挣多少钱,销售额目标是多少,要有非常清晰的指标。比如,总裁的考核指标是:年度销售额3.6亿元,预收款超过20%(当然有的没有预收款指标,只有应收款),人均销量达到3万元以上。

我曾经到一家烩面馆吃面,吃完之后我跟烩面馆的老板说,一个门店23个员工太多了。他问应该多少个合适,我说去掉一半左右,12个就够了。

我为什么这么说呢?因为23个员工创造的销售额和利润率,与12个人创造的销售额和利润率是不一样的。不是说减掉工资就增加了利润率,你得为每个人培训,得为每个人做考核,得一个一个招聘。招聘的时候得有人力资源负责人,人力资源负责人得有个电脑,得有个办公室,人多了还要交各种税,甚至有的人还会要求涨工资,人流失了还要再去招聘。多了十几个人,可能会让你公司的利润率发生巨大变化。

比如目标是利润率要超过多少,利润率超过20%以上的子公司比例要占多少,市场目标是要开5家分公司,结果过了春节就开了3家;比如今年的指标是达到32家子公司、200家代理商;比如人才目标,今年子公司的总经理要达到20名,讲师增加20名,子公司总监以上人员达到80名……管理系统目标包括建设营销目标、成本目标、市场目标、产品目标、人才目标、系统目标等,表2、表3、表4、表5、表6、表7、表8是某企业目标数据化管理所用到的一些表格,供参考。

目标数据化的要求是,在每年4月前,包含4月,公司中高层目标清晰,明确累计40个指标、目标,有考核数据。

业绩数据化

业绩数据化,有的岗位要求非常清晰,有的岗位可以适当地间接性清晰。以我们公司为例,我来讲讲怎么进行业绩数据化管理。首先是看销售额,销售额1万元为1分,但是要减去50万元的销售额底限。比如你这个月的销售额是50万元,你得0分;你这个月的销售额是51万元,你得1分。也就是说,数据要先减一个“起步价”,就像坐出租车一样。我们公司卖前端产品是卖掉1个产品为1分。可能有人会说,为什么销售额和产品要同时积分?

销售额目标。

目标值责任人。

总销售额3.6亿元CEO、CSO。

一级公司200万元/月。

二级公司140万元/月。

三级公司80万元/月。

四级公司60万元/月。

公司总经理、总监、经理、员工等各级营销人员。

预收款20%总裁、各级营销管理者。

应收款0总裁、各级营销管理者、财务管理者。

人均销量3万/人/月总裁、各营销公司管理者。

销售百分比新产品占20%CEO、CSO。

前端产品销售量40个/月总裁、各营销公司管理者。

合同履约率90%销售管理者、产品交付者。

赢利区域占比率80%以上CEO、各子公司总经理。

客户重复消费率/额重复消费率在20%以上各子公司总经理。

客户人均消费占比10万元以上客户占50%CEO、各子公司总经理。

成本目标。

目标值责任人。

总利润率15%CEO、COO。

销售成本销售额2%以内CSO、财务人员。

销售公关成本销售额1.5%以内(从总销售额扣除, 超标部分从销售总经理提成部分扣除)分子公司总经理。

销售额提成成本销售额21%以内董事会。

销售办公成本 每月不高于40万元销售管理人员。

原材料成本销售额10%以内采购部。

生产管理成本销售额5%以内生产总监。

办公管理费用年成本低于450万元CEO、COO。

目标值责任人。

折旧成本低值易耗品3月内折旧完成;固定资产折旧 1~3年折旧完成;损耗品即时折旧 CFO。

人员工资奖金成本略CEO、CHO。

税金成本销售额5.5%以内CFO。

预算误差率5%以内CFO、各级管理人员。

后端产品利润率18%以上CEO。

市场目标。

市场类别目标值要求责任人。

企业市场。

金标市场所有省会城市作为金标市场,开设子公司CEO、CSO。

蓝标市场优先开设南京、昆明及部分地级市市场,开设子公司CEO、CSO。

绿标市场与所有地级合作商开展代理商合作,每月一次招商会,业绩300万元以上CEO、招商总监。

黄标市场占领机场、书店、网络等重要宣传媒体CEO。

黑标市场略。

市场总数32个子公司,200家代理商。

直营市场考核。

销售额每月达到50万元以上子公司总经理。

前端产品销售量每月20个以上子公司总经理。

达标团队数20万元以上销售团队1支子公司总经理。

利润率保证赢利,50%以上市场利润率在20%以上子公司总经理。

代理市场考核。

团队规模两支销售团队,每支5人以上招商总监。

销售额每季度超过30万元招商总监。

一次性进货量以及次数每季度至少进货一次,每次不低于30万元招商总监。

产品目标。

要求责任人。

产品设计。

沙滩产品至少新出10套光盘、3套书籍CTO、事业部负责人。

前端产品新出2个工具包,每个销量至少达到2000万元CTO。

后端产品新开两个系统班,每个达到400家客户以上CTO。

方案式产品启动3个行业研究CTO。

产品标准化。

所有产品进行文字化、标准化、存档化。

所有商标产权注册化、着作权注册化。

所有产品交付产品标准化。

CTO、事业部负责人。

产品考核。

销售产品实现率新产品销售实现率为100%CTO。

前端产品销售前端产品总销售额达到1亿元,占比20%以上CTO、CEO。

新产品销售占比新产品销售占比20%CTO、CEO。

产品竞争力在同行业中排名第一CTO。

产品人才培养事业部产品研发人才10名以上。

产品交付人才30名以上。

大课讲师10名CTO。

人才目标。

要求责任人。

企业高级管理岗位人才目标CEO、CTO、COO、CSO各1名董事长。

企业关键岗位。

子公司总经理、子公司高管及集团副总CEO。

事业部总经理、技术工程师CTO。

行政后勤及运营人才、新员工培养COO。

销售干部、销售人员CEO、CSO。

要求责任人。

企业人才目标。

引进大课讲师10名。

OPP讲师20名。

咨询师10名。

IT工程师5名CEO、CTO、COO。

培养子公司总经理20名。

子公司高管40名。

事业部总经理4名。

运营经理10名。

销售储备干部160名各级人员的直接上级。

招聘员工2800名各级管理人员、HR。

企业培训师的培养专职培训师5名。

兼职培训师30名COO。

企业培训体系建设。

2月前,梳理企业战略规划、企业定位董事会。

2月前,规划关键人才岗位CEO。

3月前,梳理每个岗位的工作分析表、责任价值与核心技术HR经理。

8月前,罗列公司企业文化、精神使命,整理核心管理技术(组织机制、营销手册、产品手册、生产流程、财务流程等)、专业岗位核心技能,并编写教材CEO、HR经理。

10月前,培训培训师,对总监级以上所有人员进行不少于40个小时的讲师训练并通关,同时要求公司有4~5名专业培训师(主要讲解企业文化 、管理系统)CEO、HR经理。

进行关键人才训练,包括有:榜样复制,由岗位榜样进行训练, 每两个月组织一次;动作分解,编制手册,如销售手册、生产手册、 采购手册、财务手册等;举办培训班,如招商精英培训班、财务精英培训班、管理精英培训班、财务精英培训班,10月前全方位实施CEO、HR经理。

要求责任人。

技术通关,包括:业务型岗位,用业绩与培训通关双指标;技术型岗位,用技能与培训通关双指标; 管理型岗位,用培养人才与培训通关双指标CEO、HR经理。

考核,要求2013年12月前实施人才培养方案CEO、HR经理。

年度培训计划。

总经理培训营销总监培训OPP讲师培训业务员培训业务员培训。

不少于6期不少于12期不少于6期不少于60期不少于60期。

系统目标。

需建立的系统组织系统、营销系统、财务系统、产品系统。

系统建设步骤。

组织系统?2013年春节前,实施组织架构、战略目标分解、高管人员分红、目标责任。

2013年5月前,实施招聘、晋升、考核、薪酬、工作分析。

2013年10月前,全面导入薪酬。

财务系统?2013年3月前,对现有税务、账务进行清理。

2013年8月前,实施税务筹划、账务筹划、信息筹划。

2013年12月前,升级财务人员。

营销系统?2013年3月前,建立一套销售手册流程。

2013年5月前,建立一支销售团队。

2013年12月前,建立销售服务体系、销售风险管理体系。

系统任务用一年的时间,初步完成系统化制度运作,通过关键人才、 关键系统运作,达到解放老板的目的。

我给大家举个例子,在迪信通买过手机的人一定知道,那里的手机便宜,基本就是成本价。有的手机贵,有的手机便宜,如果对一个门店考核业绩,员工就会光卖好卖的,导致产品没有办法全部销售出去。我们不仅要卖好卖的,有时候还要卖价格贵的,不太好卖的。那么如何调控呢?我们要再考核一个指标,就是销售产品的特色,卖手机的一个门店卖100万元,但是卖多少部也要有要求。如果你是开餐馆的,你的产品只有某几个,或者是利润率低的产品卖得非常好,使你的公司销售情况非常好,但就是不赚钱,这时你对菜品的种类也得有要求。

比如长松咨询集团也有这种情况,我们公司产品有十几个系列,如“企业操盘手”课程我规定是500人听课,但是来了700人,下一次就可能来1000人听课,那我还有其他产品呢,其他产品只有70个人听课怎么办?所以我得有个方法来调控。

我们公司规定:第一,销售额减50万元为销售额积分,超额1万元为1分;第二,产品销售1个为1分;第三,每月销售20万元以上的团队积10分;第四,利润1万元积2分。这是业绩数据化的一个最基本原则。数据出来以后,你自己看自己完成得好不好。你可以说“我没有功劳也有苦劳”,但这种说法我根本不理会,因为你的销售数字摆在那儿。如果你做的工作非常多,结果没有业绩,没有数据,你不是更丢人吗?

根据规则我们制定了表9,让员工定时看一看销售额、前端产品、干部业绩和利润。你学会这个方法,回去一定要用,因为这是个工具,你只有真的做了才会知道是怎么回事。它能产生巨大的效能。在我的公司中,40%的数据源于数据化管理,数据化管理激活了人心,从而产生了业绩倍增的效果。

人才数据化

人才管理如何数据化?我这里要告诉你的不是这个方法应该如何使用,而是人才数据化的理念,人才数据化的效果,要做到聘用、薪酬、晋升、培训均依据数据。人才数据化是很多企业的重要目标。

总经理竞争排名得分情况。

单位:分。

排名区域销售额前端产品干部业绩利润合计。

子公司。

是某着名企业的人才数据化管理表格,供参考。

客户数据化

客户数据化和非客户数据化带来的结果有什么不同呢?两者的工作效率、业绩效率是不一样的。客户包含两种:没有成交的顾客,也叫总顾客;已经成交的顾客。其中,没有成交的顾客包含三类:

第一类叫有效顾客。

第二类叫无效顾客。

第三类叫风险顾客。

没有成交的顾客。

有效客户。

每年有500万~20亿元销售额。

民营企业的高管与人力资源部成员。

具有学习的经历。

具有建设企业系统意愿的创业者与民营老板。

无效客户。

成长性差的民营企业老板。

没有改革权的国有企业老总。

垄断型公司。

没有现金支付能力的个体户。

企业中基层员工。

风险客户。

培训公司的讲师。

没有合作过的培训公司管理者。

违约型客户。

公司经济伤害型黑名单客户。

有媒体、税务等背景并具有破坏动机的客户。

什么叫有效顾客呢?比如能够创造500万~20亿元销售额的人,能够帮助建设企业的人。什么叫无效顾客?比如成长性差的民营企业老板、没有改革权的国有企业老总、没有现金支付能力的个体户等。什么叫风险客户?比如其他培训公司的培训讲师、没有合作过的培训管理者、违约型顾客、经济伤害型顾客黑名单。

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