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第3章 无形在于修炼,领导魅力自现(2)

有魅力才有感召力

有魅力的领导者才有感召力,有感召力的领导者往往有魅力,这两者是相通的。领导者们应该懂得这样的道理,那就是企业竞争说到底是人才的竞争。哪一位领导者的手下有一班精兵强将,他就具有了市场竞争的实力。在这个意义上,领导者如何增强自身在员工中的凝聚力就成为关键。至少,领导者在以下几个方面应高度注意。

第一,要认真倾听员工向你反映目前的业务情况,不要在员工面前表现出高高在上的姿态,表现出知道许多他们不知道的事情。要让员工喜爱、接受你讲话,并让他们知道你也喜爱他们向你报告情况。你要反复告诉员工许多经营规则的制度,不能期望你一言不发,员工就能自觉地自然而然地去遵守。当然,叮嘱之余,你要信任你的员工,相信他们办事的能力。

第二,领导者应该主动听取他人的意见和看法,不能总认为自己是对的。其实,员工总希望自己的聪明才智被领导者赏识,他们有时的发言并不是信口开河,而是多日思索的结果。毕竟真理常常掌握在群众手里。

第三,领导者应该破例协助员工,不要认为他们拿了薪资,就该为你工作。只要有必要,领导者也可屈尊去帮助下属,目的只有一个,那就是顺利地达到工作目标。有些领导者搞不清楚他的下属们是否都很称职。这种领导者常常这样想:干得好或干得不好是员工的问题,而不是自己的问题。正确的态度是,领导者应发现谁没有把工作做好,并把这当作自己的工作,帮助下属做出成果。

第四,领导者要清楚下属对他的期望是什么,甚至要了解这些员工的内心世界。这是领导者的分内事。领导者要常常告知员工对他们的期望究竟是什么,也要清楚下属对领导者的期望是什么,这样,双方目标一致,没有误会。同时领导者还要对下属有充分的信心,遇到再大的困难,首先自身不要泄气,其次要多给员工鼓气,让他们充满信心地去干,共同创造奇迹。

第五,关注下属工作的进程。不要以为下属做好了,就是自己领导有方;下属做得不好,也不是自己的错。其实,下属做得好、做得不好,领导者应明明白白地告知他们,他们做出的成绩会得到认可,即使他们做错了,也会获得一个改错的机会。不能太重“名”,认为许多工作成果都是自己的功劳。领导者应虚怀若谷,把业绩看作是群策群力的结果。

第六,常动脑筋想出一种对每个人都好的方法,不要顽固地认为,自己确立的方法就是最好的方法。能适合多数人的方法即是最有效的方法,它能提高员工的工作效率。领导者要广纳意见。一个有感召力的领导者、上司,无往不利;而一个没有感召力的领导者、上司,则寸步难行。

一句话,领导者要有人格魅力。失去人格魅力的领导者,跟他的下属没有任何沟通与联系,谁还会尊敬他、信服他、听他的号令?美国耶鲁大学卡尔·杰克在《领导驭人的魅力》一书中认为:“良好人格本身就是驭人的魅力。”可见,领导者应当在下属面前塑造自我形象,完善人格魅力,充分展示聪明才智和领导能力,赢得下属的尊重,切忌用不光彩的东西抹杀自我形象,受到下属的冷落。

对自己说的话负责

领导者的生命是什么?是信守诺言!要想成为一个优秀的领导,就要始终遵守一诺千金的信条,对自己的每一句话负责到底,“一言既出,驷马难追”是领导者必须做到的。假如你想赢得卓越的、驾驭下属的能力,就必须做到言必信、行必果。这些忠告应时时出现在心里:不要承诺尚在讨论中的公司决定和方案;不要承诺办不到的事;不要做出自己无力贯彻的决定;不要发布你不能执行的命令。假如打算说话,就必须诚实。因为诚实是高尚道德标准的一种体现,意味着人格的正直、胸怀的坦荡,是真挚可信的。

想成为别人的榜样吗?那就诚实地对待别人吧!假如能抓住、理解并实践责任和荣誉的重要性,也有一些技巧供你参考:知道什么该说,什么不该说;知道对不同的对象讲话方式不一样;知道在不同的场合讲话方式不一样;知道讲话的技巧,不求刻板;知道讲话留有余地,而不要把话说死;知道不是凭情绪来讲话,而是凭理性;知道把话说到什么程度最合适;知道说过的话,就要算数!

假如你想发展高水准的诚实品质,请记住这些忠告:任何时候做任何事都要以真挚为本;说话做事都力求准确正确;在任何文件上的签字都是你对这个文件的名誉保证,相当于你在个人支票、信件、备忘录或者报告上的签字;对你认为是正确的事要给予支持,有勇气承担因自己的失误而造成的恶果;任何时候不能降低自己的标准,不能出卖自己的原则,不能欺骗自己;永远把义务和荣誉放在首位,如果你不想冒放弃原则的风险,那你就必须把你的责任感和个人荣誉放到高于一切的位置上。慎勿毁约。毁约近似于说谎。对下属说谎,无异于在下属面前翻脸不认账,自毁形象。下属对领导者感到不满的,大部分原因是领导者常常说谎。因此,领导者对于下属有一件事绝对要避免,那就是“毁约”。

莫非世上有这么多爱说谎的领导者?实际上,经过仔细推敲之后发现,有许多领导者说谎多半是迫不得已的:有时是领导者内心并不想说谎,但由于各种因素,造成领导者无法履行约定;也有时是领导者本身了解真情,只是说出来的时机还不成熟,因此被迫说谎,但是下属并不了解整个事件的性质等等。

即使如此,领导者还是应该坚守一项原则——绝不对下属说谎。下属通常会随时注意领导者的一言一行。一旦发现领导者的错误或矛盾之处,就会到处宣扬。虽然这与信赖并不矛盾,但是被捉到小辫子也不是一件光彩的事。实际上,下属信赖领导者的程度,多半超过领导者的想象。因此,一旦下属认为“我被骗了”,那么他对你所产生的愤怒是无法估量的。你可能碰到原先认为可以完成的任务却突然失败的情形,因而无法履行和下属的约定。此时,你应该尽早向下属说明事情的原委,并且向他道歉。若你说不出口,而又没有寻求解决之道,事态将变得更严重。

如何道歉呢?道歉的诀窍在于尊重对方的立场。一开始你必须表示出你的诚意,若你只是一味地为自己辩解,企图掩饰自己的过失,只会招致严重的后果。一旦说谎的恶名传开来,就很难被磨灭。在工作岗位上,如果你必须“说谎”时,最好在事后找个机会说明事实。但说明原因不能只是一个借口。毕竟对方因为你的谎言而陷于不利的处境,或遭遇不愉快的事情。因此,你应先对你的谎言诚恳地道歉,然后再加以补充说明。如果对方能够了解你的用心,是最好不过了。一诺千金不能只停留在口头上,而必须付之于行动。言行不一,欺骗下属是领导者必须克服的病症。否则,领导者会自食苦果,其名誉也会毁于一旦。

有一种宽容的心胸

领导者迈向成功所需的品格还包括宽容的个性,这一点也是至关重要的。宽容首先表现在对人的个性的接纳,允许别人有与自己不同的性格、爱好和要求,不能要求别人和自己一样,对别人吹毛求疵,要有一种宽容的心胸,有能欣赏别人特点的能力。

在一个领导集体里,每个人的个性是不一样的。在性格上,有内向和外向之分,在气质上,在能力上也有各自的特长和不足。有人做事可能果敢、利索,性格刚烈,办事效率高,但无韧性;有人做事可能周到细致,性格柔韧,但办事效率不高。如果能看到彼此的特点,在领导工作中与下属互相配合,就能弥补各自缺陷,既能把事情做好,又能和下属搞好关系,使领导集体显得充满活力。员工们性格错落有致,能力互补,会对集体有一种配合默契的感觉,会对各个领导者的风格都有一种欣赏心理。因为良好的配合弱化了每个人的缺点,突出了个体的优点,领导集体的感召力大大增强。

领导者有宽容和兼容的精神,就会使所属群体中每个人的个性充分发挥而又不影响集体的发展,就像一个好的园丁,在他的花园里,有百花齐放的景象,有争奇斗艳的风景。人们光顾这里时,有一种赏心悦目的感受,对园丁的技术充满敬意,因为他既培育出了万紫千红的景观,又让每一处景致合理地发展,不让某一个体破坏了整体的景象。

如果领导者不理解他人的个性,不尊重或不能容纳他人的特点和要求,会使人与人之间的关系变得不融洽,甚至出现裂痕,带来严重的后果。斯大林是苏联历史上叱咤风云的领袖人物,但他在家庭生活里,没有做到尊重和宽容,造成了生活的悲剧。在一次宴会上,斯大林当着大家的面喊娜佳:“喂,你也来喝一杯。”在这种场合,斯大林应该称妻子的名字或爱称才合乎礼节,但他忽视了,娜佳因为他的粗鲁受到极大伤害,倍感委屈,她大声喊道:“我不是你的什么‘喂’。”然后愤怒地退出了会场,令所有的人感到非常尴尬。就在这天晚上,娜佳在她自己的房间里用手枪自杀了。这件事深深震动了斯大林,但事情已无法挽回。

假如当时斯大林不是那样粗鲁的态度,他理解妻子的个性,在宴会上尊重她;或者斯大林忽视对娜佳的理解与尊重后,娜佳因了解他一贯的性格,不再苛求于他,而是采取巧妙的方法和言语,把这个场面应付下来,宽容他一次,事后再进行交流,那么事情的结局将得到改观。

在中国,拥有宽容心态的领导者还是不少的,新东方有一个例子:有一个语法老师在一段时期内,几乎每次上课前都用半小时先把校长俞敏洪骂一顿,再开始上课,最后连学生都不耐烦了,校长却一笑了之:“谁让他讲课讲得好呢。”美国华裔总裁王嘉廉,对于与副总裁发生冲突以致打断副总裁鼻梁骨的员工,不但没有处分,反而提拔了。当别人提出疑问时,还是那句话:“谁让他能干呢。”

国内企业中领导者最为宽容、宽厚的范例莫过于李宁了。李宁作为公司董事长,虽然大家公认其在经营上没有“经天纬地”之才,但他还是靠他的“宽厚的性格”赢得了中国本土体育用品品牌NO.1的桂冠。这就是李宁的人格魅力,能忍别人不能忍之事,能容他人不能容之人。

14年零9个月,这是原李宁公司的总经理陈义红与李宁合作的时间。陈义红在其公司“中国动向”上市后说:“我要感谢李宁,如果没有他给我那样的机会和平台,我也不会拥有今天这些经验。幸好遇见的是他,因为像我这样,被你们称之为很霸气的人,如果没有他那样的老板,我们也不会配合那么多年,也可以说,也因为是我,我们才搭档了那么多年,才有了李宁和动向,我们双方应珍惜缘分。”如果领导者做到了像李宁一样的“容人”,无疑成就了自己企业经营道路上的一座“丰碑”,因为你已经走向了真正的企业管理。

必须有一流的耐性

领导者必须具有一流的耐性,对人对事都应如此。即使追随者有许多缺点,麻烦不断,领导者也应克制,在暂时的障碍与压力下,仍要保持前瞻性。总之,领导者应有耐性,同时还应坚守自己的目标。

美国杰出的领袖林肯就是一个很有耐性的人。

美国南北战争的头几周,年轻俊美的麦克里兰将军带着20门大炮和一架手提印刷机开入西弗吉尼亚,打败了几股南军。这只是几场小仗罢了,但却是北方第一次打胜仗,所以显得意义非凡。

麦克里兰更特意造成这种声势,他以手提印刷机发出几十份精彩又夸张的快报,向国民宣布他的成果。也许再过几年他的荒唐行径会被人耻笑,不过在当时,战争是一件新鲜事,人民心慌意乱,渴望领袖人物的出现,所以他们十分听信这位青年军官对自己夸张的评价。国会决定感谢他,人们也称他为“小拿破仑”。

牛径溪之役惨败后,林肯把他请到华盛顿,担任“波多马克军”司令。他天生是个领袖人物。兵士们看见他骑匹白战马奔驰而来,总会鼓掌叫好。何况他勇敢地接下“牛径溪”的败兵残将,加以训练,恢复其信心,建立其士气。这种事没有人干得比他好。

到了10月,军队的规模已在西方世界数一数二。他手下的将士们个个斗志昂扬,渴望一搏。人人都嚷着作战——只有麦克里兰例外。林肯一再催他出击,但是他不肯。他举办游行,大谈未来的计划,可是仅止于此——只是空谈而已。他拖延、耽搁、找各种借口,硬是不肯前进。

有一次,他说军队正在休息,不能进攻。林肯问他军队到底做了什么事,会累得需要休息。安蒂坦战役之后,李将军战败,麦克里兰手下的军队远比李将军部队多得多。如果麦克里兰肯追击,也许就能够俘虏李将军的军队,结束战争。

林肯一连几星期催他追击李将军——写信催,打电报催,派特使去催。最后麦克里兰竟说马儿累了,舌头疼,他无法行动。半岛战役中,马格鲁德将军仅以5 000兵力阻挡麦克里兰的10万大军。麦克里兰不往前攻击,只是筑起城垛工事,一再要求林肯加派人手。

林肯说“如果我真的派10万人去增援,他就答应明天开向李将军。等明天到了,他又拍电报说他探知敌军多达40万人,没有后援他无法进攻。”

战争部长史丹顿说“如果麦克里兰手下有100万士兵,他会发誓敌军有200万士兵,然后坐在泥地上嚷着要300万人。”

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