生产总监的职位层次
生产总监，顾名思义就是企业生产的总管和监理，需要对生产进行全方位的掌控，包括生产的组织、过程的管理、问题的协调、绩效的提升等。
生产总监的职位层次，通常取决于企业的生产规模、经营性质和组织架构。企业规模的大小程度、经营性质的复杂程度、组织架构的繁简程度，是决定生产总监职位层次的主要因素。
一、企业规模决定职位层次
生产企业规模一般根据企业的员工人数、销售额和资产总额来确定。国家统计局于2003年制定的《统计上大中小型企业划分办法（暂行）》，明确了工业企业规模的划分依据，具体标准。
显而易见，不同的企业在员工规模、销售额度、资产金额方面存在着很大的差距。小型企业的人数可能只有几十人，而大型企业的人数可能达到数万人；小型企业的销售额可能只有几百万元，而大型企业的销售额可能达到几十亿元；小型企业的资产可能不到一千万元，而大型企业的资产可能超过一百亿元。不同的管理规模，不同的数量等级，对生产总监的要求肯定会有不同。一般而言，企业规模的大小与对生产总监的要求高低成正比，企业的规模越大，对生产总监的要求会越高，反之亦然。
二、经营性质制约职位层次
经营性质是企业生产方式的概括，一般分为多元型、综合型和单一型。多元型企业的主要特点是涉足领域广，综合型企业的主要特点是生产同类产品但门类较多，单一型企业的主要特点是只生产一种产品但有不同型号。通过表1—2所列出的三个企业，可以看出这种区别。
雅戈尔集团属于多元型企业，主要产品包括面料、衬衫、西服、西裤、休闲服、T恤、
领带等，除服装、面料、配饰外，还涉足贸易、地产和投资领域，采用跨国经营的模式。美的集团属于综合型企业，主打家用电器，产品门类齐全，拥有完整的空调产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链、微波炉产业链和洗碗机产业链，小家电产品群和厨房家电产品群。绿源集团属于单一型企业，只生产不同型号的电动自行车，如豪华型、标准型和简易型等。
不容置疑，以上三种类型企业的生产方式和经营性质有着本质的区别，对生产总监的要求肯定会有较大差异。同样的道理，多元型企业、综合型企业对生产总监的要求会明显高于单一型企业，因为多种门类的产品生产，需要生产总监具备更多的专业知识、管理经验和协调能力。
张先生，46岁，国外名牌大学MBA毕业，所学专业是计算机，现任某集团公司生产总监。该公司旗下有多家制造型企业，包括计算机、手机、模具、塑胶厂等，员工总数超过10000人。张先生除了对现有生产企业进行监管外，还要负责在建工厂的管理和对拟收购工厂的评估、谈判工作。
黄女士，42岁，本科毕业，所学专业是工业管理，现任某塑料制品公司的生产副总。该公司拥有员工1200人，主要产品包括塑料袋、塑料器具和包装材料三大类，销售渠道为订单和自营相结合。为扩大销路，企业正在准备相关质量管理的认证工作。黄女士的工作范围包括对全部产品生产的组织与监控、订单的落实以及生产部门之间的协调、企业认证工作的准备和申报等。
谢先生，35岁，专科毕业，所学专业是化工，从蜡烛厂一线生产工人做起，毕业回厂后又从事过多年的技术管理，现担任生产总监一职。该蜡烛厂有员工180人，主要产品为普通民用蜡烛，产品大多出口非洲。谢先生的工作范围是对蜡烛生产和技术的监控与协调。
由于企业规模和经营性质的不同，三位生产总监在职位层次和职责上存在着很大的差别。张先生作为一个多元型大型企业的生产总监，除了管理不同的生产业务外，还要兼顾与生产相关的项目管理等，其工作范围广、内容多、责任大。黄女士作为综合型中型企业的生产总监，除了监管三大类产品的生产外，还要负责落实订单和组织原料，同时要负责企业的质量管理认证工作。而谢先生作为单一型小型企业的生产总监，管理工作则相对简单，只需负责蜡烛的生产和技术管理。而三位总监不同的教育背景，也与他们的职位层次相吻合。如具有国际视野的张先生应该对跨国经营游刃有余；具有扎实管理基础的黄女士应该对管理的多头性应对自如；具有实际操作经验的谢先生应该对蜡烛的生产和技术管理了如指掌。
三位虽然同样是生产总监，但管理的内容和范围却有明显的差异，这种差异说明了生产总监职位层次的多样性和复杂性。
三、组织架构影响职位层次
组织架构有不同形式，主要包括直线制、职能制和事业部制。
直线制是一种以企业内部系统为单位进行垂直管理的组织形式，在企业内部按系统从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各系统的负责人对所属系统的一切问题负责。
职能制是一种在系统主管之下设立相应的职能机构以协助其从事管理工作的组织结构，系统主管主要通过职能部门进行管理，下级主管除了接受系统负责人的指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。其中生产车间主管既要听从生产总监的指挥，也要服从技术、供应、设备、动力等职能部门的业务领导。
事业部制是以地区或产品为单位进行独立管理的组织形式，从产品的设计、原料采购、成本核算、产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，事业部内按职能分工，部门总监各司其职。
毫无疑问，不同的组织架构对生产总监的要求侧重点会有差异。直线制架构对生产总监的要求主要侧重在控制能力，以适应垂直管理的模式；职能制架构对生产总监的要求主要侧重在产品知识和协调能力方面，以适应多产品的生产和多职能部门之间的平衡；事业部制对生产总监的要求主要侧重在内部管理方面，以适应独立核算的模式。
另外，还有一个分工的问题。比如有的企业生产总监的管辖范围较宽，要统管生产的全过程，包括开发、生产、技术、设备、物料、能源等各个环节；而有的企业生产总监的管辖范围则相对较窄，只负责产品的生产过程，其他的与生产相关的业务，如技术、物料、动力等都有专门的总监负责。不难理解，前一种的分工对生产总监的要求更高一些。
企业的生产规模、经营性质、组织架构，决定了生产总监在层次上的差异。为了更具有针对性，避免泛泛而谈，本书所涉及的生产总监群体，将以中小型企业为参照，以综合性企业为依据，以职能制架构为标准，相关的职责、权力、工作内容和素质要求，也将以此为基点。
生产总监的岗位目标
目标是工作的指南，只有明确了目标，才不会迷失方向。生产总监的岗位目标用一句话来概括就是完成生产任务。具体的要求包括六项：第一，效率要提高；第二，耗损要降低；第三，安全要保障；第四，品质要优良；第五，数量要充足；第六，交期要准时。
一、效率：不断提高是方向
生产效率的高低，对生产任务完成的影响不言而喻。效率高，完成生产任务的把握性就大；反之效率低，就更有完不成生产任务的可能。因此，生产总监要把不断提高效率作为完成生产任务的主攻方向。判断生产效率的高低，主要依据生产布局、生产流程、工艺水平、员工素质等制约因素。生产总监要想提高生产效率，必须在布局、流程、工艺、素质等方面下工夫，要改变不合理的布局、调整不顺畅的流程、完善不先进的工艺、提升不过硬的素质，以保证生产任务顺利完成。
二、耗损：努力降低是课题
物耗、能耗的高低，对生产任务完成的影响不可低估。物料消耗和能源消耗的水平，直接影响企业的生产成本。物耗大、能耗高的结果必然是企业的成本上升、赢利减少，还有可能出现生产数额完成却无法赢利的情况。
如何利用各种手段降低耗损，是生产总监的重要任务之一。降低耗损，可以通过限制消耗定额、加强物料管理、改变运输方式、采用先进技术、提高操作水平、更新改造设备等方法，多方面入手，齐头并进，以保证在完成生产指标的同时实现利润的增长。
三、安全：控制事故是关键
安全生产的好坏，对生产的影响举足轻重。安全隐患繁多、安全保障缺乏、安全事故频发，不但会影响生产的正常秩序和进度，更严重的是，还会影响到员工的工作热情和士气。要想确保生产的进度和员工的士气，生产总监就要十分重视安全管理，首先要建立健全安全的生产制度，其次要普及安全防范知识，最后要抓好设备的安全使用、员工的人身保护、物料的妥善保管、隐患的及时清除等环节的工作。通过制度的有效约束、知识的灵活运用、问题的及时解决，力争把事故的发生概率降到最低，以维护生产的正常秩序。
四、品质：客户满意是前提
产品品质的优劣，对生产的影响十分明显。产品品质不佳，可能导致物料浪费、进度延误，甚至是订单流失等后果，对当期和未来的生产都会产生不良影响。生产总监要改变这种状况，必须从掌握标准入手。
评价品质的优劣，让客户满意是前提，而这又在很大程度上取决于客户的标准。生产的产品能够符合客户的要求，达到国家的标准，就实现了品质优的目标。当客户要求和国家标准出现不一致时只有一个原则，就是当客户要求高于国家标准时按照客户要求进行生产，当客户要求低于国家标准时按照国家标准进行生产。同时，要通过原料把关、过程监控、环境改善、工艺调整、技能提升等措施，堵塞各种可能出现质量问题的漏洞，以实现品质达标的生产要求。
五、数量：订单明细是标准
生产数量的充足与否，对生产的影响比较突出。产品数量过少，不能满足客户的需求，就有可能需要补充生产，影响交期；产品数量过多，超出的部分就会成为库存积压，可能还要降价处理，造成不必要的浪费。因此，生产总监必须对有可能造成数量偏差的环节进行有效监控，根据订单的数量明细，把计划安排得当、让生产准备充足、使工序配套齐备，并采用现场调度的形式及时应对出现的问题，确保数量的充足和配比的准确，以圆满完成生产任务。
六、交期：履行合约是要求
交期的准时与否，对生产的影响相对滞后。保质保量如期交货，既可以满足客户的要求，又可以展示企业的实力、争取更多的订单，为日后的生产打下基础。相反，缺量低质迟滞交货，则会影响企业的信誉，严重的还会影响到企业的市场占有率。生产总监要保持生产的连续性，就必须狠抓履约率，并做好原料供应、设备维护、工人出勤、减少次品等保证履约率环节的基础工作，以保证按时交货。
