从这一案例中，我们可以看出这位餐馆老板具有很强的执行力。首先，自律意识强，对于抽查洗盘子这样职责所在却极为琐碎的工作，他也一丝不苟地执行；其次，指导方向明，他提前明确地告诉员工做什么、该怎么做；再次，工作要求严，要求员工必须按标准流程执行；最后，处理跟进快，一旦发现员工违反规定立刻作出处罚。
二、不留死角的控制力
生产总监的控制力，是企业完成生产的前提。没有控制力，各自为政，生产就没有方向，就无法实现预定的进程。
控制力的要求是不留死角。为什么？我们可以通过一则新闻报道来说明。新华网有一篇题为《铲车为何成无牙老虎？施工机械事故频，管理死角多》的报道，记者针对柳州2006年上半年连续发生的几起铲车翻车造成人员伤亡的事故，走访了事故现场，并与铲车司机、交警和相关管理部门进行了沟通，发现问题出在几个方面：一是施工现场的管理不善，缺少施工现场预估；二是设备管理不善，施工设备没有年检规定，铲车多缺乏保养维修；三是人员管理不善，许多铲车司机都是无证上岗操作；四是监督管理不善，管理部门对施工设备的管理职责不明、处罚不严。正是由于这些管理死角的存在，才造成了铲车事故的频发。所以，控制必须不留死角。死角就是没有控制到的地方。要有效控制全局，就必须不留死角。
留死角是控制力的最大障碍，造成留死角的主要原因在于责任不清、规范不严、协调不力、信息不畅。职责不清就会相互扯皮，规范不严就会造成投机，协调不力就会引发内讧，信息不畅就会延误时机。
生产总监要想提高控制力，就要做到明晰职责、严格规范、协调得法、信息畅通。
1、明晰职责。要在权衡的基础上明确各分管部门的职责，力争做到不交叉、没空白，以减少扯皮、杜绝推诿。同时，要把相应的职责落实到具体岗位，让每个人都清楚自己的职责所在。
2、严格规范。要通过制定生产制度、提出工作标准和明确管理流程，推进生产、工作和管理的规范化进程。同时，要培养员工按照相关的制度、标准和流程行事的意识，并将这种意识转化为自觉的行动。
3、协调得法。要有效处理生产中出现的各种矛盾和冲突，防范和化解各种矛盾、冲突的消极影响，利用各种矛盾和冲突的积极作用，把消极的因素转化为积极的力量，以确保生产的正常秩序。
4、信息通畅。要建立生产的信息反馈渠道，确定信息追踪内容、规定信息报告时限，保持生产信息畅通，保证问题出现时可以在第一时间掌握信息并及时应对。
生产总监如果可以做到职责落实到人、规范无处不在、冲突化解有术、信息疏通有方，在控制生产的过程中就可以得心应手。
西汉名将李广，与匈奴征战一生，官至二千石达四十余年，却到死也没得以封侯，让后人发出了“李广难封”的感叹。李广难封，事出有因，在一定程度上要归咎于他的治军不严，也就是控制力不足。李广带兵的原则是爱兵如子，宽缓不苛，深得官兵爱戴，以致他死后“一军皆哭”。但正是由于他的疏于管理和放任自流，军队的战斗力大打折扣。他率领精兵先后与匈奴作战五次，结果不是无功而返，就是损兵折将，他自己甚至还当过匈奴的俘虏。李广不但没有在汉武帝开拓疆域、抗击匈奴的战斗中旗开得胜，反而屡传败绩。所以，李广难封也就不足为怪了。
李广难封的结局说明，作为一个将领，如果没有足够的控制力，不但会影响到自己的功绩，甚至还会影响到自己的前程。因此，生产总监要想有较好的业绩和理想的前程，就必须不断提升自己的控制力。否则，李广就是前车之鉴。
三、不容内耗的凝聚力
凝聚力是企业完成生产任务的保障。没有凝聚力，企业一盘散沙，生产任务就很难顺利完成。
为什么说凝聚力的要求是不容内耗呢？
国美的权力之争就是最好的说明。2006年7月，国美收购了陈晓的永乐，黄光裕和陈晓走到了一起，并由陈晓任国美总裁一职。黄光裕对此非常满意，曾公开说再也找不到比陈晓更合适的总裁人选。后来黄光裕因涉嫌经济犯罪接受羁押调查，陈晓被推至前台。为了减轻罪责，黄光裕多次给国美管理层发出指令，要求采取相应的措施，但方案始终未被采纳。2009年6月，陈晓成功引入贝恩资本，救了国美却伤了黄光裕，引发了黄、陈二人的决裂。2009年7月，105位国美高管（包括陈晓在内）总计获得3、83亿元的股票期权。黄光裕非常不满，要求董事会取消激励机制，但这项提议也没有被采纳。2010年5月，在国美股东大会上，黄光裕提出了“否决委任贝恩为投资董事总经理”等人事议案，遭到董事会否决，内部矛盾完全公开化。
且不说国美权力之争的结果和走势，也不论黄光裕和陈晓的谁是谁非，但有一点是不能否认的，就是这种内耗让国美损失严重，国美电器2010年前三季度财务报表显示，公司实现净利润仅14、4亿元，只有竞争对手苏宁净利润的一半。内耗对企业的危害由此可见一斑。内耗，俗称“窝里斗”，是造成企业管理紊乱的一大症结，是阻碍企业良性发展的重要因素。只有清除内耗，企业才能运营有道，才能向前发展。
容许内耗是凝聚力的最大障碍，企业内耗的主要原因是人心不齐、公信不足、干劲不大、动力不强。企业内耗会导致企业缺乏向心力、管理缺乏公信力、员工缺乏贡献力、环境缺乏吸引力。
因此，生产总监要想提高凝聚力，就必须创造向心力、提高公信力、激发贡献力、增强吸引力。
1、创造向心力。要在企业文化的框架内，大力宣传企业的理念，引导员工为了共同的目标和利益，齐心协力，确保生产任务的完成。
2、提高公信力。要在制度的合理性、执行的公正性方面多下工夫，使管理的内容和方法更具人性化，减少员工对管理的疑惑，从而提高员工服从管理的自愿性和自觉性。
3、激发贡献力。要从尊重员工个性、提供发展空间、开发利用潜能几个方面入手，努力增加员工的工作热情和提高员工的工作积极性，通过采用成就激励等方法，增加员工的归属感和责任心，从而为企业的生产发挥聪明才智，贡献更多的力量。
4、增强吸引力。要在生产管理中建立激励机制、积极改善工作条件、合理提高福利待遇、不断优化生产环境，使员工工作的环境更有保障，从而使其产生更大的工作动力。
生产总监如果能做到推动共同目标、维护管理尊严、激励员工士气、增加企业吸引力，那么他就能够在凝聚生产能量的过程中呼风唤雨。
生产总监理想的人格特征
生产总监的人格特征，比较理想的状态是要有责任感、执著度、包容心。没有责任感，就不会有执行力；没用执著度，就不会有控制力；没有包容心，就不会有凝聚力。理想的人格特征是成功的元素，决定了生产总监的职业前景。少了发自内心的责任感，少了源于信念的执著度，少了高于本能的包容心，要想做个成功的生产总监实在太难。
一、发自内心的责任感
责任感是一种力图做好本分工作的意愿，是发自内心的动力。
关于责任感，最贴切的形容就是“责无旁贷”这个成语了。这个词出自清朝文康所著的《儿女英雄传》第十回：“讲到护送，除了自己一身之外，责无旁贷者再无一人”，说的是自己应尽的责任必须承担起来。我们也可以通过一个调查结果来说明责任感。美国著名心理学博士艾尔森，几年前对世界100名各个领域中的杰出人士作了一次调查，结果显示其中竟有超过六成以上的人，在并非自己所喜欢的领域里取得了辉煌业绩。当被问到成功的秘诀时，这些杰出人物的答案几乎不约而同：任何的抱怨、消极、懈怠，都是不足取的。唯有把那份工作当做一种不可推卸的责任担在肩头，全身心地投入其中，才是正确与明智的选择。正是受这种高度责任感的驱使，他们才取得了令人瞩目的成就，赢得了信赖与尊重。
作为生产总监，责任感意味着为了完成生产任务而任劳任怨、无怨无悔、不计得失，当自己的利益与企业或下属的利益相矛盾时，能以企业或下属的利益为重。
要想做一名成功的生产总监，就必须具备这种发自内心的责任感。
二、源于信念的执著度
执著度是一种对完成本分工作的追求，是一种源于信念的寄托。
关于执著度，最经典的例子要数“屡败屡战”了。
话说1854年，曾国藩奉命率师出征太平军，一败于岳州，再败于靖港。曾国藩痛不欲生，“欲投江以自裁”，在被手下救起后准备上书朝廷，称自己屡战屡败，请求严办。其幕僚建议将“屡战屡败”改为“屡败屡战”，被曾国藩采纳。
奏章上报朝廷后，曾国藩非但没有受到严办，反而得到了肯定，理由是：朝廷认为他能“屡败屡战”，忠心可嘉。曾国藩备受鼓舞，随即振奋精神，率湘军连克九江、安庆等重镇。
这里无意评价曾国藩的功过是非，只想以此说明“执著”的功效。
还有一个“玻璃钢杯子”的故事，也可以说明执著是多么的重要。
有一个农民，初二时因家境贫困辍学，在父亲去世后又担负起了养家糊口的重担。为了生计他尝试了各种各样的方法，但几乎都失败了。
他曾把承包的水田挖成池塘想养鱼，但因不符合政策要求只能把挖好的池塘填平；在养鸡赚钱的诱惑下，他借钱养起来的鸡，却因为鸡瘟爆发而赔得一塌糊涂；他还酿过酒、捕过鱼、帮人打过炮眼，但都没能赚到钱。
35岁那年，他借钱买了一辆手扶拖拉机以求一搏，不到半个月却把拖拉机开进了河里，拖拉机报废了不说，他的右腿还落下了残疾。
就是这样一个看起来很想发财却又愚蠢至极的人，几年后却成了拥有两亿元身价的企业老总。许多媒体为此采访他，试图找到他成功的秘诀。
他用手中的玻璃杯形象地做了回答。随着他把手松开，杯子应声落在地板上，但玻璃杯出人意料地没有碎。他解释道，这不是一只普通的玻璃杯，它是用玻璃钢制作的。
其实他就是这样一只摔不碎的玻璃钢杯子，只要还有一口气，他就会执著地走下去，是执著带他走向了成功。
对于生产总监而言，执著度基本表现在精神层面上，比如拥有必定成功的信念，有一往无前的勇气，有坚忍不拔的毅力，有不断进取的决心等。而信念需要不断巩固，勇气需要不断激发，毅力需要不断坚持，决心需要不断推进。
要想做一名成功的生产总监，就必须具备这种源于信念的执著度。
三、高于本能的包容心
包容心是一种对环境、工作、同事的态度，是高于本能的境界。
对于包容心的诠释，最恰当的就是“宰相肚里能撑船”的典故了。晚清名士杜文澜的《古谣谚》中有载：王安石变法失败后，被罢相贬到金陵。闲暇之时，仆人问王安石：“相公白龙鱼服，倘小辈不识高低，有毁谤者，何处之？”王安石回答说：“宰相肚里撑得船，从来人言不足恤。”
放眼当今社会，我们也可以寻得“包容心”的例子。
2010年夏天，“学历门”把“打工皇帝”唐骏推上了舆论的风口浪尖。面对四面八方打来的求证电话，他并没有急于解释什么，而是给自己放了三周的假去北欧旅行。“不解释并不是妥协，而是为了对自己进行全新的解读。”这时的唐骏需要给自己一个全新的定位，包括考虑到底要不要重新回到公众的视野。四个月后，他回来了，在2010年中国CEO高峰论坛上又一次自信、潇洒地脱稿演讲，其中也谈到了对员工的包容：“你希望你的员工爱戴你、尊敬你、跟随你，最重要的是什么，你要发自内心地去喜欢你的员工、尊重你的员工、感谢你的员工，这个时候，我相信员工也都会从内心深处来感谢你。同时，还要具有包容心，当周围有些人对你不理解的时候，你应该告诉你自己说，这可能是信息不对称所造成的。当有很多人对你有不同的理解、不同的看法的时候，什么是包容？这个包容就是说‘没关系，时间会证明一切的’，这就是我们所说的包容。”
作为生产总监，包容就是能忍耐、有气度、显智慧、建和谐。但包容绝对不是怯懦、可欺、妥协、从众的代名词。包容是学问，需要不断领悟；包容是美德，需要不断培育；包容是力量，需要不断汲取；包容是财富，需要不断积累。
要想做一名成功的生产总监，就必须具备这种高于本能的包容心。
世界经理人网站的管理调查栏目中，有一项题为“如果要你对自身的领导力作客观评估，你认为自己达到了下列哪个境界”的调查。调查包括职位、认同、成就、育才、做人5个选项：
1、职位：员工服从你，仅仅因为你的头衔；
2、认同：员工服从你，因为你和他们的人际关系良好；
3、成就：员工服从你，因为你为企业所做的一切；
4、育才：员工服从你，因为你为他们所做的一切；
5、做人：员工服从你，因为你的个人魅力和所代表的形象、风范。
截至2010年11月底，参与调查者共有832人，其中选择“职位”的有56人，占6、73%；选择“认同”的有132人，占15、87%；选择“成就”的有146人，占17、55%；选择“育才”的有120人，占14、42%；选择“做人”的有378人，占45、43%。
从结果看，有将近半数的管理者都认为员工的服从是因为自己的“做人”，也就是因为个人的魅力和所代表的形象、风范。其他的选项“成就”、“认同”、“育才”和“职位”的选择率，远远低于“做人”选项的选择率。这种评估的客观性可能不强，但通过这种结果我们不难发现，大多数管理者更加注重“做人”，都把“做人”视为领导力的最高境界，这也从一个侧面说明了人格特征在管理者必备素质中的重要地位。
