山姆本人总是不忘向员工灌输服务顾客的观念，不断督促员工满足顾客需要。例如，在公司举行的某些仪式上，他要求员工举手宣誓：“我保证今后对每位来到我面前的顾客微笑，用眼睛向他们致意，并问候他们。”公司特意在每家商店门口安排一位年纪较大的老店员，向每位进店的顾客问候，送上购物车和一纸广告，同时向每位离去的顾客道声再见。虽有些经理因增加了开支反对设置这一工作位置，山姆却极力支持。
山姆大约因从小做推销工作，先是为家里送牛奶，后来推销杂志、报纸等，已凭直觉初步懂得了顾客的重要。而在小镇长达十余年的经营零售小店的经验，更使他通过实践懂得了这一真理。山姆认为，他在小镇最初经营杂货业，后来转而经营折扣百货业，并一直坚持低价位、标准化服务，坚持以乡村小镇为基
地，都是遵循了顾客第一和让顾客满意原则的结果。
为顾客提供平价服务是沃尔玛特的最大特色。提到平价服务，人们往往首先想到的是价格低廉，但沃尔玛特更看重服务的质量。沃尔玛特认为价格低廉是平价的重要内容，但降低价格的同时，不能降低服务。为顾客提供超值的服务，才是平价的精髓所在。
沃尔玛特的超值服务具体体现在两个方面：
（一）日落原则
公司创始人山姆·沃尔顿有句名言：“如果你今天能够完成的工作，为什么要把它拖到明天呢？”根据这一观念，沃尔玛特创造了“日落原则”。沃尔玛特要求它的员工，当天的事情必须在当天完成，也就是说，要在日落之前结束当天该干的工作。具体地说，对顾客的要求必须在当天予以满足，做到日清日结，不能拖延。不管这些要求是来自偏远乡镇的普通顾客，还是来自繁华商业区的阔佬。沃尔玛特认为，顾客生活在一个日益繁忙的世界里，每个人都在为自己的生计奔忙。作为商家，只有实行日落原则才能及时满足顾客之需，坚持日落原则就是坚持沃尔玛特的经营宗旨。
向顾客提供比满意更满意的服务。沃尔玛特要求员工，向每一位顾客提供比满意更满意的服务。也就是说，一项服务，光让顾客满意还不够，还应当想方设法提供让顾客感到惊喜的服务。山姆·沃尔顿说：“让我们成为顾客最好的朋友，微笑迎接光顾本店的所有顾客，向他们提供我们所能给予的服务，不断改进服务，这种服务应当超过顾客原来的期待。沃尔玛特应当是最好的，它应当能够提供比其他商店更多更好的。”
在沃尔玛特，这种“超值服务”的事例屡见不鲜。一位名叫萨拉的员工奋不顾身，把一名儿童从马路中央拉开，从而避免了一起交通事故；另一位名叫菲力斯的员工，对突发心脏病的顾客实施了紧急救护，使其转危为安；而一位名叫安迪的员工，主动延长工作时间，帮一位母亲挑选儿子的生日礼物，而不惜耽误自己儿子的晚会。
（二）十大法则
沃尔玛特要求员工，无论在何时何地，只要顾客出现在十步的范围内，都应该看着顾客的眼睛，主动打招呼，询问是否需要帮助。
1998年5月，深圳市零售商业行业协会举行中国零售经营管理技术研讨会，邀请沃尔玛特与全国近300家零售商见面。多数零售商都希望能在会上听到沃尔玛特的经商秘诀，但令他们失望的是，沃尔玛特的代表没有提供什么特别的方法，他们一再强调的是观念的转变。
很多人都在总结沃尔玛特的成功经验，还是让我们来看看沃尔玛特的创始人山姆·沃尔顿是怎么说的。沃尔顿在他的自传《富甲美国》一书中，总结了事业成功的十大法则，这就是：
1．敬业。通过工作中的热情克服身上的缺点。只有热爱你的工作，才能全身心投入，别人也会受到你的感染，这是提高工作效率的关键所在。
2．与下属分享利益，视下属为伙伴。沃尔顿主张以合伙制的方式来领导企业，鼓励员工持有公司的股份，这样员工也会把老板视为同伴，从而创造出超乎想像的业绩。
3．激励员工。不光是物质刺激，要不断出新点子，激励、挑战你的下属。每天都要想一些新的、比较有趣的办法来鼓励员工，创造出一种奋发向上的氛围。
4．交流沟通。凡事都要与同事沟通，他们知道的越多，就越能理解，也就越关心企业的发展。一旦他们开始关心企业的发展，什么困难也不能阻挡他们。
5．精神鼓励。金钱可以买到忠诚，但人更需要精神鼓励。应当感谢员工对公司的贡献，任何东西都不能代替几句精心措辞、适时而真诚的感激言辞。
6．成功了要高兴，失败了则不要灰心。不要对自己过于严肃，尽量放松，这样你周围的人也会放松，充满乐趣，显示激情。当工作出现失败时，穿上一套戏装，唱一首乐呵呵的歌曲，其他人也会跟你一起歌唱。
7．倾听每一个人的意见，让大家畅所欲言。第一线的员工最了解实际情况，要尽量倾听他们反映的问题和提出的建议，这是全面质量管理的内涵所在。
8．超越顾客的期望。给予顾客所需要的，在此基础上再加上一点什么，这样顾客就会感激你，就会一再光临你的商店。出现过错时，要真心道歉，不要找借口。
9．控制成本。成本低于对手，才能创造竞争优势。一个高效运营的企业，即使犯了错误，也能很快恢复元气。反之，一个低效运营的企业，尽管显赫一时，但最终会失败。
10．放弃传统观念，走创新之路。在其他人都在走老路的时候，如果你选择了一条不同的道路，你就可能会发现机会，尽管这时有人会规劝甚至指责你，动摇你的意志。沃尔玛特刚起步时，很多人都认为在一个不超过5万人的小城镇开折扣商店是没有出路的，但沃尔玛特坚定地走自己的路，最终获得了成功。
山姆认为，沃尔玛特成功的根本，是他们一直奉行这样一个原则：在乡下或小镇上的顾客，与他们离开家乡到都市发展的亲友一样希望得到物美价廉的商品。沃尔玛特为满足顾客，不仅推出物美价廉的商品，而且保证服务满意，以及方便、弹性的购物时间。这与传统零售商坚持45％的毛利率、有限的商品种类，以及固定而且有限的营业时间形成鲜明对照。
五、员工是合伙人，利润进行分享
在沃尔玛特，员工之所以崇拜沃尔顿，忠实于公司的事业，无疑是建立在公司与员工分享利润计划的基础上，这也是公司与员工站在一起，视员工为合伙人的重要措施之一。
沃尔玛特有几十万股东，不少员工本人就是股东。在公司成立早期，财力不足，吸引住专业人才和分店经理的重要措施就是入股或分享利润。总之，与员工分享利润的做法大大促进了员工们将公司看成是自己的，从而合力同心做好工作的热情。
在沃尔玛特发展初期，山姆付给员工的工薪一般仅比法律规定的最低工资略高一些，一是因为直到20世纪70年代初公司股票上市前，山姆的财力相当拮据；二是公司所在小镇上的独资经营的小本杂货店的雇员工资就很低。山姆认为要刺激每位员工奋发向上，就得这样。但是，经理们的报酬相当优厚，主要是除了固定的薪水外，还可按业绩分得固定比例的利润。例如，山姆为公司聘的第一位分店经理给的条件就是将利润的1％作红利。另外，每位经理还有权投资一小部分股份，但在每家店的投资不得超过1000美元，约占新店资本总额的2％，其中600算是借给公司的，400是自己的，保证每年都有利息。
1971年，公司开始正式在全公司内推行利润分享计划：凡加入公司一年以上，每年工作时数不低于1000小时的所有员工都有权分享公司的一部分利润。公司根据利润情况按每位员工工薪的一定百分比提留，当员工离开公司或退休时，薪水可以连本带利领取，可选择现金，也可选择公司股票。总体来看，公司每年提留的金额大约是工薪总额的6％。如1972年，用于该计划的金额是17．2万美元，共128人获益。而1991年，公司为当年利润分享计划提留的资金已高达12500万美元。总之，随着公司销售额和利润的增长，所有员工的红利也在增加。
这笔基金的主要部分被投在了公司股票上，而沃尔玛特股票20年里随公司业绩的成长不断飙升，使许多在沃尔玛长期工作的员工退休后拥有一笔可观的财产。
一位在沃尔玛特已工作了20年的货车司机说，他1972年进公司时，山姆在讲习班上告诉他们，如果你们在公司持续工作20年以上，你们将能领到10万美元以上的利润分享金。这位司机当时根本不相信，因他刚从一家工作了13年的运输公司出来，一共才领到700美元。如今20年过去，他的利润分享金不是10万美元，而是70.7万美元。
另一位从1965年到1989年在公司工作了24年的普通售货员，当时在公司领的是最低工资，退休时也得到了20万美元利润分享金，足够他买汽车、旅行和养老。
还有一位1971年23岁时加入沃尔玛特的负责运输工作的员工，一开始他哥哥还劝他辞掉沃尔玛特的工作，因为待遇比沃尔玛特好的工作多得很。但到1981年，他的利润分享金已达8万美元，1991年，更增至22.8万美元。他很庆幸自己选对了工作。
所有这些员工都切身体会到了对公司忠诚的回报是多么可观！而他们获得丰厚回报的实例刺激了后来者。利润分享计划切实起到了鼓励员工们将公司看作是自己的，努力为它工作，维护公司利益的作用；同时为员工们提供了丰厚的退休金，解除了他们的后顾之忧。
公司还实施了其他一些财务合伙计划。其中，1972年开始实施一项员工购股计划，属于职工福利，但又是自愿的。即员工购买公司股票享有比市价低15％的折扣，并可用薪水抵扣。由于公司股票的升值，这一计划使许多员工积累了大量财富。例如，前述那位货车司机，除利润分享金外，他还用买卖股票赚的钱买了房子和许多东西。当然，那些管理人员，包括在公司长期工作的中层管理人员积累的财富更多，不少人都成了百万甚至千万富翁。
公司的其他福利计划包括员工的疾病信托基金、为员工子女而设的奖学金、分享减少商品短缺的节约奖等。以1990年为例，沃尔玛特的各项福利计划，加上分店经理奖和补偿方案等，使公司除了工资和基本补助以外多支付了1亿美元。
所谓商品短缺实际上就是商品失窃。沃尔玛特的商品失窃率虽在同业中是很低的，但因基数很大，总量也相当可观，也曾有单个商店高达6％的。有顾客顺手牵羊的，也有店员监守自盗的1980年，公司想到解决失窃问题的最好办法就是将减少失窃后所增加的利润与员工分享。实施后果然相当奏效，员工因此而得到的红利最高可达200美元。这种做法在职工内部建立起互相监督的机制，也鼓励了员工自爱自重，以一己之力减少了失窃现象发生。
六、降低成本的妙方：减少中间商，统一订货分配
沃尔顿认识到维持低价的一个有效手段是最大限度地降低成本。而成本的降低是通过保持低存货水平和提高工作效率来实现的。
减少中间商，统一订货分配。这就是沃尔玛特降低成本的妙方。
1973年，阿拉伯石油禁运使能源价格飞涨，沃尔玛特百货公司也和其他同业一样，遭受意外的打击，沃尔顿感到自己似乎成为价格上涨受害者之一，他从此修正经营方式。石油危机后，所有沃尔玛特百货公司的新店，距离最近的发货中心都在12小时车程以内。沃尔顿认为群聚的商店可以有效率地补给，而且可减低油价上涨的冲击。《福布斯》1982年报导：“其他零售商兴建仓库好为现有的商店补充货源，沃尔顿的作法正好相反。他先建一座巨大仓库，再在它的四周建连锁店。”所以沃尔玛特百货公司的作法是逐步拓展，一次进入一个新地区，设一家发货中心。
沃尔顿认识到维持低价的一个有效手段是最大限度地降低成本。而成本的降低是通过保持低存货水平和提高工作效率来实现的。
（一）冷酷的采购员
较低的价格始于采购。在习于殷勤有礼的零售业里，沃尔玛特百货公司的采购人员反以冷酷著名。多年来，沃尔玛特百货公司坚持不与制造商的总代理谈生意，令制造商很不高兴。因为这样一来，制造商得派自己的高级主管到班唐维拉去谈生意。代理商更生气，因为这暗示他们可有可无。以沃尔顿的观点看来，代理商的地位的确如此。沃尔玛特百货公司的目的是为了去掉代理佣金，但事实上在厂商这方面，无论生意是自己或代理商谈成的，多数厂商还是得支付代理佣金。沃尔玛特百货公司的立场是，如果成功省去佣金，沃尔玛特百货公司的成本可以减少6％。有些厂商例如宝硷（Procter & Gamble），就和沃尔玛特百货公司合作除去产销过程内多余的中间商。总而言之，和沃尔玛特百货公司作生意最重要的关键就是合作，沃尔顿愿意与任何想要配合的厂商合作，用各种方式降低商品卖给消费者的价格。
有些厂商认为沃尔玛特百货公司无理，但大多数接受他们的要求，因为沃尔玛特百货公司的立场坚定、不愿妥协。但宝硷的发言人承认：“沃尔顿也许比任何人都更了解，厂商如何与零售商密切合作，以提供消费者更好的服务。”宝硷在历经一些困难的协商后，成为沃尔玛特百货公司的第一大供应商。
发货中心是沃尔玛特百货公司制度的另一项特色。
仓库在零售业中原是不起眼的、位居幕后的角色，但沃尔玛特百货公司的发货中心不仅是供货给商店的仓库，更是用来降低成本的工具。沃尔玛特百货公司早就发现，它自己运货的成本比多数厂商为低，所以它坚持在采购时去掉货运成本，而由沃尔玛特百货公司的车队到工厂大门取货。3/4的货品是由发货中心直接运送到商店的。1992年时，沃尔玛特百货公司共有14家发货中心，其中最大的占地150万平方英尺。全面自动化的发货中心是个“聪明的”仓库，通过电脑连线作业，它可以直接收到由商场收银机那端传送过来的库存与检货报表。在沃尔玛特百货公司这株科技树的末梢，商场的卡车队穿梭于200家附属于同一个发货中心的连锁店，经过仔细计算配货，没有空车旅行的情况。即使沃尔玛特百货公司的分店已横跨4个时区，它的运储成本仍是所有零售业中最低的。
