世界顶尖石油企业壳牌集团的招聘思路是：“发现我未来的老板”。他们希望招到的人才将来能管理公司。他们归纳了3个衡量指标：①成就欲以及成就能力。②人际关系能力。③分析能力。
具体地讲有4个方面：
1．工作有能力，能够完成工作任务。
被招聘者一旦成为壳牌员工，他从第一天起就必须开始真正地工作、承担责任和执行任务。公司还会随时观察他的工作表现，并及时给予建议和辅导，在必要的时候进行适时培训，使他从思想和技术方面完全适应他的工作。
2．念与公司合拍，与时代合拍。
这里包括对公司的经营准则是否认同，对安全、环境、健康等方面的要求有足够的关注，并且身体力行。同时还能不停地去学习新的东西。
3．有发展前途的，能够实现事业目标。
能一步一步地向更高、更宽的方向发展，做到经理、甚至董事的位置。公司有一套机制支持员工实现这些愿望。公司会为他们提供一个平台，员工的经理和公司高级主管会给他建议，人事部门也制定了一些政策，鼓励、帮助并支持员工的个人事业追求。
4．分析和思维能力。
包括对细枝末节的敏感性，能够举一反三，能从各种纷繁信息中抓住最重要的，对之进行分析、加工，获取有用信息，并得出结论等等。
而诺基亚公司则更看中勇气。
诺基亚公司人力资源部经理任瑞拉表示，诺基亚喜欢具有独立性，有工作热情，能发展自己工作领域的员工。在诺基亚你有多大的潜质就能在公司发挥多大的才能。诺基亚公司的文化理念是公开和坦诚，每个人都有分享知识的职责。
任瑞拉对中国员工评价很高，他说，中国员工都非常好学，都很善于合作。但他同时又指出，中国员工敢于向经理挑战的员工较少。在诺基亚，他们欣赏观点不同的意见，鼓励向经理提出挑战，鼓励员工公开坦率地与经理沟通。任瑞拉认为，员工应是有创造力的，有时承担风险的能力也是必要的。任瑞拉喜欢对公司忠诚、乐于为公司做贡献的人。
在亚信公司，创新人才最吃香。
亚信科技公司是一家立足中国市场的外资企业，其主要业务是为中国的因特网服务商提供网络集成和软件开发业务。亚信先后承建了中国电信数据网、联通全国数据骨干网和网通全国数据网等国内主要数据网络。能取得这些出色的业绩，亚信科技公司的成功从根本上取决于用人的成功。
亚信公司招聘人才要具备三方面的素质：
1．要拥有良好的技术水准和工作技能，同时要有很强的学习能力和创造精神，能够迅速将学到的技术知识创造性地运用到实际工作中。
2．要具有极高的工作热情和开拓精神，能够不断挑战自己。
3．要有良好的团队精神和沟通能力。
应当说，招聘什么样的人才，没有固定的模式。每个公司的需求不同决定招聘人才的原则不同。所以成功的招聘人才是根据自己的实际需要选拔人才。
3．鸡蛋里不挑骨头
招聘人才是给公司寻找人力资源的重要途径，老板应当关注这一点，因为招聘不来优秀的人才，就等于不能使用人才，就等于浪费人才。有时候，公司或办公室有一个重要的职务，但却找不到具备这项专长的合适的人，原因仅是因为管理者在招聘人才时鸡蛋里挑骨头不能人尽其才，各尽其用。
公司的生命在于人力，而最大的人力来源于管理者有效地发现所有下属的才智，使其各尽所能。但是由于有些领导经常使用自己信得过的下属，而疏远那些尚待发现的人才，致使某些工作难以展开。
招聘人才，既需要眼光，也需要耐心，二者缺一不可。
一个不善于招聘人才的老板，只能埋没人才，给公司带来经济损失。因此，招聘人才是体现老板眼力和能力的标志之一，不应漠视。
老板不应该以“鸡蛋里挑骨头”的方法去识别人才，而应该以“矮子中拔将军”的眼光发现人才，因为金无足赤，人无完人。否则就会如同案例中的大中公司一样面对一大堆人才仍然找不到自己需要的。
人各有所长，亦各有所短，只要能扬长避短，天下便无不可用之人。从这个意义上讲，老板的识人、用人之道，关键在于先看其长，后看其短。
一个木匠出身的人，连自家的床坏了都不能修，足见他锛凿锯刨的技能是很差的。可他却自称能造房，许多人对此将信将疑，后来在一个造屋工地证明了这位木匠的能力。只见他发号施令，操持若定，众多工匠在他的指挥下各自奋力做事，有条不紊，秩序井然。对这人应当怎么看？如果先看他不是一位好的工匠就弃之不用，那无疑是埋没了一位出色的工程组织者。这一先一后，看似无所谓，其实十分重要。
从这个故事可以悟出一个道理：若先看一个人的长处，就能使其充分施展才能，实现他的价值；若先看一个人的短处，长处和优势就容易被掩盖和忽视。因此，看人应首先看他能胜任什么工作，而不应千方百计挑其毛病。《水浒》中的时迁，其短处非常突出——偷鸡摸狗成性。然而，他也有非常突出的长处——飞檐走壁的功夫。当他上了梁山，被梁山的环境所感化、改造，他的长处就被派上了用场。在一系列重大的军事行动上，军师吴用都对他委以重任，时迁成了这些军事行动成功的重要人物。
由此可见，对人，即使是对毛病很多的人，首先要看到他的长处，才能把他的才干充分利用起来。在识人所长的同时，要能容其所短。短处包括两个方面：一是人本身素质中的不擅长之处；二是人所犯的某些过失。一方面，越有才能的人，其缺陷也往往暴露得越明显。例如，有才干的人往往恃才自傲；有魄力的人容易不拘常规；谦和的人多胆小怕事等等。另一方面，错误和过失是人所难免的。因此，如果对贤才身上的一点小缺点都不能容忍，那只会错失贤才，世间就几乎没有贤才可招了。
管理者只有通过扬长避短，才能招来自己所需的人才，否则你就会怎么看怎么不顺眼，结果没有个中意的，这样必败无疑。
4．向猎头公司寻求帮助
招聘人才的确不是一件容易的事情国外许多公司热衷于雇佣猎头公司招聘人才。在我国，越来越多的公司也开始求助于猎头公司的帮助。
就招聘而言，一般工作人员相对较容易，而中高级工作人员则不同。这是因为急于求工作的人通常属于没有工作能力和工作经验的人，而能力较强和有经验的人员通常也都具有一份稳定的工作。因此，企业要招聘合适的人选，并不是一件容易的事。由此，猎头公司应运而生。
猎头是美国“二战”以后出现的新词汇。当时，美国政府为了网罗科技人才，他们先是找到目标，然后再使用各种手段将其“捕获”，就像在丛林中狩猎，所以叫“猎头”。在国外，猎头已成为一个成熟的行业。1993年，北京出现第一家猎头公司，即北京市泰来猎头咨询事务所。在当时，随着引进外资的增多，外资企业需要聘用大量的高素质人才，而又苦于没有招聘人才的渠道，于是猎头公司发展起来。之后一些中国企业也开始借助猎头公司“猎取”人才。
猎头公司的工作程序一般是客户提出要求，指出要聘请的人员未来的职位、责任、待遇，要求猎头公司推荐。猎头公司决定接受委托，签订和约后，就开始寻找合适的人选。对于人才的标准，猎头公司一般都有自己的对人才评价的体系。例如北京泰来猎头事务所和北京大学心理系合作建立的评价中心，评价的内容包括个性品质测验、职业适应性测验、能力测验、组织行为测验等。猎头公司在大量的信息中选出最合适的四五人，然后将报告交给客户。候选人在新公司上班以后，猎头公司的工作就可以告一段落了。但是好的猎头公司一般都有一个“保换期”，在候选人上岗以后的3—6个月，无论是新公司和候选人二者谁炒谁的鱿鱼，猎头公司都要免费为新公司提供新的人选。在费用上，猎头公司一般按该职位第一年年薪的30％收取佣金。在现代企业中，人才流动越来越频繁。猎头公司无疑越来越显示出其重要作用。
如果招聘让你忧心忡忡，那么不妨向“猎头公司”求助吧。
5．人才招聘的原则
人力资源规划对于企业的整体人员聘用（包括高级管理人员和一般员工）极为重要。
在国际化的人才市场竞争环境下，企业员工的招聘必须本着以下的原则，才可能达到一定的信度和效度要求，并凭借人才优势在全球众多的企业中立于不败之地。
（一）公开招聘原则
所谓公开招聘，就是将招聘单位、招聘种类和数量、条件、方法、时间、地点等通过登报或其他方式在招聘简章上加以公布，在一定范围内形成广泛的社会舆论，造成竞争的局面。
首先，进行公开招聘，使整个招聘工作处于社会监督之下，可以防止不正之风。其次，公开招聘扩大了择员的范围，可以引来大批的应试者，使企业有充分的选择余地。最后，公开招聘可以为待业者提供就业信息，便于他们选择自己满意的企业和自己喜欢的工作，有利于人尽其才。
（二）公平竞争原则
在招聘过程中，我们应遵循公平竞争的原则。对待所有的应聘者，应当一视同仁，要杜绝“拉关系”、“走后门”和贪污受贿等腐败现象，努力为有志之士、有才之土提供平等竞争的机会。
（三）全面考核原则
要实现全面考核就应该对应聘者的德、智、体等各个方面进行综合考察和测验。劳动者的“德”决定着劳动能力的使用方向，制约着劳动能力的发挥。“智”通常是指一个人的知识、智慧和能力，对“智”的考核不仅指对知识的测试，还包括对智慧、能力和人格等各方面的测试，这是全面考核的重点。“体”是指劳动者的身体素质，劳动者体质是智力得以发挥的生理基础，对“体”考核是其他一切考核的前提。
（四）择优录取原则
所谓择优录取，就是根据应聘者的考核成绩，从中选择优秀者录用。择优的依据是对应聘者的全面考核结论和录用标准。择优录取是招聘成败的关键。
此外，对招聘本身，也应当有一定的质量要求。根据国际通行的标准，良好的招聘必须基本符合6R的要求：
1．适当的时间（RightTime）。
这是指在适当的时间完成招聘工作，以及时配合企业用人的需求。
2．适当的来源（RightSource）。
通过适当的渠道寻求招聘目标人员。
3．适当的成本（RightCost）。
以最经济有效的成本完成招聘，但通常招聘成本有效覆盖的观察时间大概需要6个月甚至更长些，才能验证招聘的实际成本有效性。
4．适当的人选（RightPeople）。
吸引并最终录用最适当的人选来担任所招聘的职务。
5．适当的任务（RightJob）。
在招聘之前要把所招聘的工作任务内容、标准等全面而细致地做出最佳的设计，避免给新任职者带来不必要的工作冲突、工作重复、工作低效等情况。
6．合理的留人率（RetentionRate）。
新被录用的人员可能会因为难以适应新的工作、文化环境而离开企业，所以，人力资源部门要热诚对待新人，善于关心，善于沟通，使员工有宾至如归的感觉，才不至于使招聘努力功亏一篑。
成功案例：
1．上海通用公司严格的招聘程序
1998年2月7日上海通用招聘专场人才交流会在上海科学会堂举行。按照当时规定的招聘程序，凡是进入会场的应聘者必须在大厅接受12名评估员岗位最低要求的应聘资格初筛，合格者才能进入二楼的面试台，由用人部门同应聘者进行初次双向见面，若双方基本满意，再由人力资源部安排专门的评估时间。在进入科学会堂的2800人中，经初步面试合格后进入评估的仅有百余人，最后正式录用的只有几十人。
1．人员评估中心严格把关
这是上海通用招聘工作流程中最重要的一个环节，也是上海通用招聘选择员工方式的一大特点。公司为了确保自己能招聘选拔到公司需要的高素质员工，借鉴通用公司位于其他分部采用人员评估中心来招聘员工的经验，结合中国的文化和人事政策，建立了专门的人员评估中心，作为人力资源部的重要组织机构之一。整个评估中心设有接待室、面试室、情景模拟室、信息处理室。中心人员也都接受过专门培训。评估中心的建立确保了录用工作的客观公正性。
2．评估模式规范标准
