移动电话事业是三星新兴的主力产品。以ＣＤＭＡ式移动电话第一名的基础和实力，为三星拿下全球第三名的好成绩。根据美国市场调查机构的资料显示，２００１年第一季的国际市场上，三星移动电话的销售量为９３０万台，市场占有率为９．６％，紧跟在诺基亚与摩托罗拉之后。尤其在其他企业都面临销售衰退、业绩恶化的情况下，只有三星电子保持良好的业绩。如果把排名前五名的企业在２００１年和２００２年第一季的出货量拿来比较的话，诺基亚的出货量减少了６．２％，而三星电子却增加了４６．２％。尤其是三星电子凭借着品牌行销，使得移动电话的价位占了比诺基亚更高的上风。因此如果仅仅从营业净利润来看，三星电子的营业净利率达２７％，诺基亚则为２１％。在可以同步传送、接受影响的第三和第四代移动电话、采用彩色屏幕和４０和弦等产品的研发上，三星电子都能够保持领先。兼具ＰＤＡ功能的Ｓｍａｒｔ Ｐｈｏｎｅ在美国也广受欢迎和好评。在日本甚至还有三星电子将超越诺基亚的说法。特别是麦肯锡顾问公司的一位顾问在２００２年３月２０日《商业周刊》的封面故事中提到：“诺基亚的创新速度正在减弱，我个人认为将来开发出新世纪移动电话的企业，将会是三星电子公司。”
无论是质量还是数量方面，三星电子在ＴＦＴ＿ＬＣＤ的国际市场上，均名列第一。市场调查机构的调查显示，２００１年三星电子大型ＴＦＴ＿ＬＣＤ的出货量为９１３．７台，占全球市场的２０．２％，位居第一。２００２年９月，三星电子推出第五代ＬＣＤ的生产线，每块玻璃面板可以生产１５个１５英寸的ＬＣＤ。在技术层面的进步和更新方面，三星在２００１年研发出全球首见的４０英寸ＬＣＤ，并且投入生产，打破了别人认为不可能攻破的技术障碍。现在，三星电子正准备挑战６０英寸的产品开发。
１９８８年以来，三星电子在全球彩色屏幕竞争方面同样坚守了１４年排名第一的地位，和飞利浦、ＮＥＣ等竞争对手相比，保证了更优良的品质和更实惠的价格。在ＤＶＤ产品方面，大多数人认为因为产品性质的相似性，一般都估计在ＤＶＤ出现之后，录放映机的市场将急剧萎缩，但是三星电子在这个领域仍然以最高的生产效率，维持排名第一的市场占有率，利润率也逐渐扩大。至于洗衣机、吸尘器等各式各样的家电产品，由于是生活必需品，也都以每年平均２％至３％的幅度增长，呈现收益稳定的状态。在家电事业领域里，净利润对销售额的比率由２００１年的５．９％上升为２００２年第一季的１１．９％，这和国际上其他竞争对手相比，高出了两三倍。
关注企业核心技术的解决
２００２年４月１９日，李健熙董事长在企业总经理会议中发表了一段以下的谈话：“我们知道，一般喷射机的速度大约是０．９马赫，比音速稍慢。但是想要把速度增加到音速的两倍，可不是把引擎的力量加强两倍就办得到。我们一定要把材料工学、基础物理、化学等所有相关原理机材料全盘改变，才能造得出超音速喷射机。正如同为了要超越马赫而必须改变全部材料一样，现在我们如果不改变整体的思考方式，很快就会从一个领先者沦落为落后者。
想要成为世界超一流企业，满足于一时的成就是不够的。三星电子虽然在１９９９年之后的三年时间里缔造了１２兆韩元的净利，但光靠这一点，并不足以说他们就已经是世界超一流的企业了。今天处于瞬息万变的时代，经营好的企业，往往因为一次错误判断而导致企业出现生存危机。曾经高居类比时代业界王座的索尼，曾经表白：“我们错失了网络时代。”长期被大家公认为完美企业代表的ＧＥ电子和诺基亚，也不过因为几个月的时间就成为被攻击批评的对象。同样的，三星电子未来将在何时面对何种环境的变化，今天也是个未知数。根据专家们一致的意见：三星如果想跻身超一流企业之列，必须掌握一种足以创造或主导一个产业的核心技术。英特尔及微软分别以ＣＰＵ与ＯＳ领域特有技术，开启了个人电脑时代。某位顾问业界的代表曾经指出：“三星电子引进核心技术，并将其充分运用的本领，令人赞叹。但是等哪一天中国也会了这一套之后，三星要靠什么维持下去呢？”“尽管记忆体与彩色电视不是我们发明的，但我们却能快速地跟随，建立成功的事业。”三星电子数字媒体暨网络事业部总经理陈大济也说：“将来，我们要成为主导产业，或者是创造产业的公司。”
在继承人问题上小心谨慎
为了领导产业，如何摆脱特定国家的企业形象，更进一步提升为全球化企业，也是三星的主要课题。有人就指出：三星想要发挥领导产业的角色的话，必须先打进领导产业的国际ＣＥＯ社群网。某家顾问业代表表示：“三星电子的ＣＥＯ，虽然在韩国国内企业中表现很出色，但是在世界市场上活动的曝光率则明显有所不足。海外有什么研讨会议，经常只是派遣职员去取一些资料回来。真要领先别人的话，就得领先别人认识一些世界级的人物，领先别人读一些书，而韩国国内的在这方面英语能力不足，相关知识也不足。”因此也有人表示三星应该更果敢地聘用一些外籍人士。
三星电子到２００２年初，才第一次公布聘用外国人史提尔为总公司高阶管理阶层的人事命令。过去在海外招揽人才的时候，大部分是以韩侨或韩裔的人才为主，如此招揽人才，来源必定有限。事业的重新调整，不是容易办到的。李健熙董事长曾经说：“对于行不通的事还要硬拗到底，这是企业出现不实经营的起源。”现在，半导体、情报通讯、数字媒体及家电等事业，虽然都能确保收益：在半导体方面对英特尔、行动电话对诺基亚、数字媒体与家电对索尼，三星电子虽然在挑战这些业界的龙头老大，但是今天要说已经成功，却还为时尚早。
以日本企业的情形来看，他们尽管技术能力优异，品牌价值高，但却因错过了调整事业结构的时机，陷入长期的困境。而三星电子，虽然目前正在把各种产品进行融合化与网络化，以迎接数字聚合时代的来临，但是成果还没有被市场所肯定。李健熙董事长由于总是能提出愿景，也总是能果断地做出投资决策，因而他的领导能力在三星电子的竞争力中发挥极大的作用。在外国人持股率超过５０％的状况下，李健熙仍然以企业的所有者姿态来经营三星，为此遭到过很多批评，但是李健熙却通过经营成果，平息了批评的声浪。不过，继李健熙之后，他的儿子李在镕是否也能像他那样发挥一个董事长的领导能力，在市场上获得对他的经营者角色的肯定，也是三星电子未来的核心课题之一。
三星方面对于李在镕的看法是：“正在学习经营当中，还需要更长的时间”，因而“这段期间仍需要李健熙董事长更多的教导”。在２００１年一整年的时间里，李在镕花了将近１００天的时间在海外工作现场。加入经营阵容之后，从２００１年５月开始，他巡视了三星海外厂房中的巴西麻拿乌斯工厂，马来西亚芙蓉州电子综合园区，欧洲、俄罗斯及乌克兰厂房，印尼电子综合园区等。２００２年２月，李在镕与李健熙董事长同行前往盐湖城冬季奥运会场，顺道也访问了位于墨西哥的电子综合园区。李在镕也通过和一些知名人士的个别面谈或拜会，钻研全球化的经营感觉。其中包括奇异公司董事长杰夫·伊梅特（Ｊｅｆｆ Ｉｍｍｅｌｔ）、未来学者艾文托夫勒（Ａｌｖｉｎ Ｔｏｆ-ｆｌｅｒ）等人。
回顾过去，三星持续引入优秀人才、成果奖励制度经常性调整企业结构等先进的经营技巧同时也强调员工对公司的忠诚度、组织与业务的优先主义、部属间合作等东方传统企业文化。然而在西方企业文化影响之下，却产生了员工对公司的忠诚度降低、因注重个人表现而减弱企业整体组织力等现象。要解决这些企业文化中的冲突与矛盾，而创造出“三星企业文化”，不是件容易的事。三星电子身为韩国企业受到种种界限，即使在全球市场中获得再高的评价，三星仍然无法取得韩国国家信用等级以上的信用等级；不管三星的经营成果有多么杰出，股价总是比不上海外的竞争业者。像最近，韩国企业经常被混乱的政治局面波及，也是减低三星竞争力的要因。另一方面，随着三星在韩国国内经济占有的比重日益增加，也有许多人批评这种经济力过于集中的现象。
他人眼中的三星成功秘诀
在很多人看来说起三星的优点，最亮眼的就是他们绝妙的组织调整与时机的把握。如果相信企业的生命周期是３０年，那么三星是早在１９９９年就应该消失的公司。经过１９９８和１９９９年，三星无声无息地减少２０％的从业人员，完成大规模的组织调整。换句话说，今天全球ＩＴ业者在手忙脚乱的事情，三星在三年前就处理了。结果，现在的三星所拥有的，不只是极为充沛的资金，更重要的是成为一个刚满三岁，新诞生的超优良综合电子制造企业了。三星的事业结构，是半导体、通讯、数字情报家电的黄金组合。如此的事业结构，对于ＩＴ景气变化的缓冲力，确实和全球其他生产单一商品的企业有所差异。
三星最高经营者的慧眼与经营策略也不可忽视。三星的经营模式，是日本式的精神和美国式的实务理念，相互结合形成韩国特有的典型。从一流大学到地方大学，三星全面网罗，构造水泥建筑物般，一次做好就能行之百年的组织。直到不久之前，三星电子的最高经营者都有一个心理准备：如果半导体景气跌到谷底的时候，他们就要让出自己的位置。而美国半导体公司的ＣＥＯ，则是在不景气的时候，准备下一波的景气好转，仍然会保有１０～１５年的职位。然而，到２００１年，即使半导体面临了８５年以来最恶劣的景气，三星电子还是并没有撤换最高经营者，到２００２年，则可以预期再创最高净利的纪录。换句话说，三星的经营哲学成熟了许多。技术一流主义，也对他们产生自我强化的作用。三星虽然从廉价家电产品起家，却在半导体产业成功地创造世界一流的商品，终于跨入世界一流企业之列。
《韩国经济新闻》对三星总裁李健熙的采访
三星电子赚大钱，公司经营也渐渐好转。但还不能说是十全十美，还有许多有待改善的地方。三星电子的技术力虽然是世界水准，但他们是否正真拥有独创的技术，却是个需要深思的课题。三星没有开发过史无前例的产品技术，也不曾开发出新概念的商品来证明他们的竞争力。换句话说，从核心技术层面来看，三星仍落后于先进企业。从他们一年要支付２０００亿韩元以上的专利使用费来看，就可以说明这一点。最近虽然常有人拿三星电子和索尼比较，但三星是否真能超越索尼，仍是未知数。在经营系统层面上，三星具有稳固的组织能力与坚实性，并拥有巨大的盈余资金，但是欠缺从长期着眼点来购并其他具备核心力量企业的企图心。２０世纪９０年代的几次失败经历，似乎依然存在着心理阴影。三星要重新塑造与过去不同的企业文化，也是一大挑战。
三星最大的优势之一，便是员工们的忠诚度。但不可否认的是，经过ＩＭＦ与组织调整，忠诚度变弱不少。虽然这不只是三星电子的问题，但从受薪阶级明显表现出能力极限的现象上，应该要准备好方法让员工多样化充实。尽管如此，今天已经不可否认三星电子业已成为世界水准的企业。衷心期望三星电子能在内部经营管理上再进一步，重新改写韩国企业史。
“如果说２０世纪是经济竞争的时代，那么２１世纪即将是头脑竞争的时代。”２００２年５月１５日接受《韩国经济新闻》专访的李健熙表示，“未来国家或企业之间的国际竞争，最终都将取决于人力资源的素质”。
“国家竞争力取决于共有多少个全球第一的事业，”李健熙在访谈中强调，“我们的国家如果也出现十多个国际性大企业的话，情况一定和现在大不相同”。
他同时指出：“今天三星虽然拥有十多个全球第一的产品，还是无法预期产业结构会变得如何。”所以，“我们经常苦恼５～１０年后要靠什么过活，也要求所有的ＣＥＯ要为迎接未来及早做好准备”。对于最近包括子公司在内的三星电子屡创佳绩的事实，李健熙则如此说明，“国人全都经历过ＩＭＦ金融危机的痛苦，三星也是透过扎实的结构调整，才能奠定收益基础。”因此，“是经过百般的努力才有今天的成果”。
我们对于三星电子之为何强盛，提出了许多观点。李董事长认为的又是什么呢？
“首先感谢《韩国经济新闻》对于三星电子的分析与关心。虽然，这段期间受到许多称赞，但三星要想成为真正一流的企业，还有许多不足的地方。非要谈的话，三星电子零部件事业、数字、家电、通讯事业均衡发展，这是世界少有的，是这些事业部合作无间，认真地运作公司系统的结果。另外，三星还拥有可应对外部变化、快速判断、采取行动、解读潮流与变化的经营者，这是另一项优势。但是，我觉得最重要的，莫过于同仁自动自发地为公司奉献心力，以及他们自由的思考方式。或许这是其他企业很难模仿的一点。”
有人说：“做过工程师的李健熙当董事长，才有今天的三星电子”，您对这番话有何感想？
“三星能有今天，我想是因为有技术能力作为后盾。虽然今天我们和数得上名的世界一流企业之间都共同开发技术也共同行销，但是在早期，别说是技术指导，就连花钱买技术都很不容易。再加上，当时我们韩国的经营者总认为技术者只是个技术匠，并不怎么放在眼里。我只好站出来，就像对待客户一样，诚恳地向日本或美国的技术者一点一点地请教。幸好，我从小就对新事物充满好奇，喜欢追根究底，所以一直很期待听到新的技术、好的技术。只要一有空，就会到先进的国家学习，向技术人员请教，再传授给我们的技术人员。另一方面，我们经营者应该要重视技术，而技术人员也不能只知道技术，还要了解经营，才能根植技术经营的概念。这样历经十多年之后，上至经营者下至现场员工才总算了解技术的重要，进而自动自发地努力研究开发、改善制程，似乎也有了可以追赶一流水准的技术能力。”
李董事长每当经济即将面临困难时，都能适时以经济话题，向整个社会拉起警报：在１９９３年提出“要改变才能存活”、“扩大社会基础建设”；１９９８年提出“结构调整”；２００１年提出“小强国”；２００２年则提出“预备未来”，因此有“最担心国家经济的经营者”的称号，对此，您有什么看法？
