国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。其中，职位薪酬体系是以工作和职位为基础的薪酬体系，而技能和能力薪酬体系则是以人为基础的薪酬体系。三种薪酬体系的比较如表11所示。
表11三种薪酬体系的比较
项目职位薪酬体系技能薪酬体系能力薪酬体系薪酬结构以市场和所完成的工作为基础以市场和经过认证的技能为基础以市场和能力开发为基础价值评估对象报酬要素（运用记点法进行岗位评价）技能模块能力价值的量化报酬要素的权重、各等级的点值技能水平能力水平转换方法赋予反映薪酬结构的点值技能认证以及市场定价能力认证以及市场定价薪酬提升职位晋升技能的获得能力的开发管理者的关注点员工与工作的匹配；员工的晋升与配置；通过工作安排、薪酬预算来控制成本有效地利用技能；为员工提供培训；通过提供培训和相关认证以及工作安排来控制成本确保能力能够带来价值增值；提供能力开发的机会；通过提供认证以及工作安排来控制成本员工的关注点寻求晋升以增加个人收入寻求技能提高以增加个人收入寻求能力改善以增加个人收入实施程序职位分析。
职位评价
薪酬调查技能分析
技能认证
薪酬调查能力分析
能力认证
薪酬调查优点组织向员工传达了清晰的期望；员工会产生进步的感觉；根据工作的价值来支付薪酬持续性学习；灵活性；人员精简持续学习；灵活性；水平流动缺点潜在的官僚主义。
对成本控制能力要求较高潜在的官僚主义
对成本控制能力要求较高2薪酬水平设计
薪酬水平是指组织中各职位、各业务部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。影响企业薪酬水平设计的主要因素有：同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平、企业的支付能力和薪酬战略、社会生活成本指数、雇佣方与被雇佣方的力量对比等。
3薪酬结构设计
薪酬结构是指在企业内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距。也就是说，企业的薪酬等级一共有多少个阶梯，相邻的两个阶梯之间的差距有多大。组织的薪酬结构传达出了企业对职位和技能价值的看法，一般而言，员工对组织的薪酬结构是十分关注的，他们会从中分析组织推崇的价值观，根据自己对薪酬的期望规划出未来的努力方向。
4薪酬管理政策设计
薪酬管理政策涉及如下几个方面：企业的薪酬成本与预算控制方式、企业的薪酬制度、企业的薪酬规定、员工薪酬的保密与否等。制定薪酬管理政策时需要实现两个目标：其一，最大限度地保障员工对组织薪酬系统的公平性看法；其二，薪酬系统有助于组织使命以及员工个人目标的达成。目前国内很多企业仍然实施薪酬保密政策，要求员工对他们的薪酬三缄其口。但是美国企业的经验却证明，薪酬保密并不是值得推崇的薪酬管理政策，目前美国企业在薪酬方面已经变得非常公开了，这是因为薪酬公开有助于改善劳资关系，加强企业与员工之间的信任感，此外，美国劳资关系委员会已经明确规定，企业必须让员工有在工作场所谈论薪资的自由，这种自由是受保护的。其实，相互比较是人的天性，即使企业实施薪酬保密政策，也难以阻隔员工之间关于薪酬信息的互动，一旦员工发现自己的薪酬水平欠缺公平，便会对企业产生强烈的不信任感，影响今后的工作产出。既然如此，企业还不如索性不再强制薪酬的保密性，这反而能凸显企业薪酬管理的公平性和透明度，容易达成可信赖的劳资关系。
成功开展薪酬设计的七个原则
1战略导向原则
战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企业在设计薪酬时，必须从战略的角度分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配即薪酬标准。
2经济性原则
薪酬设计的经济性原则强调企业在设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义，从短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源）费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，以及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。
3体现员工价值原则
现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理与企业发展战略之间的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾，以及员工创造与员工待遇之间的矛盾。因此，企业在设计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇（价值创造与价值分配）之间短期和长期的平衡。
4公平性原则
公平理论对企业的薪酬设计有重要的影响，薪酬设计方案是否公平直接决定着员工的主观心理感受，以致影响员工的工作态度和动机。
1）内部公平
内部公平的原则主要应实现两点：第一，员工所付出的努力、所作出的贡献以及所取得的业绩要与自己所获得的报酬对等；第二，组织内部承担相同工作或能力相当的人，他们的报酬应该是相差无几的。
员工一般会首先将自己对企业的“投入”和从企业获得的“回报”进行比较，并且习惯于将自己现在的工作努力程度和所获得的回报，同以往的努力程度与所获得的回报进行对比，如果回报相对提高了，员工便会产生公平感，否则就会不满意。
除了自身进行纵向对比外，员工还倾向于在企业内部进行横向对比，将自己的“回报/投入”比率与其他同事的“回报/投入”比率进行对比，如果自己的比率等于或高于大多数同事，他们便会产生较强的公平感。
需要注意的是，人总有主观高估自己能力与付出的倾向，因此，即使组织的薪酬制度符合客观公平的原则，员工也可能不认可这种公平，认为自己的投入没有像其他员工那样得到对等的回报。因此，在实现内部公平原则方面，企业只需要尽力而为，而不是百分之百必须保证让每一个员工满意。
2）外部公平
员工先是社会人，尔后才是企业人，因此他们会不自觉地将自己的报酬与企业外部从事类似工作的人的报酬进行对比，根据对比结构，或者产生公平感，或者产生不公平感。因此，企业在进行薪酬设计时还要眼光向外，参考薪酬调查结果制定本公司的薪酬设计方案。
5合法原则
薪酬政策必须符合国家和当地政府制定的有关法律、法规。比如，我国颁布的《劳动法》、《最低工资保障法》，在深圳经济特区还有《劳动合同条例》、《劳动用工条例》等规定。有的企业主在员工管理方面，一味追求“我的地盘我做主”，或者以无薪的方式强制要求员工周末加班，或者恶意拖欠员工的工资，或者不按照法律规定为员工交纳社会保险，结果引起了劳资纠纷，与员工对簿公堂，影响了企业正常的运营管理。
6效率优先原则
按照激励理论的观点，企业支付给员工的薪酬，并不是越多越好，并不是越多员工便会越积极努力，并不是越多员工便会越认可企业，最高明的薪酬方案是把钱花在刀刃上，组织用于薪酬支出的每一分成本都实现了较好的收益率。比如，有的企业注重福利管理，以对员工的感情投资为重，每月为当月员工积极庆贺生日，在举办酒会的那天，公司领导会亲自出席，真诚地向员工表达企业的祝福。这种充满人情味的小额福利，一般不需要较多的资金投入便可以获得较高的员工回报。
7不宜过度激励原则
有的企业主奉行“有钱能使鬼推磨”的原则，为了鼓励员工加倍努力工作，不惜重金下注，为员工提供了远远高于市场平均水平的薪酬福利待遇，以为这样便能发挥出最好的激励效果。深圳的一家民营公司通过猎头公司聘请了一位职业经理人担任总经理职务，这位经理人曾有任职外企的工作经验，所以民营公司的老板对该经理人特别信任，完全授权他人、财、物的控制权。新的总经理到任后，在薪酬管理方面进行了一系列大胆的改革，普遍增加了员工工资，为员工购买了社会保险，还为部分骨干人员购买了商业保险。公司为员工提供了多项特色福利，员工士气大涨。
然而改革1年后，由于公司的人力资源成本大幅度上升，增长率超过了40%，而同期经营业绩的增长率却仅为10%，导致公司积重难返。面对如此形势，总经理只好下调了大家的工资，减少了福利支出，结果员工倍感失落，对公司的未来前景悲观失望起来，结果年底大量骨干人才抽身而去。
工资、福利的增长应该是一个循序渐进的过程，只有逐步增加才能实现较好的激励效果。而那名职业经理人突然之间将员工的薪酬提高到一个较高的水平，没有预测企业的经营前景，结果导致深圳的那家民营企业出现了“加薪悲剧”。企业在制定薪酬改革方案时，最好参考如下两个薪酬增长原则：
第一，企业员工工资总额的增长，要低于同期营业收入的增长；
第二，企业员工人均工资的增长，要低于同期公司利润的增长。
日本商界的一句著名格言正体现了这一原则：“你不能贿赂你的孩子完成家庭作业，也不能贿赂你太太去做晚饭。自然，你也不能贿赂你的员工为公司工作。”
薪酬体系设计的流程
第一步：全面考察公司现状，明确公司的经营发展战略以及薪酬管理的原则。
（1）收集公司现阶段的各项资料，包括组织结构、各部门设置的出发点及其职能、员工的考核标准和奖惩制度的关联度等。
（2）分析公司现行薪酬体系的结构框架，包括工资总额构成及在各职能部门间的分配比例，确定各部门工资最高、最低以及平均水平，全面分析组织工资构成，明确员工入职时间、学历等因素与工资的关系等。
（3）了解目前公司的工资政策线、薪酬定位和薪酬目标。
第二步：进行工作分析，撰写职位说明书。
职位说明书可以为包括薪酬管理在内的整个人力资源管理提供有价值的基础信息，所以工作分析是一项非常重要的基础性工作。如果公司已有现成的职位说明书，可以将原有的拿出来作归类，并根据公司的战略导向及新政策要求再作分析。
为了建立公平合理的、体现内部一致性的薪酬制度，职位说明书必须充分体现公司的战略导向，使员工对职位的责任、贡献及所需努力大小等重要内容有统一理解。工作分析最好能由高层牵头，在组织内部找出各职能部门的专业人员代表，以职位为对象，通过多渠道收集并分析与职位有关的资料，如职位和任职者概况、工作概述、工作职责、内外部关系、工作条件、必要的资格条件等信息，最后形成简明而有系统的职位说明书。
第三步：开展职位评价的工作。
职位评价是工作分析的自然结果，以职位说明书为依据，进行职位评价是为了解决薪酬设计的内在公平问题。职位评价主要是根据若干报酬因素——受教育程度、工作知识、工作经历、工作责任、工作努力程度、工作难度、工作条件——建立起一个涵盖组织中所有岗位的等级序列，为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同，或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。
职位评价的方法有许多种：工作排序法、职务分类法、因素比较法、因素计点法、海氏三要素评估法等。这些方法都是基于报酬因素来量化排列的。
第四步：进行薪酬调查。
进行薪酬调查的目的是为了实现薪酬外部竞争性的原则，所以公司在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司既可以自己组织人力、物力进行薪酬调查，也可以在自身条件允许的情况下，委托比较专业的咨询公司进行相关调查。完整的薪酬调查报告，主要包括以下三部分内容：
（1）基本情况概述，包括所采取的调查方式、所调查公司的常规数据、所调查的每个职位的简要职位说明、报告概览等。
（2）薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、职位薪酬水平（包括所调查职位的按职级、职能和地区分别归类的薪酬范围，即薪酬最高和最低值、以平均数或百分位数来分类的薪金数额，以及竞争性薪酬组合，即固定薪酬和浮动薪酬的比重关系）、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
（3）福利与人力资源实务，包括薪酬管理、绩效管理、招聘和留任、员工培训和职业发展、人工成本管理和税收影响、福利管理等。薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的“薪资线”。在职位等级—工资等级坐标图上，薪资线是利用所收集到的各公司关于各标准价值的职位的薪资，通过回归分析及“最小平方法”所得到的一条集中趋势线。从这条线，某家公司可以直观地找出其薪酬水平与同行业相比处于什么位置。另外，还应在适当的时期，针对不同层次的员工和不同职群的员工进行内部调查，掌握其满意度及需求动向。
第五步：为组织进行薪酬定位。
对同行业的薪酬数据进行分析后，下一步的工作便是根据公司的自身情况选用不同的薪酬水平。影响公司薪酬水平的因素有两个方面：
（1）从公司外部看，宏观经济运行情况、行业特点和竞争态势、劳动力市场人才供应状况甚至外币汇率的变化，都会对组织的薪酬定位和工资水平有不同程度的影响。
（2）从公司内部看，组织的盈利能力、支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。此外，公司所处的发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、品牌影响力也是重要影响因素。
在薪酬设计中25P、50P、75P专用术语，指的是假如有100家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，一旦公司的市场前景不妙，降薪对于公司的发展将有着毁灭性打击，导致公司的留人措施变得异常困难。
第六步：薪酬结构设计。
