应急措施是良好的计划管理所必不可少的。没有应急措施，在计划实施过程中遇到问题时就不能采取正确的行动。将应急需要暗藏在预算、持续期估计或各项任务的预算估计里的做法，都是不谨慎的。应急需要应以与任务有关的风险总量为基础，而且风险评估必须与制订任务计划同时进行。
记住，有些风险有影响整个任务的潜在可能性，有些风险可能只影响到任务的一个阶段，还有些风险可能只影响到某一项任务。你的最理想的目标应该是在任务结束时把所拨给你的应急费用退还到机构的总资金里去。应急费用没有花掉，也就是增加了部门的利润，或者说增加了与部门有关的投资的回报。
将计划的执行和控制排除在外
计划的失败主要是在计划的执行过程中出现的，这就要求数管理者对计划的执行重视起来。事实上，计划的编制只是为管理者未来的活动提供了一种蓝图和路线，其价值只有在实际的贯彻和执行中才能体现出来。
这也就是说，不应将计划的执行和控制排除于计划之外。在你完成了计划的编制工作之后，那么接下来的工作就是计划的执行和控制，即把工作重心从计划制定向计划执行和控制过渡。
1．核实计划
在执行计划前，必须对已批准和公布的计划进行最后的核实，以确保所有的任务安排都是合情合理的。在核实计划的过程中，应该根据实际情况设立合适的条目考虑一系列条目，并要求管理者对任务的最新情况有所了解，且把它们运用到对下一步任务分配的考虑中。
2．落实任务
让每一个与任务相关的人员了解他们在计划完成过程中的角色、具体的任务和要求，以及相关的权力和利益，使他们能够主动接受分配的任务并设法完成任务。这就需要向有关人员说明计划与他们的利害关系，并让其在有关文件上签字。
不过，在许多企业中，要相关人员尤其是部门外的人员签字是非常困难的。他们害怕担负责任。但你一定设法要那些会对计划的完成产生重大影响的人签字。对于计划的具体执行者，你一定要告诉他们完成任务以后会为他们带来什么好处，也就是激发他们执行计划的积极性。
3．激发紧迫感
在把任务落实到每一个人以后，还必须激发其紧迫感和忧患意识。必须让他们明白，完成任务是有一个时间限度的，必须立刻着手准备和投入到任务的实施中去。激发紧迫感的方法主要有：
（1）你从第一天起就高度集中精力，以身作则。
（2）让执行者看到你既注重具体细节，又着眼于整个大局。
（3）力争超前（不要等落后了再往前赶）。
（4）经常召开全体人员会议，会上你得表现出你的紧迫感和忧患意识。
（5）需要时可以每天开会。
（6）严格限定解决问题的时间。
（7）将各种进度和主要脱期情况贴在显眼处，让大家都看到。
激发紧迫感也可通过设立奖罚措施来实现，如对拖延进度的人员处以罚款或其他处罚，而对超前完成任务的人员进行奖励等。
4．执行与控制
在计划的执行过程中，管理者的主要任务一方面是激发计划的具体执行者保持高度的工作热情；另一方面就是把握任务的实际执行情况以确保任务能按照预定的路线保质保量地按期完成。
（1）管理者的激励力。激励力对管理者来说是一门很重要的管理技能，也是一门很深奥的学问。
（2）计划的控制。可以说，计划的控制是确保计划按预期完成的关键。计划的控制就是按照预定的计划标准衡量计划的完成情况，纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现。简言之，控制就是使实践活动符合于计划。
通常，企业在实施各项计划时，有可能出现各种各样的偏差。例如，原材料价格可能高于预先计划的价格，产品质量可能不符合企业的质量计划，产品成本可能超出计划成本等，都可能导致实际的执行活动与计划之间出现偏差。为了减少或消除这样的偏差，就必须了解计划执行的最新情况，并采取相应的措施。
5．计划控制的步骤
尽管不同的任务其控制步骤有所差异，但是，大致上，控制的步骤可分为以下三步：
（1）掌握最新情况。掌握最新情况是管理者进行控制的前提，其内容通常分为两大块：一是计划执行的最新情况；二是外部环境的最新变化。这些情况的获取，一方面靠管理者本人的个人努力，另一方面主要是通过企业的信息系统获得的。
（2）分析冲击和误差。在掌握了任务的最新进展和外部环境的最新变化后，管理者就可以对这些最新情况进行分析，找出计划与实际情况的偏差和分析冲击可能造成的影响。具体的分析过程可分为三个阶段：①将计划结果与实际结果相比较，以便暴露偏差。②确定原因。③准备分析及预测报告，推断未来一段时间有无重要进展。
（3）处理偏差。对计划与实际情况对照比较的结果，有三种选择：①不采取行动。这是因为偏差或冲击不大，不必要采取措施；或者是因为倾向尚不强烈，还无法采取正确的措施。②查看制订好的各项计划，在预定进度、人员、成本范围基线内对计划稍作修改，以容纳问题。③开始协商变动基线--也许增加进度表的时间，或增加人员、增加经费，或重新确定任务范围。
6．计划控制的方法
（1）计划的反馈控制。反馈控制也就是事后控制，即对已完成的任务进行分析，找出问题和偏差并采取纠正措施的控制方法。
反馈控制一般分为以下五个步骤：①根据计划制定控制标准。②依据标准对计划执行情况进行检测。③分析偏差产生的原因。④制定纠正偏差的措施。⑤实施纠偏措施。反馈控制是对计划执行结果的控制，其弊端是：在企业纠偏之前，偏差已产生，实际执行结果已对企业有害。若企业信息传递过慢，当实际过程背离计划时，即使再采取什么措施，也只能是减少误期的时间或偏差的程度。
（2）计划的现场控制。现场控制是克服反馈控制弊端的一种方法，它与指挥官亲临战场指挥士兵作战类似。其主要职能有两项：一是对计划执行者的工作方法、程序加以指导；二是监督工作。现场控制可以取得及时信息，但实现起来较难，且控制后果受到其业务水平、工作精力、其他任务多寡等多种因素制约。另外，它还容易形成控制者与被控制者心理上的对立，有可能损害被控制者的工作积极性和主动精神。
（3）计划的预先控制。为了弥补反馈控制和现场控制的缺陷，管理者应引入预先控制，即以控制受控制系统的输入来实现控制这一系统输出。它在管理者实施计划之前就对计划的实施进行控制，而不依赖于信息反馈。预先控制的一般程序是：①确立控制所要达到的目标。②建立受控系统的运行模型。③根据控制所要达到的目标与受控系统的模型确定进行控制的标准。④定期对受控系统的实际输入进行检测，与标准相对照，发现输入中实际与计划的偏差。⑤根据产生的偏差制定纠正措施，调整受控系统的输入，使其与控制标准相符。
预先控制与反馈控制和现场控制相比，具有许多优点。例如，预先控制可以防患于未然，避免了反馈控制对于已铸成的差错无能为力的弊端。而且，预先控制适用于一切领域。
7．计划控制的层次和关键点
对计划的控制通常包含两个方面：首先是管理者对计划执行者的任务完成情况的控制；其次是各个层次的自控。
对计划进行有效的控制，需要责与权的高度统一。若某一层次只有实现企业某项计划的责任，却没有相应的权力，就无法对这项活动进行控制。因此，不能越级进行控制，应关注自己直接领导和管理的层次及人员，以避免受控者受到双重控制。而且，管理者的精力和时间都有限，不可能对所有的人员进行控制。
同时，个人的精力和时间有限，管理者控制的内容也不可能涉及计划的每一个环节和活动，毕竟那是很繁杂的。因此，管理者在进行控制时，应该对任务的关键点进行控制。其实，每一个计划都可以找出一些影响它完成的关键性因素。
8．计划执行中的冲突与协调
计划在执行过程中，部门与部门、部门与个人以及个人与个人之间的冲突是难免的，也是非常正常的。
计划的多重性和多样性决定了计划之间冲突的不可避免性。这些冲突主要表现在上下级、部门与部门、个人与个人以及个人与部门之间。导致这些冲突的原因是多方面的。在大多数情况下，冲突主要是由于分工不明所致。
当企业各个职能部门在制订各自的计划时，由于各个职能部门都有自己特定的目标、特定的工作条件以及与各职能部门的特定目标和特定工作条件相联系的特定利益，这样就很容易导致各项计划在实施过程中产生冲突。
有些计划制订者往往只关注本部门的计划，对本部门以外的计划尤其是其他部门的计划并不关心。如果各个部门都这样做的话，那么在计划的实施中，由于资源的有限性和计划执行过程中的相互依赖性，冲突不断发生。
因此，为保证计划的顺利实现，定要将计划协调好。若管理者协调计划不力、处理冲突不当，就有可能令企业一盘散沙，且可能形成彼此推卸责任的拉锯战，贻误经营活动时机，给整个企业带来大损失。不断的冲突极有可能打击企业成员的积极性。总之，做好计划的执行和控制工作是计划管理的一项重要内容。
