狮子要去参加一个百兽擂台赛。一头花驴一直对狮子很敬仰，这时它觉得是为狮子效劳的时机到了，于是它毕恭毕敬地走到狮子面前，对狮子说：“亲爱的大王，我有洪亮的声音，在你打擂时，我会用我的嗓音，竭尽全力，为你呐喊助威的。”
狮子点点头，同意了花驴的请求。狮子在花驴的陪伴下向树林走去。
一只乌鸦看见它们在一起，冲着狮子叫道：“好一个顶呱呱的伙伴呐！跟头蠢驴在一起，你不觉丢脸吗？”
狮子回答道：“无论是谁，只要能为我利用，我都非常乐意让它跟着我。”
大人物让普通人与他为伴时，他们就是这么想的，只要对我支持，就是对我的尊重。
在企业管理中，作为企业的领导者，管理的真正任务就是充分开发人力资源，将公司全体员工的能量都释放出来，实现公司利润的几何倍增。
完善有效的人力资源的开发，就是对公司员工的充分利用，让合适的人在合适的位置上。
【事典】李嘉诚的知人善用
知人善用是一个公司求得发展最根本也是最重要的因素。
李嘉诚的用人之道在香港曾传为美谈。
香港某周刊在《李嘉诚的左右手》一文中，探讨李嘉诚的用人之道说：“创业之初，忠心苦干的左右手，可以帮助富豪‘起家’，但元老重臣并不能跟上形势。
“到了某一个阶段，倘若企业家要在事业上再往前跨进一步，他便难免要向外招揽人才。一方面以补元老们胸襟见识上的不足，另一方面是利用有专才的人才，推动企业进一步发展。故此，一个富豪便往往需要任用不同的人才……”
“李嘉诚用人之道，非常卓越。如果长江实业的发展过分依赖那些元老重臣，就不会有现在的规模。长实在80年代得以急速扩展及壮大，股价由1984年的6（港）元，升到90元（相当于旧价），和李嘉诚不断提拔年轻得力的左右手实在大有关系。”
元老重臣经验丰富，老成持重，但拙于开拓，缺乏闯劲。
事业处于上升期，则需要勇于开拓。企业越来越大，就需要科学管理，就需要专才。
如果说，创业之初需要忠心耿耿、同甘共苦。随着事业扩展，单凭这些便很不够了。
这时候，十分需要青年人的闯劲，特别是有能耐的外国人。
这也是李嘉诚左右手们的一个显著特色，就是聘用了不少“洋大人”。
在70年代初，长江实业的工厂分布在北角、柴湾、元朗等多处，管理人员约200位，员工2000余人。李嘉诚为了从塑胶业彻底脱身投入地产业，聘请美国人ErwinLeissner任总经理，李嘉诚只参加重大决策。其后，长江实业再聘请一位美国人PaulLyons为副总经理。这两位美国人是掌握最现代化塑胶生产技术的专家，李嘉诚付给他们的薪金，远高于他们的华人前任，并赋予他们实权。
80年代中期，李嘉诚已经控有几家老牌英资企业，这些企业里有很多外籍的员工。李嘉诚从能力上肯定能够直接领导他们，但是集团超常拓展的主要职责是为旗舰领航，最有效的办法，是用洋人管洋人，这样更利于相互间的沟通。还有更重要的一点是，这些老牌英资企业，与欧美澳有广泛的业务关系，长江集团日后必然要走跨国化道路，启用洋人做“大使”，更有利于开拓国际市场与进行海外投资——他们具有血统、语言、文化等方面的天然优势。
长实董事局副主席麦理思也是英国人，他毕业于著名的剑桥大学经济系。麦理思曾任新加坡虎豹公司总载，因业务关系与李嘉诚认识。1979年，麦理思正式加盟长实，与本港洋行和境外财团打交道，多由麦理思出面。李嘉诚很器重他，不仅看重他的英国血统、名校文凭，更重要他是个优秀的经济管理专家。这对于李嘉诚来说，是再好不过的帮手了。
李嘉诚入主和黄洋行，韦理卸职后，李嘉诚提升麦理思为行政总裁，自己任董事局主席。到1983年，麦理思与李嘉诚在投资方向上“不咬弦”，麦理思离职，李嘉诚又雇用另一位英国人——初时名不见经传，后来名声显赫的马世民。
1984年，马世民是长实系除老板李嘉诚外，第一个有权有势，炙手可热的人物。李嘉诚表示：“我一个人没有那么多时间做那么多家公司的主席。”另外，青州英泥行政总裁布鲁嘉，也是英国人。
在和黄、港灯两大老牌英资集团旗下留任的各分公司董事长、行政总裁达数十人之多。
马世民把李嘉诚左右手称为“内阁”。评论家说：“这个内阁，既结合了老、中、青的优点，又兼备中西方的色彩，是一个行之有效的合作模式。”
李嘉诚少年时，曾听父亲讲战国时孟尝君的故事，孟尝君能成大事，是“客卿”之助也。李嘉诚能成宏业，“客卿”之功不可没。
而他所谓的“客卿”当然少不了作为老外的“洋大人们”。
一句话点评：管理者应多几个得力的“客卿”。
