让员工觉得自己是主人。
我从不去考察竞争对手的经营情况，但会派属下去。我不是一门心思扑在工作上，一个月只会开几次会，平时在家休息带小孩，有空去旅游，你要是坐在我的职位上，会觉得做董事长真轻松真好。
既然你花那么多钱雇了人家，分了人家这个职务，你为什么要干人家的事情？犯错也该人家犯。
一个餐馆不论名气或者装潢，客人从进店到离店，始终只跟服务员打交道，所以餐馆客人的满意度基本掌握在跑堂员工手里。怎样才能服务好客人？那就是要善用这些在现场的普通员工，多发挥他们的才智。做法很简单，就是授权，给他们做决定的权利。这等于海底捞的服务员都是经理，因为这种权利在所有餐馆都是经理才有的。
我就享受到了授权的甜头，只有授权才是信任员工的表现，你可以通过制度来规范，然后它可以带来保证顾客满意度的好处，可以让你的员工觉得自己是主人，一些口头上的话就会变成现实。有些企业家说企业是大家的，但是实际上他并不信任你。我们也说企业是大家的，但是这些话我是通过授权把它实现，真正变成大家的。
——张勇谈管理授权
【背景分析】
被媒体称为“甩手掌柜”的张勇对于海底捞似乎“不闻不问”了。最近两年，他极少亲自去巡视各个分店，多半时间就是看书、旅游和打麻将。事实上，对于一个拥有82家餐厅、2万员工的管理者而言，不可能做到事事亲力亲为。张勇曾打趣地说道：“这个企业现在是我们的，将来是儿子们的，归根结底还是那帮孙子们的嘛。”所以大部分的时间，他不会过多地过问海底捞的运营情况。
在“中外管理‘管理中国’总评选”的领奖台上，当被问及海底捞的成功秘诀时，张勇的回答出乎所有人的意料：“可能是我太太长了一张超级旺夫脸。”
颁奖过后，当记者向张勇询问海底捞的店面数量的时候，张勇竟然毫不知情，直到拨打了几个电话才辗转得知海底捞2010年的店面总数为52家，相比2009年增加了16家。挂了电话，张勇自言自语道：“今年怎么新开了这么多店？”
很难想象，这个对海底捞知之甚少的张勇是红遍全国的海底捞的董事长。不像诸多安全感匮乏的管理人员，对于海底捞的许多事情，张勇选择放手让下属去做。如果连一棵白菜、一双碗筷都要自己去买，不仅仅造成运营上的低效，更是一种对员工的不信任。
对火锅店的运营，每一个店面的选址至关重要，但是张勇选择撒手不管，全权由店长负责，自负盈亏。海底捞的一线员工不用向大堂经理或者店长汇报，有权直接给顾客免单或者免费送一些小菜。
据说，IDG的投资人曾向张勇了解海底捞的情况，询问一些类似羊肉采购地、一盘羊肉的重量等问题，但是张勇对此一无所知。可对于一些原则性问题，张勇又会“小题大做”，比如有一次，他看到店员免费送给顾客的橙子颜色不均、大小不一，他便亲自给顾客道歉，并严肃地批评了店长。作为一个管理者，张勇拿捏得很有分寸，可谓收放自如。这使得员工灵巧地游离在以张勇为核心的海底捞里。
【拓展透析】
“一问三不知”的张勇反倒使海底捞达到了“无为而治”管理境界。事实上，卓有成效的管理者不会事必躬亲，而是放权给下属。对于管理者来说，在给员工分配了工作任务之后，还不等人家完成就亲自动手是一个致命的错误。
把工作交给部下的最大好处在于：节约了管理者的时间。管理者将任务交给员工去处理时，他就会有更多的时间去处理别的更重要的事情。
井深大是索尼企业的一名功臣，说他是一名功臣可不是说他一个人撑起了索尼的一片天，而是说他将个人知识和集体的智慧结合起来，发挥团队优势为企业创造了巨额的财富。在井深大刚进索尼公司时，索尼还是一个小企业，总共只有20多名员工。老板盛田昭夫信心百倍地对他说：“你是一名难得的电子技术专家，你是我们的领袖，好钢应该用在刀刃上，我把你安排在最重要的岗位上——由你来全权负责新产品的研发，对于你的任何工作我都不会干涉。我只希望你能发挥带头作用，充分地调动全体人员的积极性。你成功了，企业就成功了！”
这让井深大感受到了巨大压力。尽管深井大对自己的能力充满信心，但是还是有些犹豫地说：“我还很不成熟，所以虽然我很愿意担此重任，但实在怕有负重托呀！”盛田昭夫对他很有信心，坚定地说：“新的领域对每个人都是陌生的，关键在于你要和大家联起手来，这才是你的强势所在！众人的智慧合起来，还能有什么困难不能战胜呢？”
盛田昭夫的一席话一下子点醒了井深大。他兴奋地道：“对呀，我怎么光想自己？不是还有20多名富有经验的员工嘛！为什么不虚心向他们求教，和他们一起奋斗呢？”于是，井深大信心满满地投入工作当中。就像盛田昭夫放权给他一样，他把各个事务的处置权下放给各个部门，比如他让市场部全权负责产品调研工作。市场部的同事告诉井深大：“磁带录音机之所以不好销，一是太笨重，每台大约45公斤；二是价钱太贵，每台售价16万日元，一般人很难接受。”他们给井深大的建议是：公司应该研发出质量较轻、价格低廉的录音机。
与此同时，井深大让信息部全权负责竞争对手的产品信息调研。信息部的人告诉他：“目前美国已采用晶体管生产技术，不但大大降低了成本，而且非常轻便。我们建议公司在这方面下功夫。”在研制产品的过程当中，井深大和生产第一线的工人团结协作，攻克了一道道难关，于1954年试制成功了日本最早的晶体管收音机，并成功地推向市场。索尼公司凭借这个产品傲视群雄，进入了一个引爆企业发展速度的新纪元。
在这个事例中，我们应该注意到最为重要的两个环节：盛田昭夫放权给井深大，井深大放权给其他部门。在充分授权下，索尼公司发挥出团队的整体作用，调动了每一位员工的积极性，把团队的力量发挥到了极致，从而取得巨大成功。
既然授权可以提高管理效率，激发员工积极性，但为什么很多管理者不愿意进行授权呢？常见的原因有以下几点：
首先，也许可以把集权归结为传统小生产体制时代的产物，代代相传，今天我们的主管才会把“领导的职责”定位于此。
其次，管理者相信，对于这件工作，自己是唯一的胜任者，即使让下属完成也是一百个不放心。然而，真实的情况往往是管理者并没有真正把他手头的工作重新考虑，按难易程度排序，以确认有些工作是只有他自己才能做到的，而其他大部分工作并非如此。如果说下属的确给你“不能胜任这项工作”的印象，很可能仅仅因为你没有给下属机会让他们去做。还有，管理者不相信下属会完全领悟自己想表达的东西，把工作交给他们，结果自己不会满意，到头来还要自己亲自去做。
最后，管理者有时懒得费口舌向下属解释工作如何做，所以下属不知道该怎么做，自然也就做不好。如果你把工作标准化，你的解释并不麻烦，而且如果你不让下属做这一次，下一次他们又怎么可能做到使你满意呢？
但是种种原因实际上都是借口，这些理由都是难以成立的。有些管理者内心里所真正担心的不是下属做错事本身，而是怕被下属做错事所连累。这一类管理者一方面对下属欠缺信心，另一方面又不愿意为下属受过，所以有如唱独角戏那样凡事皆亲自操办。下属难免做错事，但若管理者能给予适当的训练与培养，做错事的可能性必然减少。授权既然是一种在职训练，管理者就不能因怕下属做错事而不予训练，反而更应提供充分的训练机会以避免下属做错事。
有些管理者因担心下属锋芒太露，或“声威震主”而不愿授权。但是从另一角度看，下属良好的工作表现可以反映管理者的知人善任与领导有方。其实，在授权的时候，倘若管理者划定明确的授权范围，注意权责的相称，并建立追踪制度，就不会发生这样的状况。
此外，“找不到适当的下属授权”常被一些管理者当作不愿授权的借口。每个下属都具有某种程度的可塑性，因此均可授权予以塑造。就算真的找不到一位可以授权的下属，仍是管理者的过失，因为倘若员工的招聘、培训与考核工作做得不差，又岂会有“蜀中无大将”之理？
其实，对于任何一位管理者，其管辖的工作大体上可分为5种层次：一是管理者必须亲自履行的工作；二是管理者必须亲自履行但可借助下属帮忙的工作；三是管理者可以履行但下属若有机会亦可代行的工作；四是必须由下属履行但在紧急关头可获得管理者协助的工作；五是必须由下属做的工作。在正常情况下，管理者对第三层次以下的工作应该授权下属去履行。
可见，授权并非不能，而是管理者自身愿不愿意的问题。在企业经营过程中，只有适度授权，你才能成为一个卓有成效的管理者。
