俏江南“占山为王”
到目前为止，俏江南共有30家品牌连锁店，其中28家为直营，但相比其他同行，店面并不算多。近7年来，俏江南已经在国内外商务人群消费者中积累了不错的名声，成为最具中餐文化内涵同时又最具国际形象的中餐品牌，成为商务中餐领域的佼佼者。
目标群体定位准确
俏江南从成立伊始就将商务人群作为其目标消费者，选择店址时都要求附近有一个高档的商务写字楼。当初的“别样用心”使得今天受益匪浅：赢得了中国商务市场并开始寻求全球商务人群消费者的认同。与快餐、火锅等相比，商务正餐适应性最强，覆盖范围也最广。
环境品位
俏江南的环境品位向来受消费者推崇。它宣称要让消费者拥有兼具中国古典优美和西方前卫考究的环境享受，并独享“由喉头直抵心头”的美味，因此，俏江南在环境上可谓是不计代价。它都是聘请国际知名设计师进行设计，菲利浦·斯塔克就是其中的一个世界级大师。
标准化建设
在同行致力于跑马圈地时，俏江南把精力都放到了标准化建设上。中餐如果要做到标准化，则可能面临众口难调的尴尬，同时，各不相同的饮食文化和习惯也难以协调。作为将时尚、美味和艺术定位于一体的高档中餐，俏江南必须解决上述问题，实现标准化建设。
俏江南从培养标准化的厨师入手，让原本手法各异的川籍厨师成为标准化生产以及流水线作业的“俏江南专属厨师”。并建立了一套非常标准且精密的流程，如严格规定一道鱼香肉丝放多少主材料、多少盐、多少油、多少蒜等，并要求所有厨师必须严格执行。为此，俏江南还重金聘请了川菜名师陈舜全老先生亲自操刀带徒，力求在标准化的前提下，把川菜的口味发挥到极致。
客户关系管理系统
俏江南开发了CRM客户关系管理系统，以更好地了解消费者的消费习惯。系统会对他们的消费情况进行记录并统计，给予打折优惠和温馨提示；细分消费者群体，洞悉消费趋势和不同菜品受欢迎的程度；根据消费者意见及时调整菜色、口味及服务，时刻关注消费者要求，为改进产品和服务打基础。这个措施加强了餐厅管理，使服务更加快捷、简单，提高了消费者满意度。
集中管理模式
俏江南采用集团集中管理的模式，即总部对分店的菜品、服务、采购、库存、财务等实行集团统一控制，并且充分了解了每一家分店的情况，为做出正确科学的决策提供条件，这就需要极高的管理艺术。于是，管理层开始将无线点菜设备与分店的收银系统、厨房打印系统、库存管理系统以及财务系统相连，另外还增设了总部远程查询的功能，使总部能随时了解每一家分店当前的经营状况，甚至具体到哪个餐桌点了什么菜，是否已经给消费者上菜了等。
2009年以来，俏江南加速了海外扩张计划——俏江南计划在伦敦、纽约、东京、巴黎、米兰、迪拜开设新店。同时，集团亦推出新的品牌“蒸”，以实现差异化定位。
资源运用策略
企业营销很大程度上就是对有限资源的整合利用，每一个企业的成功营销，都要实现资源的重新分配。
盒装王老吉的资源动手法则
盒装王老吉与红罐王老吉并不属于同一家公司。红罐王老吉属于加多宝公司，盒装王老吉则是王老吉药业生产的。虽产家不一，但盒装王老吉应全力支持红罐王老吉开拓“预防上火的饮料”市场，自己则作为补充而获利，万不可后院放火，干预或妨碍红罐王老吉开拓“预防上火的饮料”市场，如果对其进行干扰或妨碍，盒装王老吉必定会因小失大。
调查表明，消费者觉得盒装王老吉与红罐王老吉没有什么质的区别。因此，盒装王老吉应作为红罐王老吉的补充，共同开拓市场，共同获利。那么，补充战略又该如何具体实施呢？
首先，明确盒装王老吉与红罐王老吉的差异。这里的差异是指消费者所感知到的差异，而非生产企业自己定位的差异。消费者也觉得盒装王老吉与罐装王老吉是同一产品，只是包装和价格不同。因此，盒装王老吉在推广产品时一定要与罐装王老吉的风格保持一致以及刻意强调两家产家不同，避免让消费者产生这是两个相同产品的错觉。
其次，确定盒装王老吉的目标消费群体。结合盒装王老吉2元每盒的零售价格及纸盒形式的包装，可以判断出对价格敏感以及收入有限的人群为其主要消费群体，如学生、工人等。而在家庭消费市场中，家庭主妇是家里生活用品的采购者，因此，应将家庭主妇作为盒装王老吉的主要推广对象。
最终，确定推广战略，以达到两个目的：其一，盒装王老吉与红罐王老吉没什么不同；其二，不同之处在于采用了不同规格的包装。
另外，盒装王老吉以“王老吉，还有盒装。”进行广告宣传，并获得了市场的认可，销售额从1亿提升到8亿。
占有而不是制造
占有资源而不是制造资源。这一原理明确了两点：第一，企业必须深刻地认识到自身资源还不够多，要有占有更多资源的欲望；第二，企业必须对自己获得资源的能力充满强烈的自信，锻造占有资源的能力。营销人员必须拥有这种认识。
在企业营销的逻辑中，市场和消费者即资源，并且消费者是市场中不可再生的重要资源。因为消费者不是企业营销创造出来的，而是在企业进入这个市场之前就早已经存在的资源。
营销就是企业不断地从现有的市场资源中，赢取自己的目标消费者，并团结一致进行互利合作。营销就是要不断找出并赢得现在的消费者与最有潜质的消费者，再相互团结起来。
企业营销者还要不断地获取自己需要的最好的资源，每一轮都要赢取最好的牌。这样做的结果就是：也许获取量不大，但拥有的资源在“质”上有飞跃。
比如，哈根达斯与房地产相互合作进行推广。大凡自我标榜高档的房地产项目，在举办开盘之时，都会给客户提供免费的哈根达斯，以彰显自己的贵气和大气。哈根达斯在卖房子的地方卖起了雪糕，利用别人的渠道资源拓宽了自己的消费群体。房子的开发商同样借助哈根达斯品牌营造了氛围，为消费者创造了特殊的价值和体验，吸引了消费者。这是双赢的局面，双方基于共同的消费者群体实现了双赢。
很多企业总想着靠自己的双手打天下，但这个办法有些笨；最好的方式是利用别人的渠道和资源为自己创造价值，整合有利的渠道和资源，实现共赢。
资源运用
营销策略的唯一核心动作就是资源运用。营销动作的方向和尺度已经明确，战略动作已经到位，那么，如何分配和运用同一方向以及同一深度的营销资源，就成了营销策略动作永恒的主题。
资源运用是营销战略执行与具体市场操作的核心，树点、连线和结面是该三维动作的三个维度。
树点
将优势资源集中于一点，重点突破、树立榜样，是资源动作的第一个维度，也是每一个成功的营销策略动作的开始。企业必须集中资源，树立拳头产品，树立样板市场和榜样客户。因为只有树立起榜样，才可能有效利用资源，从而赢得营销的胜利。
市场营销首先必须打破资源分配的大锅饭，集中于一点进行重点突破。但当产品树点成功后，很多企业会想“这个产品的销量已经最大了，我们应该考虑给其他产品多做促销”“这个产品已被消费者广为熟知了，应该给其他产品多做广告”“我们签了一年的电视广告合约，不妨每一季度更换一个产品做广告”等问题。
很多企业的成功几乎都起源于一个经典且畅销的产品。算一算可口可乐为那款红色可口可乐花了多少广告费，就能深刻理解集中资源的重要性了。
连线
树立起了榜样就奠定了成功的基础，接下来就是要把点连成线。树点很关键，但也只能是暂时的。要积聚无穷力量，就要连点成线，连线就是统一联合。
另外，营销还必须建立一个资源的统一战线，每个树起来的点都要统一联合。有了拳头产品，还得形成主打系列；样板市场建立之后还得形成重点区域；有了榜样客户之后，还需建立优势渠道。资源必须整合利用，而非简单地堆积与划拨。如果只能树点，不能连线的话，就没法高效利用资源。
消费者连线不是简单地把临近的消费者串联起来，画张拜访线路图。消费者连线是要建立和统一消费者联盟，因为每个消费者都不同，把消费者当成资源，就一定要进行整合；连锁经营只不过是一种形式，关键是当任何一个消费者碰到问题时都可通过消费者联盟来解决问题，而实践也证明这个联盟，即实之有效的消费者连线比任何企业的销售组织都强大。
构面
树了点，并且连成了线，还只是开了一个好头，而形成气势和气候则更为重要，这就需要构面。
构面就是将分散的点串成一个有机的整体网络，网络需要消耗资源，但它更主要的是创造资源。网络不仅仅是对点和线的组合布局，更重要的是对点和线的取舍。
树点是分配资源，连线是整合资源，构面是挖掘资源。以构面为例，很多人都认为市场布局是以需求为导向的，但这概念还不够明确，真正的市场营销布局实际上是以需求规模为导向的，是根据需求规模的差异而积极进行的相应的调整，以保证市场布局的动态性和相互呼应，从而能更有效地整合和利用资源。
