以单方面的才能而论，刘邦与他的“员工”相比逊色不少，但他能够恰当地使用人才，把他们巧妙地组合在一起，人尽其才，最后一举夺得天下。
总之，人有长处和短处，即使最伟大的人物也有不足之处。领导者不仅要识人之长，更要见短中之长。
瑕不掩瑜，取大节而略其小过
人无完人，即便是再有才能的人也会有这样或那样的过错。若领导者只见其短而不见其长，一味地求全责备，则不仅得不到人才，弄不好还会致使人才外流。
不求完人就是不计较其细微的错误，也不在意其自身的缺憾，更不关心其出身是否高贵，只有一点，他有才德就应得以任用。“水至清则无鱼，人至察则无徒。”过分强调次要的方面必然会物极必反，造成意想不到的后果。而且过分地求全责备会使领导者很难分清是非，有时只见外表而看不到本质，看到一个人丑陋，即使他有“八斗之才”也不加任用；犯了一点错误，即使他有很高的技能也弃之如敝屣。这样的领导者最终只能是众叛亲离，变成孤家寡人。
每个人都有自己的不足之处，这是不争的事实。领导者不能过分地考虑人才的不足之处，如此则会因小失大，既不能识得人才又不能很好地使用人才。大度能容的领导者总想把员工的不足置于一边，关注最多的则只是他们的实际能力。对于有缺点的人，聪明的领导者的做法是“取大节而略其小过”。
一些领导者事业的成绩往往在于善用有过错之人。这些人往往有很高的能力，因为才能发挥不了也不为人所知，一旦领导者不计较其小过而加以重用，他们就会尽力地展现自己的才能，最终助领导者一臂之力。台湾万有纸业股份有限公司总经理能够成功的一个重要方面就在于用人。他不用“老实”“听话”的人；相反，对真正的人才，即那些既有真才实学，又能开创新局面的人，尽管有点“毛病”、争议大，甚至还有人反对，也坚决要用，必要时还委以重任。
对事物一味的求全责备最终会一无所获。看见一根头发丝在一席佳肴中，于是便愤然倒掉所有的美味，当事人失去的就不仅仅是美味，还失去了一个人的良好品德。对人才，看见他们身上有瑕疵便避而远之，结果失去的不只是人才，而是公司的发展前途。在当今社会，谁占有了大量人才，谁就占有了主动。发展的机会一瞬即逝，往往不经意的一次决策就注定了以后的失败。领导者要在现代和未来的竞争中占有先机，就必须用高层次的人才，大胆地用有缺点的人才。
当年，北欧航联董事会为摆脱危机，聘任卢尔森为总经理。卢尔森上任后大刀阔斧地改革，在不到两年的时间里就扭亏为盈。但这位经营天才却有许多毛病，公司内部的好几位董事都不喜欢他。卢尔森自称是一个“有表现癖”的好出风头者，声称“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。一些员工也对他的作风表示不满。但董事会还是留任他当总经理，因为他能为他们带来效益，这实质就是只用其长而弃其所短。总之，领导者在择人方面既要有一定的原则性，同时又要有一定的灵活性，这样才能选好人才，用好人才。
弥补人才的短处，放大人才的长处
一般领导者在用人时，面对一个各方面都差不多的人和在某一方面比较擅长的人，往往难以取舍，而优秀的领导者宁可任用有偏长的人。据调查，有偏长的人的创造性比各方面比较平均的人强，他们对自己所擅长方面的工作干得更为出色。当然，这也不是绝对的，要根据工作的需要而定。如果工作要求一个比较全面的人，则绝不能任用一个有偏长的人。那么，什么时候可以任用有偏长的人呢？当某一项工作对人才的全面性要求不强，各方面都差不多的人和有偏长的人都能干时，领导者就应当舍“全”求“偏”了。
可能一些领导者还有疑虑：用偏长之才不等于冒险吗？万一在工作中出现其他意外情况，偏长就无计可施了。偏长所任工作需是对某一方面要求较为突出的工作，就像学生学专业一样，在某一专业比较突出，而其他方面相对较弱。偏长并非只会某一方面的工作，而是指其他方面相对较弱而已。
任用偏长也要有一定的技巧，偏长之才一旦被用对了地方，就能作出常人难以作出的成绩。例如，陈景润在数学方面有偏长，他从事数学研究，正好符合其偏长，故能有大的成就；反之，恐怕他也只能平凡过一生。因此，领导者在用偏长之才时，一定要给以符合其偏长的工作。
人有所长，也有所短。在比较长与短时，应更多地看到人的长处，而不能更多地看到人的短处，特别是不能过分地夸大人的短处。如果一个人的短处成为他的主要方面，那这个人就失去了存在的价值。他之所以没有被“消灭”，就说明他的长处可以补偿他的短，他的功劳可以补偿他的过，并且对公司还有益处。
用人的决策，不在于如何减少人的缺点，而在于如何发挥人的长处。这就是说，要择人之长而用。世界上没有绝对的好人，或完全的人，只能找到适合某一工作需要的人。因此，只能说他干得最好的是什么，而不能说，他干得最不好的什么。因此，作为一个领导者，其基本天职，就是想人之长，说人之长，用人之长。
假若所用的人没有缺点，其结果只能是平庸之辈。干大事而惜身，见小利而忘义，更谈不上有所大为。这种人只不过是谨小慎微、小心奉上之人，其胸中并无雄才大略，更谈不上为大略而献身。现实告诉我们，才能越高的人，其缺点也就越突出。有高山，必有深谷。
如果抓住员工的缺点不放，则证明领导者本身就是一位弱者，因为他怕别人之长威胁他的安全。事实并不存在员工之长会威胁领导者的安全。因为员工之长会使事业发展，这个功劳会记在领导者名下而被重用；员工之短会使事业受损而使领导者受到免职的危险。
用人的目的，在于办事，而不是投自己之所好。最特殊的人才，也只是尽其所能在一个领域内达到顶峰，但不可能在许多领域都达到顶峰。在一个领域内，他可能成为一个有权威的部门专家，但不能在许多部门都成为专家。没有万能之才，只有一技之长的专才，忽视了人的这种卓越性，求其万能，就不是真正的领导者。应该知道，人的一些缺点几乎是不能改变的。
公司就像一种工具，用于发挥人才的长处，弥补人才的短处，使之变得可用。
用人的原则，可以总结为下列几条：
第一，职务的内容应适合选用的人的能力；
第二，职务的内容应能刺激个人能力，即适当地高于个人的能力，对个人的能力形成挑战；
第三，平时就考虑某个人能干些什么；
第四，要发扬人的长处，就要容人的短处。
俗话说：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮。”但如果相互牵制，那三个人还不如一个人好，因为一个人可以发挥自己之专长。如果为了平衡三个人，采用一个折中方案，结果都不是用人之所长，反而会降低效率。
让每个人的特长都能派上用场
用人时宜扬长避短。
1．按特长领域区别任用
主观和客观的局限性，决定了任何人只能了解、熟悉和精通某一领域的知识或技能，因此人在知识和技能方面的特长具有明显的领域性特征。一个人不管他在知识和技能上表现得多么突出，多么卓越，也只能在他所适应的领域具备特长，一旦离开他适应的领域来到不适应的领域，这些知识或技能上的特长就可能不会显示出优势，失去特长的意义。
用人必须根据人的特长领域性，坚持区别对待、因人而用的法则。用人时应该注意先要了解和弄清楚使用对象的特长是什么，这种特长适用于哪个领域，按照人的特长派用场，使工作领域与人的特长对口。工作领域和人的特长两者中，应把考虑的重点放在人的特长这一方，要因人而用，不要削足适履，人为地强求别人改变或放弃自己的特长勉强去适应工作。善于用人的领导者，总是针对人的特长领域安排适宜的工作，分派适合的任务，以发挥人的特长优势。
朱元璋打天下的时候，从浙西得到“四贤”。他根据他们各自术业的专攻，予以不同使用。刘基善谋，让他留在身边，参与军国大事；宋濂擅长于写文章，让他主理文化；叶琛和章溢有政治才干，便派他俩去治民抚镇。
拿破仑也很注意按人的特长去用人，他所组成的政府，立法、财政、内政大臣都是由学有专长的著名学者担任。按照特长领域性去用人，常常会收到最佳的用人效果。
2．按特长的变化而用
人的特长虽然只适用一定的领域，但也不是一成不变的。人的特长还具有转移性，可以从这一领域向另一新的领域发展，发展的结果往往是新领域特长超过原领域特长。这种特长转移的现象在人类的创造发明活动中可以找出许多的例子，如新闻记者休斯发明电炉，兽医邓洛普发明轮船，画家莫尔斯发明电报，软木塞的经销商人吉勒特发明安全刮胡刀，记账员伊斯曼发明新的照相技术等。
这些特长转移的人，往往是难得的优秀人才。他们之所以发生特长转移是因为创造性思维活跃，敢于冲破习惯的束缚，善于进行创新活动，具有一般人所不及的开拓精神和创造能力。
发现人的特长转移之后，领导者要及时调整对人的使用，要尽可能地重新把他们安排到适合新特长发挥的工作领域，为保护新特长的发展，促进新特长的发挥创造良好的环境和条件。
3．把握最佳状态，用得其时
人的特长随着人的年龄、精力的变化而发生变化，它的变化轨迹呈曲线，一般是刚开始时向上，到峰值期的时候，保持一个阶段，然后就向下变化。
由于每个人的情况不同，个人的特长变化速度有快有慢，峰值期的持续时间有长有短。
了解了人的特长的衰变性，领导就要讲究用得其时，要在人的特长上升阶段和峰值期予以重用，以便充分让他们的特长发挥作用，不要等向下变化了再用。到了那时，人的特长发展阶段和高峰保持阶段已过，再用就很难起到扬长的作用了。
4．善于开发、挖掘和培养人的特长
人的特长具有用进废退的性质，特长越是用它，它越能发展，越能增进它的优势；相反，如果不用它，它得不到增进发展的机会，久而久之，就会退化萎缩。
用人应懂得人的特长用进废退的道理，要善于在使用中开发、挖掘人的特长，促进人的特长发展。发现和看到人的特长而不使用，不仅是最大的人才浪费，而且也是对人才的一种可怕的压抑。
5．强中更有强中手
一个人的长处是相对其他人来说的，是通过比较才被人承认的。说某人在某方面优异、能干只是说相对地比他人表现得更好些，更突出些，并不能就此把某人的长处看做一方面最完美、某一领域最顶尖的要才。所谓“山外青山楼外楼”“强中自有强中手”就说明了特长相对性的道理。
认识了人的特长相对性之后，在挑选作用对象时领导者就要坚持择优原则，做到以特长取人，谁的特长突出，谁的才干最好，谁的能力最强，就任用谁。
