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第13章 了解员工心理需求,才能让员工为你做事

在人们的行为中,“需要”属于内在原因。在管理工作中,要想有效地调动人们的生产积极性,就必须研究人的需要,了解人的需要,并满足人们正当的物质与精神需要。只有这样才能充分发掘人的潜力,保证组织目标的实现。

世界上许多心理学家对人的需要作了大量的研究和探讨,总结出了许多关于需要的理论。其中具有代表性的、影响最广的是美国心理学家马斯洛提出的“需要层次论”,马斯洛把人类多种多样的需要归纳为五大类,并按照它们发生的先后顺序将其排列成五个层次。

(1)生理的需要

这是人类最原始、最低级,也是最基本的需要,如冷了要穿衣,饿了要吃饭,病了要有药物治疗,要有地方居住,要结婚生育,等等。这类衣、食、住、行等方面的需要,是人类赖以生存的基本生理需要。如果这些需要不能满足,人类就难以生存下去。从这个意义上讲,它是推动人们行动的强大动力。

(2)安全的需要

当一个人的生理需要得到基本满足以后,就会希望满足安全需要。人的安全需要也是多方面的,如劳动安全,不出工伤事故;职业安全,工作稳定;环境安全,免于各种灾害;生命安全,人身不受侵害;财产安全,个人财产得到保障;心理安全,避免不公正的待遇,等等。

(3)社交的需要

即社会交往的需要,其中包含两方面内容:一是爱的需要,即希望伙伴之间、同事之间的关系融洽,保持友谊与忠诚,能够相互信任和相互关爱;二是归属的需要,就是希望归属于一个集团或群体,希望成为其中的一员,并相互关心和照顾。

(4)自尊和受人尊重的需要

人们都希望自己有稳定的地位,希望有名誉、成就,并希望个人能力、地位及成就得到社会和他人的承认。尊重需要可分为两类:一是内部尊重,即人们希望在各种不同的情境中,自己有实力,能胜任,充满自信,能独立自主,有自尊心;二是外部尊重,即人们希望有地位,有威望,受到别人尊重、信赖以及高度评价。

(5)自我实现的需要

即最充分发挥自己的潜力,实现个人理想、抱负的需要。这是一种高级的精神需要。人总是希望最大限度发挥自己的能力,能够从事称职的工作,并在工作中做出成绩,在事业上有所作为,实现自身的价值。

马斯洛认为,上述五种需要是按次序逐渐上升的。当下一级的需要基本满足后,追求上一级的需要就成了驱动行为的动力。在一定时间内,人们往往是同时具有这五种需要,不过各种需要的强度是不同的,其中必有一种需要是最主要、最强烈的,也就是优势需要。例如,当一个人所有的需要都相对未满足时,则其中的生理需要就是支配人行为的优势需要,而其他四类需要只是作为陪衬;一旦生理需要获得适度满足后,较高一级的安全需要就会显得相对突出,成为优势需要;当安全需要得到一定满足后,较高一级的社交需要又成为优势需要……直至自我实现的需要成为优势需要。

马斯洛把五种基本需要分为高、低两级。生理需要、安全需要、社交需要属于低级需要,是通过外部条件使人得到满足的,如借助工资收入满足生理需要,借助法律制度满足安全需要等;尊重需要和自我实现的需要属于高级需要,是从内部使人得到满足的——一个人只有通过自己的努力,才能获得名誉和地位,也才能实现个人的理想和抱负,而且,人们对于尊重和自我实现的需要是永远不会感到完全满足的。管理者如果通过满足员工的高级需要来调动工作积极性,会具有更稳定、更持久的力量。

人的行为积极性是以需要为心理基础的。要激励员工生产、工作的积极性,就必须以员工的需要为基础。根据“需要”的理论,管理者在管理中应注意以下问题。

(1)真正了解员工的需求

在管理工作中,要真正调动起员工的工作积极性,就必须从员工的需要出发。能否准确地了解员工的需要种类和层次结构,就成为能否实现有效激励的关键。

了解员工的需要,表面看来似乎很容易,但实际并非如此。在美国,有人做过一个实验,实验者让工长分析工人都有什么需要,并按照需要的强弱进行排列,同时,也让工人根据自己的需要情况进行排列。结果,工长的排列是:

·高工资;

·工作稳定;

·升级;

·工作环境改善。

而工人自己的排列是:

·工作受到公正评价;

·与工友相处融洽;

·工作稳定;

·提高工资。

可见,工长虽然经常与工人接触,但并不真正了解工人的需要。

在我国,上海水产学院李小云同志也曾对这一问题进行过对比研究,根据他的调查,管理人员对员工各种需要的排列是:

·金钱需要;

·人际关系需要;

·尊重的需要;

·安全需要;

·发挥才能的需要。

而员工的自我认识是:

·金钱需要;

·人际关系需要;

·发挥才能的需要;

·尊重需要;

·安全需要。

这说明,我国管理人员对员工的需要情况有一定了解,但还缺乏准确性,管理人员对员工“发挥才能的需要”有认识不足的倾向。

因此,管理者要想准确了解员工的需要,必须下一番工夫。真正了解员工的需要,才能调动员工的积极性。

(2)侧重员工的优势需要,调动员工积极性

人的需要是多种多样的,但各种需要的强度不同。在激励过程中,只有从优势需要出发,才能最大限度地调动起员工的积极性。

一个厂子的领导看到厂区环境太差,而工人需要有一个良好的工作环境,就在厂区进行了美化,栽种了一些树木花草。本来以为环境的改善会使员工心情舒畅,进而提高工作的积极性,没想到却引起员工很大不满,甚至有些人故意损坏花草树木和美化设施。后来经了解得知,员工早就反映居住条件长期没有改善,很多住房年久失修,他们不明白,为什么厂里把钱花在美化厂区上而不花在改善住房上。厂领导分析,员工最迫切的需要是改善居住条件,调动积极性首先应该满足最迫切的需要。于是,厂里又拨了一笔钱专用于修缮住房,结果员工很满意,工作积极性有了明显提高。可见,激励能否从优势需要出发,效果会大不一样。

在现实中,人的需要是很复杂的,不同人的优势需要往往不同,管理者应对员工的需要进行具体分析,并根据情况区别对待。在这方面,有些企业总结出了一些成功经验。例如,九江动力机厂把员工分成三类:对于老工人,考虑他们子女正处在婚嫁年龄,对钱的需要是优势需要,因而工作有成绩就发给他们奖金;对中年女工,考虑她们上有老、下有小,家务缠身,时间对她们最宝贵,因而工作有成绩就给她们假期;对于青年工人,考虑他们爱玩爱交际,好奇心强,工作有成绩就组织他们到外地旅游,这种做法有效地调动起了全厂员工的积极性。

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