(一)目标要清楚、明确
在设置目标时，用双方都能理解的语言和术语来讨论在一定期限内要完成的主要任务。如果可能的话，让员工或流程负责人自己设置他们的目标，自己设置的目标对他们更富有价值。如果他们要求管理者为他们设置目标，管理者要创造出自由讨论的气氛，一起设置目标。定下工作目标以后，写成书面的备忘录，有助于他们自我检查。
一般组织目标的通病是叙述太笼统。所定目标虽应有一定的弹性，但是还要使目标具体化，例如，“销售额比上年增长5％”，“到2002年市场占有率应达到15％”等。高层的目标越具体，则组织基层制定目标的过程就越简单。
(二)目标要可评估
所设置的目标，要简单且易于评估，最好能用量化指标。譬如，维修流程的修理数量和返修比率、产品开发与设计流程的开发周期和可行方案、信贷部门的利润总额和利润率等。
如“在下一个计划年度把市场占有率提高5％”，这一目标是可衡量的，它使管理人员在年度中能衡量进展情况，并把实绩和预期目标相对照。
(三)目标要有相容性
一方面，个人目标要相容于流程目标，流程目标要相容于整个组织的目标；另一方面，流程之间、个人之间的目标要衔接。也就是说，一个流程目标的实现要有助于(至少不能妨碍)另一个流程实现目标。
(四)目标必须与在更高的组织层次上所设定的目标相一致
目标设定的进程从组织性层次开始，按等级制往下的连续水平上设定的目标，应当同更高组织层次上所设定的那些目标一致。个人的目标应当指出这个人必须完成些什么，这样便能最好地帮助他的工作单位实现它的目标。
(五)目标必须是具体的和富有挑战性的
具体的和富有挑战性的目标是创造高绩效的保证。一个富有挑战性的目标是那种只有当员工付出他们最大的努力才能实现的目标。
(六)目标必须是现实的和可实现的
尽管目标应该是富有挑战性的，它们还必须是现实的和可以实现的。一个目标的实现应当在雇员的控制之内，你必须保证雇员们具有为完成目标所必需的资源和职权。如果一个目标随后被证明是不可达到的或是不贴切的，那么它就应该被抛弃。
二、SSMART检测原则
目标管理的做法，是在前一年年底或当年年初，把年度目标订出来。建立有效的目标管理，需建立SSMART的检测原则。
SSMART的原则如下：
S-Stretch每项目标需要使自己在能力范围内再多做一点，若说达到一般目标是100分，那延展的满分就是110到130分。
S-Specific每项目标的制订，一定是特定的，而不是一个笼统概略性的。
M-Measurable每项目标必须要用量化的指标来评定。评量方法中，数字是最容易取得的，有些可以用数字来表达的，如多少营业额？多少百分比的市场占有率？多少利润？多少百分比的离职率？完成几次？有些是评定有／无的评量方法，如有没有客户抱怨？有没有开发成功第一批产品？是否上市？再接下来的评量方法，可借其他的途径取得，如客户服务满意调查报告、市场调查报告或员工工作满意调查报告等。
A-Achievable所有的目标虽是比能力范围再多一点，但一定要是能达得到的。在此，主管必须帮助员工检视目标的可行性，因为，达不到的目标，制定跟没制定结果是一样的。制定可行性不高的目标，员工第二年就觉得没意思了，主管再推，阻力反而会增加。
R-Relevant每项目标必须与其直接报告主管的目标相结合。
T-TimeBound每项目标设定好，除了要能量化评估外，还要在限定的时间内完成。
三、实施目标管理法的步骤
目标管理法主要有以下6个实施步骤：
1确定组织目标。制定整个组织下一年的工作计划，并确定相应的组织目标。
2确定部门目标。由各部门领导和他们的上级共同制定本部门的目标。
3讨论部门目标。部门领导就本部门目标与部门下属人员展开讨论(一般是在全部门的会议上)，并要求他们分别制定自己个人的工作计划。换言之，在这一步骤上需要明确的是：本部门的每一位员工如何才能为部门目标的实现做出贡献？
4对预期成果的界定(确定个人目标)。在这里，部门领导与他们的下属人员共同确定短期的绩效目标。
5工作绩效评价，对工作结果进行审查，部门领导就每一位员工的实际工作成绩与他们事前商定的预期目标加以比较。
6提供反馈。部门领导定期召开绩效评价会议，与下属人员展开讨论，一起来对预期目标的达成和进度进行讨论。
运用目标管理法的思路应该说非常简单明了，但在实际操作过程中，有可能会出现三个方面的问题：
1所确定的目标不够明确、不具有可衡量性是一个最主要的问题。例如，确定一种象“能够更好地从事培训工作”这样的目标是没有什么实际用处的。而象“使四名下属人员在本年度得到提升”这样的目标才是可以衡量的。
2目标管理法比较费时间。订立目标、对进展情况进行评价以及提供反馈意见都是十分耗时的，评价人每年在每一位员工身上至少要花费数小时的时间，这比你一次性地对每个人的工作绩效进行评价要费时得多。
3与下属员工共同确定目标的过程有时候会演变成为一场“舌战”，因为你想将目标定得高一些，而下属人员却千方百计地要把目标定得低一些。因此，了解工作的要求以及下属的能力是十分重要的。因为要想使目标对员工的工作绩效真正有推动作用，就必须使其不仅是公平的，而且是员工能够达到的。你对工作和下属人员的能力了解得越透彻，那么你对制定出来的目标就会越有信心。
四、客观的评价
作为一种绩效评估工具，目标管理得到了广泛地应用。许多研究认为，目标管理具有较高的有效性，它通过指导和监控行为而提高工作绩效，也就是说，作为一种有效的反馈工具，目标管理使员工知道期望于他们的是什么，从而把时间和精力投入到能最大程度实现重要的组织目标的行为中去。研究进一步指出，当目标具体而具有挑战性时，和员工得到目标完成情况的反馈以及当员工因完成目标而得到奖励时，他们表现得最好。
从公平的角度来看，目标管理较为公平，因为绩效标准是按相对客观的条件来设定的，因而评分相对没有偏见。
目标管理相当实用且费用不高。目标的开发不需要像开发行为锚定式评定量表或行为观察量表那么花力气。必要的信息通常由员工填写，由主管批准或者修订。
目标管理的另一个优点是，因为它使员工在完成目标中有更多的切身利益，对其工作环境有更多被知觉到的控制，目标管理也使员工及主管之间的沟通变得更好。
当然目标管理也有一些缺点，并存在若干潜在的问题，这里我们讨论其中的四个主要方面：
1尽管目标管理使员工的注意力集中在目标上，但它没有具体指出达到目标所要求的行为。这对一些员工尤其是需要更多指导的新员工来说，是一个问题，应给这些员工提供“行为步骤”，具体指出他们需要做什么才能成功地达到目标。
2目标管理也倾向聚焦于短期目标，即能在每年年底加以测量的目标。结果，员工们可能会试图达到短期目标而牺牲长期目标。例如，一个开发部的经理，由于要完成今年新产品开发的目标，可能会完全启用老员工而忽视新员工，这种行为会损害产品研发的未来前景(即长期目标的完成)。
3绩效标准因员工不同而不同，因此，目标管理没有为相互比较提供共同的基础。例如，为一位“中等”的员工所设置的目标可能比那些“高等”员工所设置的目标挑战性较小，两者如何比较呢？因为有这个问题，所以目标管理作为一种决策工具的有用性就受到了限制。
4目标管理经常不能被使用者接纳。经理不喜欢目标管理所要求的大量书面工作，另外，他们也许会担心员工参加目标设定而夺取了他们的职权，这样想的经理，就不会恰当地遵循目标管理程序。而且，员工也经常不喜欢目标带来的绩效压力和由此产生的紧张感。
平衡计分卡
企业经营不单单是为了利润。辛辛苦苦工作一年，除企业资产、收入、利润、收益率数字有了一些变化外，似乎还创造了更多的价值。这些价值也是企业发展所必须的。然而，在现行管理体系中，或者在多数人的习惯观念中，评价企业绩效的仍然是那些财务数据。
另一方面，传统的单一财务评价体系偏重有形资产的评估和管理对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力，这导致传统的单一财务评价体系已难以适应信息时代下快速变化的、不确定性和风险性日益增加的竞争环境。信息时代提高了无形资产管理对企业未来价值创造的地位与作用，因而对企业经营业绩的反映，不应仅仅体现在有形资产的管理及其管理的财务结果方面，还应包括企业无形资产的管理等多方面的内容。所以，这一时期，在原有利用单一财务评价体系的同时，越来越多的呼声要求重视和利用非财务指标进行经营绩效评价。
你是不是希望有这样一个绩效评估体系？
它能够：
1全面反映企业各个部门，包括营销部门的工作对企业绩效的整体影响。
2精确反映营销活动的绩效。
3反映各个部门之间的相互影响。
4使企业主观对企业的运营状况一目了然。
正是因为这样一些原因，西方很多学者以及实务界兴起的对平衡财务与非财务指标的综合绩效评估方法的研究，其中较有代表性的是由卡普兰和诺顿共同开发的名为“平衡记分卡”的绩效评估方法。他们通过对绩效方面处于领先地位的12家公司进行了为期一年的研究之后，推出了一套综合平衡指标和非财务指标的评价体系——BSC(Balanced Scorecard)，我们将之译为“平分卡”。该方法从四个角度关注企业绩效：顾客角度、内部流程角度、学习与发展与财务角度。这种新的绩效测评体系使高级经理们可以快速而全面地考察企业。财评指标，能揭示已采取的行动所产生的结果；用顾客满意、内部流程、学习与发展绩效测评指标来补充财务测评指标，而这三方面的活动又推动着未来的财务绩效。可以通过平衡记分卡的方法把公司的战略和使命转化成具体的目标和测评指标，建立一套更为全面的绩效评估体系。
一、满足需要的四个重要指标
为了操纵和驾驶飞机，飞行员需要掌握关于飞行的众多方面的详细信息，诸如燃料、飞行速度、高度、方向、目的地、外部气候，以及其他能说明当前和未来环境的指标。只依赖一种仪器可能是致命的。同样的道理，今天管理一个组织的复杂性，要求经理们能同时从几个方面来全面考察企业绩效。
平衡计分测评法能够满足经理的这种需要，因为它从四个重要方面来反映企业，为四个基本问题提供了答案：
1顾客如何看我们？(顾客角度)
2我们必须擅长什么？(内部角度)
3我们能否继续提高并创造价值？(创新和学习角度)
4我们怎样满足股东？(财务角度)
(一)顾客角度：客户如何看待我们
平衡计分卡要求指标应能反映真正与客户有关的各种因素。客户所关心的事情不外乎有四类：时间、质量、性能和服务、成本。
